O documento descreve um estudo de caso realizado em uma empresa atacadista para estimar parâmetros de ressuprimento e calcular a Quantidade Econômica de Pedido (QEP) para reduzir custos de estoque. O estudo selecionou 10 itens para estimar seus custos de pedido e armazenagem, calcular a QEP para cada um e comparar os custos com a quantidade atualmente usada, identificando potencial economia de R$53.028,99.

1. Custos de Estoques e Parâmetros de Ressuprimento: Estudo de Caso em um Atacadista
Autoria: Felipe Carnielli Cesconeto, Marcelo Sanches Pagliarussi
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma empresa
de atacado para utilizar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP). Os resultados
obtidos foram comparados com as quantidades que estão sendo atualmente utilizadas pela
empresa nas situações de compra. Para alcançar este objetivo, foi conduzido um estudo de
caso em uma empresa atacadista de médio porte situada no Estado do Espírito Santo que
possui cerca de quarenta representantes comerciais distribuídos pelos Estados de Rio de
Janeiro, Bahia e Espírito Santo. Utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas com funcionários
e com o proprietário, observação sistemática, e pesquisa documental visando coletar dados do
sistema de informações da empresa, uma vez que esta possibilitou acesso irrestrito às
informações. Como resultado a principal contribuição do estudo foi mostrar uma forma viável
de estimar os parâmetros e calcular o lote econômico de compra. Além disso, utilizando estes
lotes encontrados a empresa pode economizar cinqüenta e três mil e vinte e oito reais por ano.
Como não foram encontrados estudos empíricos anteriores relacionados à estimativa dos
parâmetros necessários ao cálculo da quantidade econômica de pedido, sugere-se a realização
de novos estudos de campo que permitam avaliar a capacidade de generalização dos
resultados obtidos aqui.
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo teve como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma
empresa de atacado para aplicar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP), que
tenta determinar custos representativos de pedidos e de manutenção de estoque e então
otimizar decisões de pedidos, com base nesses custos (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON,
2002).
Estoque, entre as inúmeras definições, também pode ser definido como qualquer
recurso armazenado (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Uma empresa atacadista
caracteriza-se pelo atendimento às necessidades de varejistas, suprindo-os com estoque
desejado pelos mesmos a partir de seus próprios estoques acumulados. É do fluxo de seus
estoques para o estoque destes varejistas que o atacadista extrai seus resultados. É perceptível,
portanto, a importância e impacto do nível do estoque do atacadista sobre o seu lucro, pois ele
constantemente enfrenta o trade-off entre nível de serviço e custo de estocagem.
Neste trabalho analisa-se uma empresa de atacado que possui cerca de 2.300 itens em
estoque nas mais variadas classificações, dentre as quais pode-se citar alimentos, limpeza,
perfumaria, higiene pessoal, entre outros. A empresa atua em todo Espírito Santo, sul da
Bahia e norte do Rio de Janeiro com quarenta representantes comerciais.
Não foram encontrados estudos anteriores aplicando o conceito de quantidade
econômica de pedido em situações reais. Este fato pode ser explicado pela dificuldade de se
obter todas as informações para estimar os parâmetros. As empresas utilizam essas
informações internamente para tornar suas atividades mais eficientes, porém não tem
incentivos para divulgar tais informações ou permitir que sejam realizados estudos de caso.
Devido a estes fatores há uma ausência de estudos neste sentido.
Para ser viável utilizar a fórmula da QEP os parâmetros contidos nesta fórmula foram
estimados com estudo de campo feito na empresa. Como a empresa possui muitos itens foram
escolhidos dez destes itens com base em alguns parâmetros descritos posteriormente.
1

2. Estimados os parâmetros pode-se aplicar a fórmula da QEP e calcular o custo de
estocagem. Utilizando o tamanho do lote de compra definido pela QEP e a quantidade atual
praticada pela empresa compara-se um custo com o outro e analisa-se a economia da empresa
ao utilizar o lote econômico de compra.
A principal contribuição deste trabalho está em avaliar a aplicabilidade das
proposições relacionadas à quantidade econômica de pedido em um contexto real, ou seja, se
as premissas assumidas para estimar os parâmetros são aplicáveis à realidade.
Os resultados obtidos indicam que a quantidade econômica de pedido ficou próxima
ao que é praticado pela empresa. Utilizando deste estudo a empresa poderá ter uma economia
de R$ 53.028,99, levando em consideração os dez itens estudados e os parâmetros estimados.
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
A fórmula da quantidade econômica de pedido (QEP) é uma das que aparecem com
maior freqüência nos textos de administração da produção. Apesar de alguma controvérsia,
seu desenvolvimento é atribuído ao trabalho de Harris (1913). Basicamente, a fórmula da
QEP foi desenvolvida para fornecer uma regra de decisão relativa à quantidade de um item
que deve ser encomendada ou produzida, de modo a minimizar a soma dos custos anuais de
reposição e de armazenagem (ARNOLD, 1999; ZINN e CHARNES, 2005). Seu
desenvolvimento se baseia nas seguintes premissas (ROACH, 2005):
• A demanda para o item é contínua e constante;
• O processo opera indefinidamente;
• Não há restrições de capacidade de pedido ou de armazenagem;
Outras três premissas foram posteriormente foram relaxadas para desenvolver
variações da regra básica (ROACH, 2005), as quais são:
• A reposição ocorre instantaneamente;
• Não são permitidas faltas de estoque;
• Os custos não variam com o tempo e a quantidade;
A fórmula da QEP deriva da equação:
Em que:
Ct = Custo total anual
Cp = Custo de colocação do Pedido
D = Demanda anual em unidades
Ce = Custo total de manutenção de uma unidade em estoque
i = Custo unitário anual de armazenagem, expresso em decimais
Derivando esta equação e igualando a zero para poder minimizar o custo tem-se:
Portanto:
2

3. Logo:
Pode-se facilmente verificar que a condição de segunda ordem para que o valor de
QEP seja mínimo é satisfeita para todos os valores positivos de Q.
Brimberg e Hurley (2006) mostraram, por meio da análise das condições de KuhnTucker, que o tamanho ótimo de pedido é constante, dadas as premissas do modelo. Aucamp
(1987) mostrou que a separação dos custos de armazenagem em dois componentes, o custo de
capital e o custo de armazenagem propriamente dito não altera o resultado da otimização.
Intuitivamente, tem sido observado que o custo incorrido por unidade de tempo
quando uma quantidade Q diferente de QEP é adotada é bastante insensível a esta escolha. A
partir da equação básica, é possível demonstrar que os custos totais variam proporcionalmente
à raiz quadrada da relação Q/QEP. Dobson (1988) estendeu a análise para os outros
parâmetros, a fim de demonstrar que o custo total de estoque é razoavelmente insensível a
variações nos outros parâmetros da fórmula. O autor mostra que o valor esperado dos custos
anuais totais de estoque varia muito pouco mesmo quando os parâmetros variam de acordo
com uma ampla variedade de distribuições comuns.
Detalhando os componentes da fórmula, o primeiro parâmetro a ser estimado é o custo
de colocação de pedido (Cp), o qual é divido em quatro componentes (RITZMAN,
KRAJEWSKI, 2005):
- Custo de controle
- Custo de preparação e desmontagem
- Custo de capacidade perdida
- Custo de pedido de compra
O custo de controle é o custo e o esforço anual despendidos no controle da produção
que dependem do número de pedidos emitidos, e não da quantidade pedida (ARNOLD,
1999).
O custo de preparação e desmontagem é o custo incorrido cada vez que um pedido é
emitido, pois os centros de trabalho precisam fazer a preparação para executar o pedido e
desmontar a preparação no final da operação (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).
O custo de capacidade perdida ocorre toda vez que um pedido é emitido para um
centro de trabalho, na forma de tempo consumido com a preparação e não com produção
(SLACK, CHAMBERS, e JOHNSTON, 2002).
Finalmente, o custo de pedido de compra ocorre toda vez que um pedido de compra é
emitido, na forma de custos da emissão. Esses custos incluem preparação do pedido, o
seguimento, a expedição, o recebimento e o pagamento da fatura (ARNOLD, 1999).
O segundo parâmetro a ser estimado na função custo total de estoque é o custo total de
manutenção de uma unidade em estoque (Ce) está dividido em três componentes (RITZMAN,
KRAJEWSKI, 2005):
3

4. - Custo de capital
- Custo de armazenagem
- Custo de risco
O custo de capital é o dinheiro investido em estoques que não está disponível para
outras utilizações e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida (ARNOLD,
1999).
No custo de armazenagem devem ser computados o espaço físico necessário, os
funcionários e equipamentos. Conforme aumenta o estoque, aumentam também esses custos
(RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).
O custo de risco engloba os riscos de manter o item em estoque, tais como a
obsolescência, ocorrência de danos, pequenos furtos e deterioração (SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2002).
Apesar da importância da definição da quantidade econômica de pedido, esta
abordagem de gerenciamento de estoque não é indicada para todos os itens de uma empresa,
apenas para os de maior importância econômica. Para definir quais são os itens de maior
importância normalmente usa-se a classificação ABC de Pareto. A classificação ABC
sintetiza que quando milhares de itens são mantidos em estoques por uma organização
somente uma pequena porcentagem deles merece maior atenção e controle rígido dos gerentes
(RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005). Seu princípio baseia-se na constatação empírica de que
geralmente, apenas uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai
representar uma grande proporção em valor total dos estoques, o que é conhecido como lei de
Pareto (SLACK, CHAMBERS, e JOHNSTON, 2002). Este fenômeno também é chamado da
regra 80/20, em que tipicamente 80% do valor dos estoques de uma operação é responsável
por 20% de todos os itens estocados (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
No sistema ABC tais itens são classificados como pertencentes à classe A. Os itens da
classe B representam outros 30% em quantidade, mas somente 15% do valor. E, finalmente,
na classe C estão representados 50% dos itens, porém apenas 5% do valor de consumo
(RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).
Uma das principais dificuldades na determinação da quantidade econômica de pedido
para os itens classe A é a determinação dos custos de colocação de pedido e dos custos de
armazenagem. A próxima seção do presente estudo detalha os procedimentos utilizados para a
estimativa desses parâmetros.
3. METODOLOGIA
A metodologia empregada no presente estudo consistiu basicamente de seis etapas, a
saber:
• Classificação dos itens em estoque de acordo com a técnica ABC;
• Seleção dos itens que serão objeto do estudo;
• Rastreamento dos custos de colocação de pedido e determinação de tais custos
para cada um dos itens selecionados;
• Rastreamento dos custos de armazenagem e determinação de tais custos para
cada um dos itens selecionados;
• Cálculo da quantidade econômica de pedido para cada item selecionado;
• Comparação dos custos anuais totais de estoque incorridos com a QEP e com a
quantidade atual utilizada na encomenda de cada item.
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5. Observa-se que para o presente estudo foi pesquisado uma amostra de
aproximadamente três anos para analisar a importância média destes produtos, ou seja, o
período pesquisado foi de 01/01/2005 à 28/08/2008.
Para a escolha dos produtos foi utilizado o sistema ABC de Pareto, em que alguns
ajustes foram feitos para ser possível escolher os produtos com base neste sistema. Esses
ajustes estão descritos nos resultados. Após a escolha dos produtos agora, foram estimados os
parâmetros para o cálculo da QEP destes itens.
3.1 Estimativa dos custos de colocação de pedido
O primeiro parâmetro a ser analisado foi o custo de colocação de pedido (Cp). Este
custo é divido em quatro componentes de custo:
- Custo de controle
- Custo de preparação e desmontagem
- Custo de capacidade perdida
- Custo de pedido de compra
O custo de controle é o custo que os compradores têm de verificar os relatórios de
compras para acompanhar o giro do produto; analisar nestes relatórios o que está faltando
para poder introduzir um novo pedido; analisar as quantidades a serem pedidas, se é possível
fazer um pedido somente daquele item que está faltando ou se tem que esperar abaixar o nível
de estoque de outros itens do mesmo fornecedor para conseguir fazer um pedido.
Para calcular este custo foi feito um acompanhamento destas atividades na empresa
para poder mensurar, na média, quanto tempo cada comprador aloca a esta atividade para
poder ser estimado o custo. Observa-se que neste custo só está presente o custo relacionado
com os compradores, pois nenhum outro custo de pessoal ou maquinário está envolvido nele.
O custo de preparação e desmontagem compreende em os compradores descobrirem
informações do mercado/concorrentes, principalmente em relação a preços de produtos, para
negociarem com os fornecedores de uma forma eficiente. Para conseguir estas informações os
compradores entram em contato, via sistema da empresa, com os representantes comercias da
sua própria empresa e solicitam que eles consigam estas informações no mercado e retornem
para eles num tempo pré-determinado. Entretanto esta ação dos compradores tem um custo.
Logo para mensurar este custo também foi feito uma pesquisa de campo na empresa para
calcular, na média, quanto tempo os compradores alocam para esta atividade.
Um fato interessante é que foi constatado que esta atividade é a que menos os
compradores alocam tempo, pois eles apenas comunicam os representantes e depois analisam
as respostas dos mesmos.
O custo de capacidade perdida é basicamente o custo de oportunidade das pessoas
envolvidas com o pedido, que não são compradores, ou seja, qualquer funcionário que
participe do processo de colocação do pedido que não seja efetivamente comprador. Nesta
empresa através da pesquisa de campo percebeu-se um funcionário que não é comprador, mas
que está 100% do seu tempo trabalhando com a chegada de novos pedidos e o Comprador 2
que é o proprietário da empresa. Logo este não é efetivamente comprador.
Além disso, mensurar o custo de oportunidade do proprietário da empresa não é uma
situação trivial, pois o proprietário é um gerador de receita, dado que as decisões gerenciais de
custo e preço de venda são tomadas por ele. Então seu custo de oportunidade é muito maior
que apenas uma porcentagem do seu salário. Porém como não foi viável criar uma métrica
razoável para prever o custo de oportunidade do proprietário apenas foi alocada a
porcentagem do seu salário.
5

6. O custo de pedido de compra compreende o custo de preparação; custo de envio; custo
de acompanhamento; custo de recebimento e o custo de pagamento da fatura. Percebeu-se que
o custo de preparação e envio são complementares, ou seja, quando os compradores preparam
o pedido imediatamente eles o enviam logo a porcentagem do tempo alocado para estes custo
é a mesma não contando duas vezes. Porcentagem esta de 10%, baseado no estudo de campo.
Contudo no custo de envio há um custo adicional que é o telefônico, pois muitos
pedidos são enviados por telefone, portanto analisou-se que da conta de telefone alocada para
custo de colocação do pedido, que corresponde a 50% do custo total de telefone, 80% é
alocado para o custo de envio. Assim, para calcular este custo alocaram-se as devidas
porcentagens do salário dos compradores e foi incorporado o custo telefônico alocado para
este custo.
O custo de acompanhamento prossegue de forma similar, ou seja, foram alocadas as
porcentagens do salário dos compradores, que neste caso é de 5%, e foi incorporado o restante
do custo telefônico que correspondeu a 20%.
No entanto no custo de recebimento percebeu-se que os compradores alocam tempos
diferentes, sendo que o comprador 1 aloca 25% e o Comprador 2 aloca 10%. O que explica
isto é o fato do comprador 1 ter que conferir as quantidades e os preços de todas as notas que
chegam e precificar os produtos, enquanto o comprador 2 confere se os preços dos produtos
estão de acordo. Além disso, há quatro descarregadores e o gerente de depósito que trabalham
no recebimento de mercadorias. Os descarregadores alocam 100% do seu tempo enquanto o
gerente de depósito aloca 20% do seu tempo.
Portanto o custo de recebimento é formado pelas porcentagens alocadas dos
compradores mais todo o salário dos quatro descarregadores, uma vez que eles alocam 100%
do tempo, mais a porcentagem deduzida do salário do gerente de depósito. Um fato relevante
é que a empresa cobra uma taxa para descarregar os caminhões, logo esta “receita” incorpora
positivamente para efeitos de cálculos e alocados diminuem o custo.
Logo calculados e somados todos estes custos encontra-se o custo de colocação de
pedido total (Cp). Todavia este custo tem de ser alocado para os produtos pesquisados e para
fazer isto é preciso calcular qual o total de pedidos feitos por ano e o número de itens médio
por pedido que contenha o produto em questão. Estas informações foram obtidas a partir do
sistema de informações da empresa.
Feito isto, divide-se o custo de colocação total pela porcentagem de importância
econômica do produto, ou seja, quanto ele representa a venda total multiplicada pelo número
total de pedidos e do número de itens médio em cada pedido. O resultado final é o custo de
colocação de pedido unitário.
3.2 Estimativa dos custos de armazenagem
O próximo parâmetro a ser analisado é o custo total de manutenção de uma unidade
em estoque (Ce).
Este custo é dividido em três componentes de custo:
- Custo de capital
- Custo de armazenagem
- Custo de risco
O custo de capital compreende o custo de oportunidade de comprar o produto.
Portanto analisou-se qual o valor de compra média do item e foi aplicada a uma taxa de 15% a
atratividade mínima dos investimentos da empresa.
O custo de espaço é o custo de oportunidade do produto ocupar um dado espaço no
depósito. O custo de funcionários compõe duas pessoas na empilhadeira para armazenar as
6

7. mercadorias nos seus devidos lugares; um na paleteira para auxiliar os da empilhadeira; o
ajudante do gerente de depósito; o gerente de depósito; e duas pessoas do escritório para
auxiliar o processo.
O custo de equipamentos envolve todos os equipamentos que estão relacionados com
o processo de estocagem, ou seja, duas empilhadeiras, cinco paleteiras, uma transpaleteira e
as prateleiras.
Para calcular os custos de cada um foi identificado o valor de compra e o tempo real
de depreciação de cada equipamento, com base na pesquisa de campo dentro da empresa em
que no sistema integrado desta havia os preços de compra e uma pesquisa com o proprietário
e os envolvidos com o equipamento além da pesquisa com os fabricantes foi estimado o
tempo real de depreciação.
Identificado estes três custos a soma deles é o custo total de manutenção de uma
unidade em estoque (Ce). Entretanto é preciso alocar este custo para os produtos e torná-lo
unitário. Para fazer isto foi calculado o custo de cada posição pallet dentro do depósito e
como é facilmente identificado quanto que cada produto ocupa desta posição, pois o sistema
da empresa possui esta informação, é só dividir o custo da posição pela quantidade de itens.
Para calcular o custo de cada posição foram somados os três custos para identificar o
custo total de armazenagem e dividido pelo número total de posições pallets do depósito.
Feito isso é só dividir o custo da posição pelo tanto de itens de um determinado produto que
cabe na posição. Com esta matemática obtém-se o custo de manutenção de uma unidade. A
demanda é obtida pelo sistema da empresa e foi analisada em uma média dos três últimos
anos.
Estimados todos os parâmetros e substituindo-os na fórmula obtem-se as QEPs de
cada produto. Com isso substitui esta quantidade ótima na fórmula inicial de custo total e
compara o custo com a quantidade praticada atualmente pela empresa.
4. RESULTADOS
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa de campo, com a respectiva
discussão.
4.1 Classificação dos itens de estoque e seleção dos materiais para cálculo da QEP
Conforme a Tabela 1, os itens foram selecionados de acordo com o ABC de Pareto.
Como a empresa em questão possui um total de 2.300 itens o número de produtos de classe A
no ABC de Pareto seria de 750 itens, pois estes correspondem a 80% do valor de venda, o que
representa 33% dos produtos. Logo foi analisada além da lista de produtos a lista de
fornecedores. Nesta lista percebe-se uma inferência maior da regra de Pareto, pois 19% dos
fornecedores corresponderam a 80% da venda, o que aproxima a análise 80/20.
Tabela 1 – Classificação ABC de Fornecedores
Posição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nome do fornecedor
UNILEVER BRASIL LTDA
BOMBRIL S.A
SANTHER FABR. PAPEIS STA TEREZINHA S.A.
J. MACEDO S/A
CHOCOLATES GAROTO S.A.
PREDILECTA ALIMENTOS LTDA
NESTLE BRASIL LTDA
SADIA S.A.
COPAPA CIA PADUANA DE PAPEIS
Participação total Acumulada
8,18%
8,18%
6,74%
14,92%
6,07%
20,99%
4,71%
25,70%
3,31%
29,00%
3,05%
32,05%
2,22%
34,28%
1,94%
36,21%
1,63%
37,85%
7

8. 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
VINICOLA GALIOTTO LTDA
SC JOHNSON DISTRIBUICAO LTDA
NOVA AMERICA S/A – AGROENERGIA
UNIAO FABRIL EXPORTADORA S.A UFE
RAZZO LTDA
REZENDE S.A. ALCOOL E ACUCAR
HYPERMARCAS S.A
QUIMICA AMPARO LTDA
KRAFT FOODS BRASIL S/A
INDUSTRIAS ANHEMBI S.A.
ABERDEN ALIMENTOS IND.E COM.LTDA
SAPEKA IND. E COM. DE FRALDAS DESC. LTDA
INDUSTRIAS ALIMENTICIAS LIANE LTDA
COMERCIAL DE FOSFOROS LTDA
PARMALAT BRASIL S.A. IND. DE ALIMENTOS
FLORA PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA LTDA
VIA BRASIL DISTRIBUIDORA LTDA
JRS INDUSTRIA QUIMICA LTDA
BUNGE ALIMENTOS S.A.
ANGELO AURICCHIO & CIA LTDA
ASA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
COLGATE-PALMOLIVE IND. E COM. LTDA
PEPSICO DO BRASIL LTDA
ARCOS COMERCIO E IMPORTACAO LTDA
DAFRUTA INDUSTRIA E COMERCIO S.A.
VITI-VINICOLA CERESER LTDA
NUTRIMENTAL S/A. IND.E COM.DE ALIMENTOS
ORCHIDAE DISTRIBUICAO DE COSMETICOS LTDA
MINAPLAST MAQ.IND.E ARTEF.PLAST.LTDA
UNILIDER DISTRIBUIDORA S.A
DUAS RODAS INDUSTRIAL LTDA
ELSON'S PRODUTOS ALIMENTICIOS LTDA
COMPANHIA DE ALIMENTOS IBITURUNA S/A
JCJ4 DISTRIB.DE PROD.DE LIMPEZA LTDA
COMARY IND BRASILEIRA DE BEBIDAS LTDA
SAO PAULO ALPARGATAS S.A.
DUCOCO ALIMENTOS S/A
MISSIATO INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
S.A. FOSFOROS GABOARDI
IND. COM. DE ALIMENTOS GURY LTDA
COOP. AGROPECUARIA DE JACINTO MACHADO
HENKEL LTDA
RECKITT BENCKISER BRASIL LTDA
BRASFRIGO S.A.
CIA INDUSTRIA DE VIDROS – CIV
MAXUL ALIMENTOS LTDA
IMPORTADORA DE FRUTAS LA VIOLETERA LTDA
CANAL FACIL IND. COM. PROD. LIMP. LTDA
1,61%
1,52%
1,48%
1,31%
1,30%
1,29%
1,23%
1,19%
1,17%
1,16%
1,14%
1,12%
1,01%
1,00%
0,99%
0,92%
0,92%
0,89%
0,88%
0,87%
0,84%
0,83%
0,80%
0,80%
0,79%
0,78%
0,77%
0,69%
0,67%
0,62%
0,58%
0,57%
0,56%
0,55%
0,53%
0,53%
0,51%
0,49%
0,49%
0,47%
0,47%
0,46%
0,45%
0,44%
0,44%
0,42%
0,41%
0,40%
39,46%
40,98%
42,46%
43,77%
45,07%
46,36%
47,60%
48,79%
49,95%
51,11%
52,26%
53,38%
54,39%
55,39%
56,38%
57,30%
58,22%
59,11%
60,00%
60,87%
61,71%
62,55%
63,35%
64,15%
64,94%
65,72%
66,49%
67,18%
67,85%
68,47%
69,05%
69,62%
70,18%
70,73%
71,26%
71,79%
72,30%
72,79%
73,27%
73,75%
74,22%
74,68%
75,12%
75,56%
76,00%
76,41%
76,82%
77,22%
8

9. 58
59
60
61
62
63
64
65
EMBARE INDUSTRIAS ALIMENTICIAS S.A.
FEMEPE IND. E COM. PESCADOS S.A.
FRISA FRIGORIFICO RIO DOCE S.A.
SEARA IND. E COM. DE PROD. AGRO-PECUARIO
TIM IND.E COM.DE EMBALAGENS LTDA
DORI ALIMENTOS LTDA
NORTE ALIMENTOS LTDA
ATUAL COMERCIO DE CONSERVAS LTDA
0,39%
0,38%
0,36%
0,36%
0,36%
0,33%
0,33%
0,32%
77,61%
77,99%
78,35%
78,71%
79,07%
79,40%
79,72%
80,05%
Para a seleção dos itens, partiu-se daqueles classificados como A, dada a importância
maior destes itens. Entretanto a inclusão do número total de produtos classe A na análise é
inviável, pois são aproximadamente 750 itens. Assim, optou-se por analisar os dez principais
produtos.
A escolha dos dez itens não foi baseada somente na tabela de produtos, mas também
na tabela de fornecedores, pois um fornecedor pode ser o maior em termos de vendas, mas
não necessariamente seus produtos são os mais vendidos. Todavia mesmo que não sendo os
mais vendidos são itens que têm grande importância para a empresa, pois são essenciais no
seu mix de produtos. Logo foi tomado este cuidado de escolher produtos significantes também
em relação ao ABC de fornecedores e não somente analisando a curva ABC de produtos.
4.2 Estimativa dos custos de colocação de pedido
Durante a realização do estudo, percebeu-se que o comprador 1 aloca 40% do seu
tempo a atividades de controle e o comprador 2 aloca 20% do seu tempo a este tipo de
atividades. Tais porcentagens foram alocadas dos salários destes compradores e assim
chegou-se ao custo de controle.
No custo de preparação de desmontagem, observou-se que o comprador 1 aloca 20%
do seu tempo a esta atividade e o comprador 2 aloca 10% do seu tempo. Logo para mensurar
este custo estas porcentagens foram alocadas do salário de cada comprador
No custo de capacidade perdida, percebeu-se que o único funcionário envolvido no
processo que não é comprador aloca 100% do seu tempo para esta atividade e o Comprador 2
aloca 40% de seu tempo. Então estas porcentagens foram alocadas do salário chegando assim
ao custo de capacidade perdida. A Tabela 2 sumariza os custos de colocação de pedido e o
peso relativos dos seus componentes.
Tabela 2 – Custo de Colocação de Pedido
Composição do custo de colocação de pedido % Do custo total de colocação de pedido
Custo de controle
14%
Custo de preparação e desmontagem
7%
Custo de capacidade perdida
25%
Custo de pedido de compra
54%
Total
100%
Fonte: elaborada pelos autores
4.3 Estimativa dos custos de manutenção do estoque
Para calcular o custo de espaço estimou-se o valor de mercado do depósito todo e
aplicou-se a uma taxa de 15% representativa da atratividade mínima exigida pela empresa.
Para chegar ao valor estimado de mercado foi feito uma pesquisa no mercado local e
9

10. levantou-se o histórico de propostas já recebidas pelo imóvel no passado. O valor obtido foi
multiplicado pela porcentagem do depósito que ocupa a área de armazenagem, ou seja,
somente a área de armazenagem foi levada em consideração, o que representa 79,84% do
depósito.
No custo de funcionários avaliou-se os funcionários envolvidos neste processo resta e
tempo cada um aloca para esta atividade. Baseada na pesquisa de campo percebeu-se que os
dois operadores de empilhadeira alocam 100% do tempo na movimentação do estoque; o
operador da paleteira também aloca 100% do seu tempo; o ajudante do gerente aloca 90%; o
gerente aloca 50% e as pessoas do escritório alocam 100% do seu tempo nas atividades
relacionadas à gestão de estoque. Portanto foram alocadas as devidas porcentagens do salário
de cada um e somados chega-se ao custo de funcionários.
No custo de equipamentos identificou-se que as empilhadeiras têm cinco anos de
depreciação, porém uma é usada 50% do tempo para estocagem enquanto a outra é usada 30%
do seu tempo para isto. As cinco paleteiras tiveram sua depreciação avaliada em
aproximadamente três anos utilizando 50% do seu tempo para esta atividade. A transpaleteira
deprecia-se em cinco anos usando 100% do tempo para estocagem e as prateleiras depreciamse em vinte anos sendo usadas somente para esta atividade.
Portanto, quando somadas as depreciações e alocados as devidas porcentagens de
tempo para a atividade tem-se o custo de equipamento. Definidos os três custos, facilmente é
obtido o custo de armazenagem.
O próximo passo seria estimar o custo de risco. Contudo após vários estudos na
empresa percebeu-se que este custo é insignificante para os produtos estudados, pois a
probabilidade de se tornarem obsoletos é baixa, não há furtos destes itens e eles não chegam a
sofrer deterioração, pois são comprados e vendidos com grande velocidade.
A Tabela 3 sumariza a alocação dos custos de estocagem para cada produto, e os seus
respectivos componentes de custo.
Tabela 3 - Custo de estocagem (% do custo total de estocagem)
ALOCAÇÃO DOS CUSTOS DE ESTOCAGEM PARA CADA PRODUTO (%)
Componentes de custo
PRODUTO
TOTAL
Armazenagem
Capital
Espaço
Funcionários
Equipamentos
1
9,69
85,61
3,18
1,52
100
2
20,06
75,78
2,82
1,35
100
3
42,1
54,89
2,04
0,97
100
4
19,15
76,64
2,85
1,36
100
5
47,77
40,51
1,84
0,88
100
6
43,81
53,26
1,98
0,95
100
7
52,67
44,86
1,67
0,8
100
8
21,21
74,68
2,78
1,33
100
9
36,22
60,46
2,25
1,07
100
10
37,24
59,49
2,21
1,06
100
Fonte: elaborada pelos autores
10

11. 4.4 Cálculo das quantidades econômicas de pedido
A Tabela 4 mostra as quantidades econômicas encontradas para os produtos
selecionados e a comparação dos custos totais de estoque utilizando a QEP e as quantidades
atualmente encomendadas. Percebeu-se que os parâmetros estimados ficarão dentro da
realidade da empresa, uma vez que, a quantidade de pedidos praticada pela empresa ficou
próximo da quantidade econômica de pedidos encontrada no estudo.
Tabela 4 – Economia utilizando o QEP
Produto
Custo com a quantidade Custo QEP Economia
Atual (R$/ano)
(R$/ano)
(R$/ano)
1
33.791
35.565
225
2
25.287
20.705
4.582
3
23.443
16.788
6.654
4
25.227
20.589
4.638
5
20.665
7.794
12.871
6
23.551
17.042
6.508
7
21.924
12.685
9.238
8
27.708
24.928
2.780
9
25.259
20.651
4.608
10
32.151
31.227
924
Total
259.006
207.974
53.028
Fonte: elaborada pelos autores
Observa-se que o uso da QEP para os dez produtos pode gerar para a empresa uma
economia real de R$ 53.038,00. Apesar de parecer pequena, a economia é gerada com a
aplicação da metodologia em apenas dez produtos da empresa.
5. CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma
empresa de atacado para aplicar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP). Para
este fim, realizou-se um estudo de campo em uma empresa de atacado que possui cerca de
2.300 itens em estoque nas mais variadas classificações. A empresa atua em todo Espírito
Santo, sul da Bahia e norte do Rio de Janeiro com quarenta representantes comerciais
Apesar da fórmula da quantidade econômica de pedido (QEP) ser uma das que
aparecem com maior freqüência nos textos de administração da produção, não foram
encontrados estudos anteriores aplicando o conceito de quantidade econômica de pedido em
situações reais. Este fato pode ser explicado pela dificuldade de se obter todas as informações
para estimar os parâmetros.
A principal contribuição do presente estudo é demonstrar como calcular, para este
caso particular de um atacado nas características já citadas, os parâmetros da fórmula da QEP
dentro de algumas premissas e restrições e obter valores de quantidade econômica de pedidos
11

12. viáveis para a empresa praticar. Uma vez que o custo é uma vantagem competitiva para
empresas deste segmento, outros estudos poderiam ser realizados com o objetivo de comparar
os resultados com o presente estudo. Discussões a respeito da generalização teórica e empírica
da metodologia aqui desenvolvida podem contribuir significativamente para a análise da
aplicabilidade do conceito de quantidade econômica de pedido.
6. REFERÊNCIAS
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Basic EOQ Model. Production and Operations Management, vol. 15, issue 4, p. 171-172,
2006.
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Produção. São Paulo, Editora Atlas, 2001.
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12