Este documento apresenta um estudo de caso sobre a gestão de vendas de um supermercado de bairro na cidade de Cascavel-Ce. O trabalho foi desenvolvido como requisito parcial para a conclusão do curso de Graduação Tecnológica em Gestão Comercial da Faculdade Nordeste. O documento inclui uma fundamentação teórica sobre gestão de vendas e planejamento de negócios, uma análise do mercado e dos concorrentes, e uma pesquisa de mercado realizada com consumidores. O objetivo é avaliar

1. FACULDADES NORDESTE - FANOR
GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO COMERCIAL
CARLOS ANTONIO VIEIRA DA SILVA
GESTÃO DE VENDAS
Estudo de caso com supermercado de bairro
FORTALEZA - Ce
NOVEMBRO - 2011

2. CARLOS ANTONIO VIEIRA DA SILVA
GESTÃO DE VENDAS
Estudo de caso com supermercado de bairro
Projeto interdisciplinar apresentado ao curso
de Graduação Tecnológica em Gestão
Comercial, desenvolvido nas disciplinas de
gerencia de vendas, logística, gestão de
vendas, marketing empresarial e práticas de
negociação como requisito parcial para
avaliação do componente curricular.
Orientador: Pedro Paulo Câmara da Silva
FORTALEZA - Ce
NOVEMBRO - 2011

3. AGRADECIMENTOS
A Deus, primeiramente, por permitir o sucesso desse trabalho.
Aos amigos, Francisco e Veridiana Braun pela inestimável ajuda.
Ao meu orientador e professor, Pedro Paulo Câmara da Silva, pela orientação na
condução do trabalho.

4. SUMÁRIO
1
Introdução.............................................................................................7
1.1 Objetivo Geral....................................................................................7
1.2 Objetivo Específico............................................................................7
2
Fundamentação Teórica........................................................................8
2.1 A Teoria do Plano de Negócio..........................................................8
2.1.1
Afinal o que é Plano de Negócio....................................................8
2.1.2
A Importância do Plano de Negócio...............................................9
2.2 A Pesquisa de Mercado...................................................................11
3 O Plano de Negócio...............................................................................13
3.1 Visão Geral e Descrição da Empresa..............................................13
3.2 Produtos e Serviços........................................................................15
3.2.1
Produtos......................................................................................15
3.2.2
Serviços.......................................................................................16
3.2.3
O Cliente.....................................................................................17
3.3Mercado e Competidores................................................................20
3.3.1Condições para montar um supermercado de bairro na cidade de
Cascavel-Ce.........................................................................................20
3.3.2Competidores na cidade de Cascavel......................................20
3.4 Marketing e vendas.......................................................................22
3.5 Análise estratégica........................................................................23
3.6 Plano financeiro............................................................................24
3.6.1
Balanço patrimonial........................................................24
3.6.2
Demonstrativo do resultado do exercício.......................25
4 Pesquisa de Mercado.........................................................................27
4.1Análise e interpretação.................................................................27
4.2 Apresentação dos resultados........................................................27
4.3 Consumidores pesquisados...........................................................28
5 Conclusões..........................................................................................30
Referências bibliográficas..................................................................31
Anexo A.............................................................................................33
Anexo B.............................................................................................35

5. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 01 – Estrutura de Pesquisa de mercado.................................................12
Figura 02 – O alto e baixo valor agregado da concorrência 20........................21
Gráficos
Gráfico 01 – Comparação entre classes na hora de gastar com alimentação,
higiene e cuidados pessoais..............................................................................18
Quadros
Quadro 01 – Classificação das classes sociais no Brasil..................................17
Quadro 02 – Análise interna e externa da empresa..........................................23
Quadro 03 – Balanço patrimonial do supermercado Silva LTDA...................25
Quadro 04 – Demonstrativo do resultado do exercício...................................26

6. RESUMO
SILVA, C. A. V. Gestão de Vendas. 2011. 35f. Projeto Interdisciplinar. Faculdades
Nordeste, Fortaleza.
Este estudo tem como objetivo analisar e implantar em termos de empreendedorismo
um novo supermercado de bairro na cidade de Cascavel-Ce. O conjunto de metas
utilizado é composto de uma pesquisa bibliográfica com autores renomados e de uma
pesquisa de campo, com a aplicação de questionários com perguntas abertas e fechadas.
Os resultados serviram para identificar uma possível implementação e abertura de um
supermercado de bairro com conclusões satisfatórias aos objetivos da pesquisa.
Também foi avaliado o nível de atendimento dos supermercados atuais na cidade de
Cascavel-Ce e como um novo supermercado pode fazer para inovar, com o
conhecimento adquirindo no estudo das analise externa e interna do mercado varejista
na cidade estudada.
Palavras Chaves:

7. 1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivo geral
Avaliar a gestão de processos de vendas em empresas atuantes no mercado
nacional e o impacto que ela sofre no cenário micro e macro do ambiente externo.
1.2 Objetivo Específico
 Conhecer e entender um planejamento de vendas na organização;
 Conceituar ferramentas de gestão de vendas;
 Identificar a complexidade do tema gestão de vendas;
 Colocar em prática as ferramentas de atuação na gestão de vendas.

8. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a criação deste projeto, fez-se uma pesquisa bibliográfica baseada na
análise da literatura brasileira. Assim foi permitido obter informações sobre a situação
do assunto e conhecer as publicações existentes sobre o tema.
2.1 A Teoria da Gestão de Vendas
2.1.1 Afinal, o que é Gestão de Vendas?
Gestão de vendas é o carro chefe de qualquer empresa e passou por grandes
transformações nas últimas décadas. Agora o novo planejamento estratégico da força de
vendas passa pela mudança de perspectiva das empresas, com vista à conquista de
melhores vendas, através da criação de relações duradouras com a clientela. Essa
situação vai permitir a pesquisa e avaliação de clientes atuais e potenciais, um ganho de
conhecimento através do acompanhamento com base em propósitos válidos, na
confiança, na qualificação e no desempenho.
É importante entender que em um empreendimento comercial, seja ele de
pequeno ou grande porte, do atendente ao diretor, todos são vendedores,
independentemente da função que desempenham dentro do mesmo, assim a gestão de
vendas é algo crucial para o sucesso e manutenção da empresa.
Em seu manual de como elaborar um plano de vendas para sua empresa, o
SEBRAE1 deixa claro que:
É importante perceber que a função de vendas tem um papel
fundamental para o empresário, pois se trata do cartão de visitas da
empresa. O empresário deve sempre se perguntar: Como está minha
equipe de vendas, ela foi bem planejada? Todos estão trabalhando
para a satisfação do cliente? Será que meus vendedores sabem como o
cliente gostaria de ser atendido? (Como Elaborar um plano de vendas,
Pag. 11).
1
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

9. 2.1.2 A importância da gestão de vendas.
A atividade de gestão de vendas é extremamente necessária, sendo um
instrumento envolvido com a propaganda, promoção de venda, marketing e relações
públicas. A venda em si é entendida como uma comunicação direta dirigida a um grupo
de clientes qualificados e específicos e cabe ao vendedor transmitir e receber
mensagens.
Para cada segmento de mercado e tipo de negócio, a equipe de vendas é
treinada e socializada com o local e o produto a ser ofertado. Um ótimo desempenho da
equipe de vendedores é atingido através de programas de incentivos, que podem ser
oferecidos através de prêmios, bonificações, comissões; além de técnicas de liderança e
de marketing que direcione o esforço dos vendedores.
Para Cobra (2007), A venda moderna precisa agregar diversos recursos. E
para ser exercida em sua plenitude, são necessárias múltiplas competências e
habilidades, entre os quais saber vender é apenas uma. Essa necessidade observada pelo
autor mostra como essa preocupação em preparar bem seu funcionário é de grande
destaque para as empresas.
Cobra (2007) observa também que:
―... Portanto, as empresas de sucesso são aquelas que possuem equipes
de vendas motivadas e com muita garra para vender. No entanto,
apenas motivação não é suficiente; é preciso que o esforço da equipe
de vendas esteja direcionado estrategicamente para um bom e
diferenciado desempenho. E, para isso, é importante que as
recompensas recebidas — ou seja, o sistema de remuneração
da equipe de vendas — contemplem não apenas as metas de vendas,
mas também os objetivos de marketing, visando estimular vendedores
na busca de sua satisfação e da dos clientes.‖ (Cobra, Pag. 14)
É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e
formas de atuação para a conquista dessa importância na área de gestão de vendas. Só
assim é possível começar a entender e atender os clientes de forma mais coerente e
eficaz, diminuindo custos, gasto de tempo em um clima interno mais harmônico, no
qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades.

10. Entenda como é uma estrutura do plano de vendas:
1ª ETAPA: PLANEJAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
1.1 OBJETIVOS DA
EQUIPE DE
VENDAS
1.2 ESTRATÉGIA
DA EQUIPE DE
VENDAS
1.3 ESTRUTURA
DA EQUIPE DE
VENDAS
2ª ETAPA: GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
2.1 FUNÇÕES PARA
GESTÃO DE VENDAS
2.2 ESTABELECIMENTO
DE QUOTAS
3ª ETAPA: ATENDIMENTO E PASSOS DA VENDAS
3.1
ATENDIMENTO
3.3 ABORTAGEM
3.2 PRÉ-VENDA
3.5
DEMONSTRAÇÃO
DO PRODUTO
3.4 SONDAGEM
3.7 FECHAMENTO
DA VENDA
3.6 VENDA
ADICIONAL
4ª ETAPA: RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
4.1 COMO
CONHECER O
CLIENTE
4.2 COMO
DESENVOLVER
RELACIONAMEN
TO DE LONGO
PRAZO
4.3 RECURSOS
UTILIZADOS NO
PROCESSO DE
FIDELIZAÇÃO DO
CLINETE
Figura 1: Estrutura de um plano de vendas
Fonte: SEBRAE

11. 2.2 Objetivos na gestão de vendas
Uma empresa para sobreviver e crescer precisa ter objetivos, pois muitas
empresas são abertas todos os anos no mercado brasileiro, mas segundo o SEBRAE a
mortalidade é enorme. Mais da metade delas fecham depois do primeiro ano e apenas
um terço sobrevive após cinco anos. Dentre as principais causas desse insucesso estão: a
má gestão dos objetivos, ausência de planejamento, falta de controle orçamentário e
financeiro e erros corporativos.
O produto gestão de vendas tem como objetivo aumentar a eficácia do
processo comercial da sua empresa de forma a:
 Estabelecer um processo de vendas com metodologia;
 Estabelecer ações de melhoria dos pontos de vendas e vendedores;
 Aumentar o volume de vendas;
 Fidelizar o cliente;
 Implantar indicadores de desempenho.
Estes objetivos demonstram ao executivo comercial as providências para
organizar e manter uma equipe de vendas que esteja habilitada e motivada para realizar
e cumprir o plano de vendas.
O modelo integrado permite que se elabore um plano de vendas que
contenha as três dimensões necessárias ao seu sucesso. Análise, planejamento e
implantação são justamente o que vamos observar.
O site Grow Up elaborou um esquema que detalha muito bem como deve
ser estes objetivos no fluxo de gestão de vendas. Neste esquema tem como princípio a
análise do cenário, planejamento e implantação.

12. Esquema:
Análise de Cenário
Reunião de
start de projeto
Voz dos clientes
externos e internos
Reunião de escopo
Redesenho de
otimização do
processo
comercial
Análise base de
dados históricos
Voz dos
canais
de
vendas
Análise
de
mercado
Planejamento
Definição de
estratégias e metas
Validação
final com
gestores e
diretoria
Definição da
estrutura comercial
Definição de
indicadores
de
performance
Detalhamento
das ações de
otimização
proc. comercial
Implantação
Treinamento dos
canais de vendas
Performance
abaixo da
meta
Avaliação
periódica de
performance
Planejar ação de melhoria
ou correção
Implantação das
melhorias nos
processos e do
modelo de gestão
Figura 2: Fluxo da gestão
Fonte: Grow Up

13. 2.2 Planejamento de vendas
O gráfico acima mostra um exemplo parcial de como deve ser um
planejamento de vendas, mas sabemos que este assunto é muito complexo e para sua
total compreensão é aceitável um estudo mais detalhado do tema.
Para os autores Spiro, Rich e Stanton o planejamento é a primeira etapa de
gerenciamento das vendas. Vejamos a citação:
A primeira etapa no processo de gerenciamento de vendas é o
planejamento. Em seguida vem a implementação dos planos por meio
das operações de vendas. O processo termina com uma avaliação do
desempenho. O planejamento de vendas envolve o estabelecimento de
metas e a decisão sobre estratégias e táticas usar para alcançá-las.
(SPIRO, RICH E STANTON. PAG 347)
Para o consultor de varejo, Alain Winandy. O planejamento de vendas passa
por sete passos para o sucesso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Montar um calendário promocional;
Analisar ou montar um histórico de vendas;
Projetar a venda;
Projetar os resultados;
Conciliar vendas com resultados;
Detalhar o plano;
Controlar, avaliar e ajustar.
O Plano de Vendas deve ter, sobretudo coerência com a realidade do
mercado e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável. O plano de
vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir de focos de
mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos Comerciais é gerar
um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confiável e possível
de ser implementado.

14. 3 EQUIPE DE VENDA
3.1 Objetivos da equipe de venda
O principal objetivo da equipe de venda é vender, isso é claro e óbvio, mas
muitas empresas não preparam muito bem essa equipe de vendas para o mercado.
O foco principal para o sucesso da equipe de vendas é a escolha certa na
contratação da equipe de vendedores. Isso exige séria justificação e considerável
cuidado na seleção de pessoal. Embora consciente da escassez de tempo na operação
comercial moderna o empresário deve está presente ao selecionar uma equipe de vendas
de forma cuidadosa e sistemática, caso ele não esteja no poder da equipe de vendas
terminará pondo a perder todo o trabalho realizado. Por mais que organize e treine
homens cuja personalidade não se adapta a tarefa de vender, não os transformará em
dinâmicos e prontos os suficientes para o mercado.
É importante deixar claro para os vendedores quais são os objetivos a serem
atingidos e as obrigações que têm com a empresa. O controle da equipe deve ser feito
por meio de planejamento e organização. Com isso, será possível medir o desempenho,
identificar os pontos fortes e fracos e melhorar o que for preciso.
3.3 Estrutura da equipe de vendas
A estrutura da área de vendas de uma pequena empresa depende dos
seguintes fatores: dimensão da empresa; produto, ou serviço a ser comercializado;
especificidades do produto, ou serviço; grau tecnológico do produto, ou serviço;
dispersão geográfica dos atuais clientes; modelos de organização da equipe de vendas.
Na disciplina de gestão de vendas e representação comercial, vimos os
principais canais ao montar uma equipe de vendas. Exemplo:

15. Geográfico: Distribua os elementos da sua equipe pelas regiões mais relevantes. Cada
vendedor tem uma região, podendo vender todos os produtos da empresa. Os
vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e
conseguem gerir melhor os deslocamentos.
Produtos: Cada vendedor é responsável por um produto ou por um conjunto de
produtos da empresa. No caso da comercialização de produtos que exigem
conhecimentos técnicos específicos, os clientes têm que ser bem informados e o
vendedor não podem demonstrar ignorância sobre o que está vendendo.
Tipo de cliente: Se a empresa tem clientes diferenciados, que obrigue a diferentes
abordagens por parte do departamento, os vendedores devem se especializar nos ramos
de cada um deles. Por exemplo: a empresa pode ter pessoas que se dediquem apenas aos
atacadistas e outras só ao varejo. Esta é uma boa opção para se prestar uma maior
atenção às necessidades de cada tipo de cliente. Mas, se os clientes com características
semelhantes estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais
complicado.
Sistema misto: se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, o empresário
pode optar pela distribuição complexa por região/produto, região/cliente ou
região/produto/cliente.
Essa estrutura apresentada se mostra bem flexível para os vários tipos de
vendas e clientes que uma equipe de venda almeja para sua empresa.
Também é indispensável analisar cuidadosamente cada cliente, verificando
as compras médias e a última compra de cada um deles. A motivação da equipe de
vendas também, não pode ser deixada de lado.

16. 3.4 Medindo e gerenciando a equipe de vendas e os resultados obtidos.
No caso de uma equipe de Vendas, cabe a esta a responsabilidade ou
participação por aqueles que talvez sejam os principais objetivos de um negócio:
aumento da receita, aumento dos clientes, aumento da participação de mercado,
aumento da lucratividade com clientes, entrada em novos mercados e segmentos,
aumento do reconhecimento da marca, reposicionamento da marca, melhoria de
imagem, entre outros.
Para o consultor em negócios, Ricardo Karsten em seu artigo sobre
gerenciamento de vendas para o site Beringer Consulting:
As empresas mais formais (e mais organizadas) têm no seu processo
de planejamento a forma como envolver a equipe nos objetivos.
Geralmente, planos estratégicos e orçamentários são desenvolvidos ao
final de cada ano, com a definição de metas e planos de ação para o
exercício seguinte. Outras, mais informais, também têm suas
estratégias e planos, só que não elaborados de forma tão sistemática e
organizada.
As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para
questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo,
pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das
pessoas não está habituada.
Mostrar serviço em problemas do dia-a-dia é, para muitos, a forma como
justificam o seu valor para a organização. Em segundo lugar, estes planos são, na
maioria das vezes, incompletos, focados geralmente em metas.
Se para os gerentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e
alcançado, imagine para uma equipe de dezenas ou milhares de vendedores, dispersos
geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira
para trazer o planejamento para dentro da rotina das pessoas. Mesmo que se gerencie
continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que faz a coisa
acontecer é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Em alguns momentos
atinge-se bons resultados, talvez favorecido por um bom momento do mercado. Em
outros momentos, deixa-se a desejar.

17. 4 MARKETING
É graças ao marketing2 que a equipe de vendas está se aperfeiçoando,
repensando e redirecionando suas ações.
Houve um tempo em que essa estrutura nas empresas era cartesianamente e
bem definida. Cada departamento cuidava de suas atribuições, procurando realizar o
melhor trabalho possível, conferindo a segurança de que a soma das partes sejam num
conjunto bem sucedido.
Dentro deste contexto, o próprio organograma sinalizava a separação das
responsabilidades. E no seio de cada departamento, uma nova segmentação promovia a
divisão das tarefas. Este modelo perdurou até as companhias perceberem que seus
diversos departamentos nada mais são do que partes de um todo e que devem atuar de
forma integrada para atingir um objetivo comum. Um organismo vivo, no qual uma área
depende das demais, e onde o trabalho de um colega tem impacto sobre o desempenho
dos outros. É por isso que a palavra organismo pode ser bem aplicada. Porque se trata
de uma instituição que se organiza.
O marketing tem como atribuição construir relações perenes, conquistando e
preservando clientes. Para tanto, parte de um instrumento denominado planejamento
estratégico, principiando com uma série de pesquisas para conhecer o perfil e as
expectativas dos consumidores, determinando foco e posicionamento. Com um olho na
concorrência, busca a adequação do produto, ou melhor, do serviço prestado pelo
produto, a fim de notabilizá-lo por seus atributos. O objetivo é infiltrar um componente
psicológico na formação do preço, elevando o valor percebido pelo consumidor e a
rentabilidade do negócio.
Entre outros fatores, o marketing ainda atua sobre a logística, com a missão
de garantir a acessibilidade do produto aos interessados em adquiri-lo. E,
evidentemente, sobre sua comunicação, através de instrumentos como a propaganda.
2
Falaremos do marketing da empresa estudada, nos capítulos seguintes.

18. 4.1 Pontos importantes3 sobre o sucesso entre marketing e vendas.
1. Faça reuniões conjuntas.
Em reuniões do marketing, convide sempre um profissional de vendas para
participar, conferindo voz ativa ao convidado. Isso garantirá um ponto de vista
diferenciado nos debates.
2. Compartilhe experiências.
Leve um profissional do marketing como ouvinte ao visitar clientes. Isso lhe
permitirá ter uma nova visão do consumidor, diferente daquela manifestada nas
pesquisas de opinião.
3. Estimule a comunicação.
Muitas divergências surgem devido a ambiguidades e comunicação truncada.
Crie canais de diálogo, como cafés da manhã, ou eventos de integração. E
aproxime geograficamente os dois setores, instalando-os no mesmo andar ou em
salas adjacentes, a fim de favorecer o encontro entre eles.
4. Crie sistemas de remuneração cruzados.
Desenvolva instrumentos de remuneração variável que sejam comuns a vendas e
marketing para que ambos possam convergir metas.
5. Use o pós-venda para promover a união.
Forme uma equipe multidisciplinar para trabalhar especificamente as ações de
pós-venda. É uma estratégia fundamental do marketing para fidelizar clientes.
3
Informações tiradas dos slides da disciplina de práticas de negociação.

19. 4.2 Os 4Ps do Marketing
Os 4Ps têm por objetivo fazer com que os profissionais de marketing
lembrem-se de que a preparação para a venda (o marketing) não se restringe somente ao
produto, e para que a venda tenha a possibilidade de ser efetuada há que se
preocupar com um todo: os 4Ps.
• Produto: A escolha do produto, ou serviço, a ser oferecido deve ser o ponto de partida
para uma jornada próspera. Digo isso porque a alma de qualquer empreendimento é o
que ela tem para oferecer ao cliente. Deve-se prestar atenção no mercado e nunca
ignorar
suas
variáveis
aquecedoras.
• Preço: Quanto você deve cobrar por seu produto? Isso depende. Se seu negócio for,
por exemplo, o de locação de vídeo e DVD, deve ser o mínimo possível. Se tiver uma
banca de revistas, será o mesmo que em todas as outras. Contudo, se tiver uma
joalheria, o preço agrega valor ao produto, indicando seu nível. A definição do preço
deve ir ao encontro do seu produto e da realidade do seu consumidor em potencial.
• Promoção: Este é um sinônimo de divulgação do produto. É indispensável para
garantir que o consumidor veja o que você oferece como primeira alternativa quando
pensar na categoria. Para entender o poder da promoção, basta perguntar: quando pensa
em palha de aço, que marca vem à sua mente
• Ponto: Dos quatro elementos do composto de marketing, esse é o mais importante,
pois na verdade é que no preço todos podem abaixar, produto todos podem ter, e em
promoção todos podem investir. Para manter clientes fiéis, você precisa de tudo isso,
mas é o bom ponto de venda que servirá para fazer a diferença. O cliente que se sente
bem em seu espaço, retorna sempre, e indica sua loja aos amigos.

20. 5 CLIENTES
5.1 Clientes, o foco principal
Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que os
satisfaçam. Para isso é preciso que os administradores conheçam o mercado em que a
empresa está inserida e saibam por meio de pesquisas e demais instrumentos de
comunicação seus anseios e necessidades.
Segundo Godri (2010, p. 17) "Propaganda é apenas 1% do processo de
Marketing, o contato do dia-a-dia é o que realmente importa". Dessa forma, os clientes
devem ser identificados, compreendidos e trabalhados, buscando a satisfação e a
fidelização como instrumentos de fortalecimento no mercado.
No livro Administração de Marketing de Philip Kotler, são lançadas duas
figuras. Na primeira, o organograma tradicional mostra a alta administração no topo da
pirâmide e na segunda, os administradores acreditam que o cliente é o único centro de
lucro da empresa.
Alta
Administração
Gerência
Pessoal de Linha
Cliente
Cliente
Pessoal de linha
Gerência
Alta
Administração
Figura 3: Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna
Fonte: Administração de Marketing

21. 5.2 Qualidade no atendimento
A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a
empresa produtiva e competitiva no mercado, e esta realidade é apontada como positiva
em todos os níveis organizacionais.
Como já vimos anteriormente, as empresas modernas e atuais colocam os
clientes no topo do organograma da empresa, pois desta forma, os funcionários
conseguem assimilar a importância do mesmo para a permanência da organização no
mercado.
Para um bom atendimento deve-se evitar a demora, tanto no atendimento
pessoal, como no caso de telefone, sendo que no telefone, a empresa deve evitar deixar
o consumidor na linha de espera por muito tempo. Isto porque o telefone é um excelente
instrumento de comunicação com os clientes, mas deve ser utilizado de forma adequada,
pois um atendimento ruim pode fazer com que o cliente passe para a concorrência.
É importante citar que todas as empresas precisam oferecer um atendimento
de qualidade, como o objetivo de satisfazer seus clientes e permanecer ativa no
mercado, sobre isso se observa que a qualidade no atendimento é a principal fonte de
satisfação do cliente e, cabe a organização trabalhar para que esta satisfação seja
alcançada.

22. 5.3 Satisfação do cliente
A realidade do mercado evidencia a competitividade que as empresas estão
inseridas. Neste sentido, a satisfação do público-alvo ganhou maior importância no
contexto da gestão, visto que possibilita a conquista e fidelização dos clientes.
A satisfação dos clientes é alcançada a partir de diversas ações que as
empresas precisam executar, assim, oferecer produtos e serviços de qualidade, além de
preços e prazos são alguns pontos que podem influenciar na satisfação.
A definição de Kotler (2006, p. 53) para satisfação é: "...o sentimento de
prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa."
Cliente satisfeito é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é
produzida por toda uma organização, por todos os departamentos, todas as funções e
todas as pessoas. Entre os clientes se incluem também os compradores externos de bens
e serviços de organização, fornecedores, funcionários, gerentes e supervisores.
A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto que faz o cliente
retornar, por isso, a satisfação do cliente tem que ser o motivo maior, pois estes quando
satisfeitos são mais do que simples consumidores ou clientes, mas, parceiros comerciais
e advogados que defendem a empresa e fazem propaganda para amigos e familiares.

23. 6 A EMPRESA
6.1 A visão geral e a descrição da empresa
Hoje com a economia crescente, percebe-se que grandes marcas
supermercadistas estão expandindo suas franquias para países desenvolvidos e
emergentes. No Brasil, Carrefour é um exemplo disso. Já os supermercadistas
brasileiros estão fazendo fusões para tentar manter a qualidade e competir com quem
vêm de fora, os pequenos também fazem associações para competir com os que têm
dimensões maiores.
E os supermercados de bairros? Como fazem? Os supermercados de bairro
têm um diferencial porque trabalham com a conveniência de estarem sempre muito
próximo de seu cliente, conquistando assim um relacionamento duradouro e ajudando
no processo de fidelização. É por certo que tem um espaço físico menor, custo
operacional baixo, mas oferece tudo que o consumidor necessita em um pequeno
espaço.
De acordo com uma pesquisa realizada pela ABRAS4, a proximidade do
estabelecimento com a casa ou trabalho é o fator mais importante para o consumidor
escolher frequentar um determinado supermercado.
O que se observa muitas vezes em pesquisa como esta, é que para o
consumidor não importa apenas o espaço físico, instalações e preços dos produtos, mas
também procuram acima de tudo, o aspecto emocional e o relacionamento com os
funcionários e o empresário do estabelecimento.
Nosso supermercado será voltado para pessoas com renda média entre
R$726,26 a R$2.012,67 conhecidas popularmente como classe C1 e C2 5, tendo em vista
seus hábitos de consumo e o que gostariam de comprar no estabelecimento comercial.
O estabelecimento sairá com o nome social de Supermercado Silva LTDA e
terá produtos diversificados entre material de limpeza, higiene pessoal, chegando até ao
produto principal: alimentos.
4
5
Associação Brasileira de Supermercados
O quadro de classificação das classes sociais será visto nos anexos.

24. A escolha por Silva como sendo o nome do supermercado não foi à toa, pois
Silva é sobrenome de muitos brasileiros da classe C1 e C2. Nossa missão é sempre
respeitar nosso cliente, trazendo produtos de qualidade e melhorando nossos serviços 6 a
fim de obter uma satisfação de compra logo no primeiro dia de sua ida ao
supermercado, pois priorizamos a primeira impressão que o consumidor terá do
empreendimento de médio porte.
Por termos experiência prévia no ramo escolhido, as chances de sucesso são
grandes, assim evitaremos erros básicos e conseguiremos um melhor desempenho da
equipe de trabalho.
O marketing7 terá três etapas voltadas, no inicio, para moradores da
vizinhança do Supermercado Silva LTDA, ao público que compra em minimercados e
clientes de mercearias. Na segunda etapa abordaremos clientes como um todo na cidade
de Cascavel e na última etapa envolveremos clientes de municípios vizinhos.
6
7
Abordaremos sobre produtos e serviços no decorrer do projeto
Abordaremos marketing no suceder do projeto

25. 6.2 Produtos e serviços
O que difere um supermercado de bairro para os demais do ramo varejista é
a facilidade que o empreendedor tem sobre o cliente em entender o seu hábito de
consumo. Assim os supermercados de bairro conseguem oferecer com mais facilidade
um atendimento personalizado, conseguindo tornar perceptiva a cultura regional e
suprindo a loja com produtos mais adequados ao seu público.
6.2.1 Produtos
O mix de produtos tem que ser bem variado, mas não basta para conquistar
o público. A forma como o produto é apresentado e distribuindo no supermercado
também é outro meio de influenciar diretamente na venda do produto. Essa distribuição
tem que ser bem feita, pois a percepção visual do consumidor faz que o produto seja
analisado, manuseado e em consequência colocado no carrinho.
No Supermercado Silva LTDA, o mix de produtos seguirá critérios de
disponibilização, que vai desde a marca líder, uma sub-líder e até uma terceira opção de
produtos mais baratos, ambas promovendo giro e lucratividade. No decorrer do
empreendimento o supermercado tentará introduzir sua marca própria, pois de acordo
com uma pesquisa da ABRAS, o mercado de marcas próprias vem crescendo no país e
já representa 6% da venda de produtos.
Normalmente os produtos de marca própria são aqueles mais usados pelo
consumidor, é o caso do leite em pó, café, arroz, óleo, macarrão e alguns produtos
perecíveis. A ABRAS concluiu também que entre 60% e 70% dos supermercados
brasileiros já oferece produtos com marcas próprias.
As marcas próprias serão o ponto crucial para a conquista do público da
mercearia e do minimercado, pois o preço varia entre 10% a 20% inferior, com isso será
um atrativo a mais para a fidelização desse futuro cliente.

26. 6.2.2 Serviços
Com a globalização no setor varejista, muitas empresas entraram no
mercado brasileiro adquirindo pequenas e médias redes nacionais, mas encontraram
problemas, pois não compreenderam das necessidades do consumidor brasileiro. Ao
tentar implantar um modelo de serviço pronto que vinha de seu país de origem,
encontrou dificuldades por causa da cultura diferente e particularidades regionais.
Nos supermercados de bairros o mix de serviços também é uma
preocupação para o alcance de padrões elevados no atendimento ao cliente, além da
capacitação e treinamento profissional dos funcionários e gerentes bem como na
elaboração de estratégias de fidelização.
No quesito serviços, os supermercados têm que oferecer não apenas um
bom atendimento mais:
Entregar o produto da compra na casa do cliente;
Estacionamento
Serviço de troca de mercadoria, caso seja necessário
Orientar o cliente já na porta da loja;
O empacotamento dos produtos no check-out;
Carregadores para levar os produtos;
Terminais de caixa eletrônico;
Cartão de fidelidade.
Outra ação que vale pontos para a imagem do supermercado é a interação
que o mesmo tem com a comunidade que o cerca. Adoção da praça que fica próximo ao
estabelecimento é uma boa ideia. Passa uma imagem de preocupação com o bairro e
com os moradores. Promover ou patrocinar festas regionais como, por exemplo, as
festas juninas também é uma ótima pedida.

27. 6.3 MERCADO E COMPETIDORES
Os supermercados de bairro correspondem a uma nova realidade do
mercado local que está conquistando espaço, confiança e fidelização dos seus clientes e
fornecedores. Isso tudo é constatado nas pesquisas e nos consumidores que vem
frequentando mais o formato de lojas de bairros e de pequeno varejo alimentício.
Mas como tudo tem seu preço, os consumidores têm exigido cada vez mais
que o comércio supra seus anseios, pois os mesmos estão se tornando mais exigentes. O
resultado dessa exigência é um forte investimento por parte dos supermercados de
bairro com treinamento e padronização do serviço.
No caso do Supermercado Silva LTDA, essa padronização seria uma coisa
mais individualizada e não tentar seguir a padronização universal do mercado, assim o
consumidor perceberá e lembrará do Supermercado Silva LTDA com facilidade.
6.3.1 Condições para montar um supermercado de bairro na cidade de CascavelCe
De acordo com os primeiros resultados do último senso de 2010, Cascavel
tem uma população de 66.124 pessoas, desse total, a grande maioria da população mora
na sede.
O município alcançou no último ano com o PIB um total de
R$370.996.000,00 e em consequência uma renda per capita no valor de R$5.537,09. Os
informativos do IBGE8 afirmam que o município é o oitavo dentre os quinze mais ricos
municípios do Ceará, em se tratando da renda interna per capita.
Cascavel possui um pequeno pólo industrial, mas de acordo com o relatório
anual do tribunal de contas do estado, teve um lucro de US$ 128,1 milhões em 2009
com exportações de couro, ficando na quarta posição dos municípios cearenses. Já em
2010 a cidade obteve um aumento de 8,18% na geração de empregos, perdendo apenas
para Fortaleza e Sobral, primeiro e segundo respectivamente. O turismo, a pesca e o
artesanato são outras opções de renda. Já o comércio informal é muito forte, pois a
cidade tem a maior e mais popular feira do litoral leste.
8
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

28. 6.3.2 Competidores na cidade de Cascavel.
No município de Cascavel existem um supermercado convencional, três
supermercados de bairros, e o resto é composto de minimercados e mercearias.
Apesar de a concorrência ser pequena, notamos que na cidade os
estabelecimentos trabalham praticamente com o mesmo esquema de tratamento com o
cliente, os preços são praticamente os mesmos, pouco nível tecnológico, as promoções
são raras e não trazem atrativos especiais, além de não existir uma integração com a
comunidade em que a empresa está inserida.
São observações assim que se percebem num cenário atual bem propício
para a criação e implantação de um novo supermercado.
De acordo com brandME Consultancy & Advisoring uma forma prática
para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado
versus sua participação de mercado.
Alto Valor Agregado
Concorrentes com
bom custo benefício
- Participação de mercado
- Alto volume
- Reconhecimento da marca
Premium
- Tecnologia
- Marca desejada
- Produto inovador
- Benefício relevante
Concorrentes que
vendem preço
Concorrentes
desposicionados
- Despreza rentabilidade
- Baixa retenção de clientes
- Baixa qualidade de forma geral
- Baixo volume de vendas
- Sem estratégia bem definidas
Baixo Valor Agregado
Figura 4: O alto e baixo valor agregado da concorrência.
Fonte: brandME Consultancy & Advisoring

29. 6.4 MARKETING NO SUPERMERCADO SILVA
Notamos que na cidade de Cascavel, o marketing nos supermercados é
praticamente resumido para o próprio estabelecimento e em outros casos em veículos de
comunicação como rádios locais.
O Supermercado Silva LDTA, acredita que uma boa estratégia de marketing
seja um ponto crucial para a conquista do consumidor. Lembramos que o supermercado
tem que atuar em pontos importantes na hora do marketing como:
Preço: Só se conquista preço bom se adquirimos produtos mais baratos nos
fornecedores, mas sempre lembrando que apenas preço baixo não basta para atrair o
consumidor, pois será preciso que todos os elementos do composto varejista sejam
analisados e aplicados para atrair clientes fiéis.
Localização: A localização da empresa também é um ponto importante que
deve ser observado e avaliado por nós, visto que alguns concorrentes estão em pontos
estratégicos de acesso, o que facilita, entre outras coisas, a identificação de uma
empresa. Caso não consiga um ponto com boa localização, se busca adequar o
estabelecimento para o conforto do cliente com uma boa infraestrutura física.
Propaganda: Sabe-se que propaganda em rádio e TV é caro, mas o custo
benefício compensa, pois poderá mobilizar um maior número de clientes, inclusive as
donas de casa.
Fora a TV e o rádio, utilizaremos carro de som para anunciar promoções e
entregando panfletos com indicação de produtos e preços. fazendo que levando consigo
o material de publicidade para dentro da loja, o cliente ganha descontos em alguns
setores do estabelecimento.

30. 6.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA
É através da análise de estratégia que se mostra como as oportunidades e
ameaças externas podem ser ajustadas com as forças e fraquezas internas da empresa.
No quadro abaixo definimos as características, tanto internas como externas,
buscando atender ao diagnóstico estratégico:
ANÁLISE INTERNA
FORÇAS
FRAQUEZAS
- Possibilidade de oferecer serviços
- Localização pode ser uma fraqueza inerente.
personalizados de acordo com a necessidade
do cliente.
- Poucos recursos financeiros.
- Capacidade de manter promoções semanais.
- Interesse em adquiri novos conhecimentos.
ANÁLISE EXTERNA
- Divulgação
- Parcerias ruins com alguns fornecedores.
- Mercado em crescimento
- Financiamento bancário com juros altos.
- Fidelização de clientes
- Localização em um ponto muito afastado da
circulação de pessoas.
- Possibilidade de alavancar o negócio com
estratégia de marketing
Quadro 02: Análise interna e externa da empresa

31. 6.5 A IMPLEMENTAÇÃO DA CÉLULA DE GESTÃO DE VENDAS
Nesta etapa iremos descrever alguns processos operacionais que
estaremos colocando em prática no estabelecimento além do marketing já falado
aqui anteriormente:
6.5.1 Logística
Durante os últimos anos, ocorreram mudanças no comportamento e
expectativas dos consumidores. Alterações na percepção de preço, qualidade, serviços e
marcas, aliadas à crescente concorrência em todos as etapas da cadeia de suprimentos,
tem resultado em sensíveis mudanças no setor de consumo.
Os clientes passaram a comprar de forma muito mais homogênea no tempo
e estão mais conscientes dos valores relativos dos produtos, isso leva a redução de
custos e aumento de margens de todos os participantes da cadeia.
Neste sentido, a eficiência logística das empresas faz a diferença em um
ambiente de competição.
Para Coronado (2006, p.9):
― ...Após a estabilização da moeda no Brasil, o fator de otimização na
cadeia de suprimentos é o sistema puxar – o consumidor final passou a
determinar os preços que deseja pagar pelo produto ou serviço, com
lotes de compras menos (econômico) e com maior freqüência – que
provoca dessa maneira reestruturações do setor varejista no que tange
à seleção de seus fornecedores...‖
A seguir um esquema básico de como se daria todo o processo de logística
no Supermercado Silva LDTA:
Matéria-Prima
Fornecedores
Atacadista
Varejo
Consumidor
Figura 5: Passo-a-passo da logística
Fonte: Próprio autor

32. 6.5.2 Preficicação
A formação de preços é muito mais do que o simples processo de acumular
custos e acrescentar uma margem de lucro. Com muita frequência, a formação de
preços é tratada de forma simplista, sendo o maior cuidado não deixar escapar nenhum
item do custo.
Para que o preço calculado produza consequências satisfatórias no curto,
médio e longo prazo, alguns princípios devem ser observados. É importante lembrar que
erros no processo de formação de preços podem não ter efeitos negativos sobre a
empresa apenas no curto prazo. A longo prazo, esses erros trarão consequencias de
alguma forma.
O site IEF9 (Instituto de estudos financeiros) elaborou os principais
princípios a serem observados na formação de preço. Vejamos:






Distribuição dos custos comuns entre produtos e serviços;
Volume de produção para cálculo do custo unitário;
Tributação;
Tratamento dos custos variáveis não padronizados;
Inclusão de todos os custos de oportunidade;
Distorção do objetivo da formação de preços.
O processo de formação de preços é abrangente e complexo e, por isso,
bastante desafiador. A não aceitação desse fato conduz habitualmente a decisões
erradas. Em muitos casos, as conseqüências de decisões erradas de preço não se fazem
sentir de imediato. É exatamente nesse ponto onde a precificação incorreta pode ser
mais danosa para a empresa é por isso que um bom estudo de preço e como elaborá-lo
torna o principal objetivo no estabelecimento.
9
http://www.ief.com.br/forpreco.htm

33. 6.5.2.1 A precificação de preço no Supermercado Silva Ltda
O estabelecimento trabalha com preços já elaborados e fornecidos pelos
fornecedores, mas o supermercado trabalha juntos com os representantes o menor valor
do produto para repassar ao cliente, com isso o próprio estabelecimento sai ganhando
em termos de concorrência. Quanto menos valor repassar ao consumidor final, mas
clientes este estabelecimento ganha.
A precificação ocorrerá no momento que o supermercado lançar seu produto
próprio, pois como já mencionado aqui, o produto próprio tem uma margem reduzida de
cerca de 20% do valor se comparado aos outros produtos de marcas conhecidas.
Essa oportunidade de colocar sua marca própria no mercado faz com o que
o estabelecimento ganhe cada vez mais o cliente de baixa renda. Algo importantíssimo
para um comércio localizado em uma cidade de porte pequeno, onde a maioria da
população ganha apenas um salário ou um pouco mais.
Esse trabalho realizado pela marca própria de reduzir o preço final do
produto é o que Assef (2006) fala ser, uma concorrência perfeita pelo simples fato dos
concorrentes também irem atrás do declínio dos preços dos concorrentes.
Ao trabalhar com marca própria, vamos elaborar alguns preços de forma
bem resumida, só a ponto de base.
Exemplos de como precificar os preços em produtos de marca própria,
tirando como base o arroz, que é um dos principais produtos da sesta básica.
MARKUP: É a margem da receita de vendas (faturamento) sobre os custos
diretos de produção. Essa margem deve ser tal que permita à empresa cobrir os custos
diretos (ou variáveis), os custos fixos e a parcela desejada de lucro da empresa.
Dados:
PV = PC x ( 1 + M% )
PC = 1,50
PV = 1,50 x (1 + 0,20 )
M% = 20%
PV = 1,80
Ou seja, pelo resultado MARKUP, um produto de marca própria a ser
comercializado pelo supermercado silva Ltda, depois dos custos de produção, terá um
valor final de R$1,80.

34. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: É o valor que sobra das vendas,
menos o custo direto variável e as despesas variáveis. A margem de contribuição
representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro líquido.
Utilizaremos para o cálculo de contribuição da margem os mesmo valores
utilizados no planejamento MARKUP.
PV = PC + M% x PV
PV = M% x PV = PC
PV = ( 1 – M% ) = PC
PV x ( 1 – M% ) = PC
{ PV = PC / ( 1 – M% )}
Dados:
PV = PC / ( 1 – M% )
PC = 1,50
PV = 1,50 / ( 1 – 0,20 )
M% = 20%
PV = 1,50 / ( 0,80 )
PV = ?
PV = 1,875
Como o valor final da margem foi um número quebrado, o estabelecimento
pode redondar para R$ 1,88 ou buscando um produto mais barato o possível, para
R$1,87.
Elaborado o produto, agora embutiremos o ICMS (Imposto sobre
Circulação de Mercadorias) nas mercadorias.
PC = 1,50
PV = PC – PC x ICMS entrada / 1 – M% - ICMS venda
M% = 20%
PV = PC – ICMS entrada / ( 1 – M% - ICMS venda )
ICMS entrada = 17% PV = 1,50 – 17 / 1 – 0,20 - 0,17
ICMS venda = 17% PV = -15,50 / 0,63
PV = ?
PV = - 24,60
Já sabendo o valor a ser cobrado, vejamos com base nas regras de apuração
de lucro: Regra real e regra do lucro presumido. Por último utilizaremos o ponto de
equilíbrio.