Formação de equipes de alto desempenho

15/09/2010

FORMAÇÃO E ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO

Características requeridas para o
atendimento do mercado
A Administrador

leopoldo.oliveira@fgv.br

1

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Grupo I - INTEGRADOR Grupo D - DESENVOLVEDOR
coesão, cooperação e relacionamentos criatividade, mudança e flexibilidade
Adriana Coelho Maturana André Kawaye
Alexandra Ramirez Zinn Flávio Potenza Terni
Alessandra Segala Dutra de Souza Luciana Helena Pires Serra
Bruna Cazelato Rui Míriam Yoshie Horita
Gustavo da Silva Pires Martins Renato Augusto Tidei
Mauricio Keiti Yoshida
Naiara Fernanda Mingossi I INTEGRADOR
Lógicas Comportamentais
DESENVOLVEDOR D

Forç a voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos

Forças
Comporta-
mentais

Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados

A ADMINISTRADOR PRODUTOR P

Grupo A – ADMINISTRADOR GRUPO P – PRODUTOR
análise, sistemas e controle g , ç
energia, ação e resultados
Enrique Césas Suárez Fragata Lopes André Kawaye
Flávia Roberta Hirata Flávio Potenza Terni
Marcio Dantas Guedes Luciana Helena Pires Serra
Renata DiMambro Míriam Yoshie Horita
Renato Augusto Tidei
Thais Lavini Sanjar 2
Welligton Moura da Cunha

2

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Grupo A

3

3

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Quais as características distintivas do mercado a
q
que cada grupo I-Integrador, D – Desenvolvedor e
g p g ,
A – Administrador deve atender?

Como adequar cada grupo à estratégia, cultura e
estilo de liderança adequados para atender às
forças comportamentais do mercado?

Que ajustes cada membro do grupo deve fazer
quanto a isso?

4

4

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LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS

PRÁTICO P X CONCEITUAL C
RACIONAL R X EMPÁTICO E
DETERMINADO D X FLEXÍVEL F

PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF

LÍDERES LÍDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS

leopoldo.oliveira@fgv.br 5

5

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Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)

Atividades
Líder diretivo (administrador)

Função principal: Planejar e estimar custos

Colabora para a p
p previsibilidade
dos resultados

Cria processos administrativos

Identifica passos formais

Corrige desvios do planejamento


6

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Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)
Atividades

Líder participativo (inspirador)
p p ( p )

Papel principal: estabelece a direção

Produz mudança no ambiente em transformação

Oferece uma visão do que é possível e de como consegui-lo

Promove a realização do potencial integral dos seguidores

Leva as pessoas à inovação

7

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LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
I INTEGRADOR DESENVOLVEDOR D

e relacionamentos

Forças
Grupo A - ADMINISTRADOR Comporta-
mentais

controle resultados



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Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação

É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
ATUAÇÃO DO GESTOR COMO Diretivos Participativos
EXECUTOR OU COMO LIDER

CARACTERÍSTICAS DE LIDERES

FATORES DE SUCESSO PRÁTICOS CONCEITUAIS

ESTRATÉGIA E CONSIDERAM AMEAÇAS ENXERGAM OPORTUNIDADES
VANTAGEM COMPETITIVA SEGUEM VERSÕES PERSEGUEM VISÕES
FORMULAM ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS

CULTURA E CAPACIDADE ENSINAM INSPIRAM
ORGANIZACIONAIS CONTROLAM CONCEDEM

COPIAM CRIAM
MUDANÇAS INTERNAS REAGEM PROAGEM
E EXTERNAS REPENSAM
REORGANIZAM
APERFEIÇOAM
Ç REVOLUCIONAM

DESEMPENHO E
PENSAM LOGICAMENTE PENSAM LATERALMENTE
ESTILOS INDIVIDUAIS
SÃO CÉTICOS SÃO OTIMISTAS
CUMPREM OBRIGAÇÕES SEGUEM SONHOS
VIVEM O PRESENTE RESIDEM NO FUTURO
RESULTADOS E CONCENTRAM-SE EM BUSCAM RESULTADOS DE
DESEMPENHO
RESULTADOS DE CURTOPRAZO LONGO PRAZO
OPERACIONAIS
QUEREM O BOM EXIGEM O MELHOR


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IDENTIFICA
e ação

CARACTERÍSTICAS DE LIDERES

FATORES DE SUCESSO DETERMINADOS FLEXÍVEIS

ESTRATÉGIA E ISOLAM VARIÁVEIS CORRELACIONAM VARIÁVEIS
VANTAGEM COMPETITIVA BUSCAM SOLUÇÕES IDENTIFICAM PROBLEMAS
PERCEBEM RIVAIS BUSCAM PARCEIROS

CULTURA E CAPACIDADE
ORGANIZACIONAIS BUSCAM UNIFORMIDADE PERSEGUEM UNIDADE
LIBERAM PESSOAS CONSERVAM PESSOAS

MUDANÇAS INTERNAS ALMEJAM ESTABILIDADE PROSPERAM NA CRISE
E EXTERNAS BUSCAM ACORDO POLARIZAM OPINIÕES
PLANEJAM ENSAIAM

DESEMPENHO E USAM A DIPLOMACIA USAM A CONFRONTAÇÃO
Ç
ESTILOS INDIVIDUAIS ASSUMEM DEIXAM ASSUMIR
GOSTAM DA FORMALIDADE GOSTAM DA INFORMALIDADE

RESULTADOS E EXAMINAM O DESEMPENHO BUSCAM O POTENCIAL
DESEMPENHO SÃO DEPENDENTES SÃO INDEPENDENTES
OPERACIONAIS CONSERVAM ATIVOS ARRISCAM ATIVOS


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IDENTIFICA
e ação


CARACTERÍSTICAS DE GESTORES
EXECUTORES E LÍDERES

FATORES DE SUCESSO RACIONAIS EMPÁTICOS

DELINEIAM ESTRATÉGIAS ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLAS
ESTRATÉGIA E
INCREMENTAIS ATENDEM CLIENTES
VANTAGEM COMPETITIVA
SERVEM MERCADOS CONSTROEM SOBRE PONTOS
ATUAM SOBRE PONTOS FRACOS FORTES

CULTURA E CAPACIDADE EXERCEM AUTORIDADE USAM INFLUÊNCIA
ORGANIZACIONAIS ENFOCAM PROGRAMAS ENFOCAM PESSOAS
FORMULAM POLÍTICAS FORNECEM EXEMPLOS
BUSCAM CONSISTÊNCIA BUSCAM COMPROMETIMENTO

ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA) ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)
MUDANÇAS INTERNAS
E EXTERNAS LIDAM COM A COMPLEXIDADE PROCURAM A SIMPLICIDADE

DESEMPENHO E PERGUNTAM COMO PERGUNTAM POR QUE
ESTILOS INDIVIDUAIS
PERPETUAM HIERARQUIAS LUTAM PELA IGUALDADE
TENDEM PARA A CIÊNCIA TENDEM PARA A ARTE

RESULTADOS E REMUNERAM PESSOAS SATISFAZEM PESSOAS
DESEMPENHO
OPERACIONAIS PERSEGUEM O TANGÍVEL BUSCAM O INTANGÍVEL


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Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?

Alta COMPETIR COLABORAR
Poder Confiar
Competitivo Solucionador de problemas

TRANSIGIR-CONCILIAR
Compromisso
Conciliador
EVITAR – ABSTER-SE ACOMODAR-SE
Ignorar / Negar Ceder
Evitativo Prestativo
Baixa
Baixa Alta
Al
COLABORAÇÃO - COOPERAÇÃO

Leopoldo.oliveira@fgv.br

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Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?
Não existe o melhor estilo ou o estilo correto.
A eficácia de um dado estilo depende dos requisitos da situação e da
habilidade com que cada estilo é utilizado.
MÉTODO DE GESTÃO DE CONFLITOS
ALGUMAS SITUAÇÕES MAIS APROPRIADAS PARA O USO DOS ESTILOS
COMPETITIVO SOLUCIONADOR EVITATIVO CONCILIADOR PRESTATIVO
1.Quando 1.Ganhar 1.Em decisões 1.Para atingir 1.Para permitir que uma
decisões rápidas compromisso por triviais, de pouca ou acordos posição melhor seja ouvida:
são vitais: incorporar idéias de nenhuma temporários em aprender com o outro; para
emergências outros em decisão importância decisões permitir que subordinados
de consenso; achar complexas
p em desenvolvimento
2.Em decisões solução integrada 2.Quando se tem experimentem e aprendam
impopulares: baixo poder de 2.Para chegar a com seus próprios erros
redução de 2.Para resolver barganha: Ex. soluções
custos, ressentimentos de política nacional; convenientes sob 2. Quando a decisão é muito
disciplina relacionamento diante de situações pressão de mais importante para o outro:
muito difíceis de tempo gesto de boa vontade;
mudar; quando preservar harmonia
e evitar atritos é muito
3.Quando é melhor importante
esperar que as
pessoas se 3.Conseguir saldo “social”
acalmem para positivo para questões
reduzir tensões e posteriores mais importantes
recuperar
perspectivas


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A aplicação do instrumento "Conflitos e negociação" alerta para o uso
inadequado de um mesmo estilo, em qualquer situação.
Essa tendência pode ser observada quando os resultados obtidos através do
instrumento forem superiores ou inferiores a valores estabelecidos
mediante análise estatística.


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15

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Gestão de conflitos I INTEGRADOR
DESENVOLVEDOR D

e relacionamentos

Forças
Comporta-
Grupo A - ADMINISTRADOR mentais

controle resultados



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Como tendemos atuar, de modo a gerar confiança em nossos
relacionamentos interpessoais?

É importante estarmos conscientes quanto às nossas habilidades e atitudes
que tendemos a usar no relacionamentos interpessoais:

Escutar
Empatizar
Diagnosticar
Resolver

Prejulgar
Hostilizar
Deve-se buscar o equilíbrio nas relações interpessoais através do Escutar,
Empatizar, Diagnosticar e Resolver, evitando-se o Prejulgar e o Hostilizar.

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Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?

Instrumento
IDENTIFICA Habilidades e posturas normalmente adotadas nos relacionamentos interpessoais
Confiança e
relacionamento 6 ESTILOS

• ESCUTAR
100 PONTOS = 100 %
• EMPATIZAR
UM MAIOR EQUILÍBRIO NA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL •ESCUTAR = 25 %
• DIAGNOSTICAR
É ENCONTRADO QUANDO O RESULTADO DOS DOIS •EMPATIZAR = 25 %
ÚLTIMOS ESTILOS É PRÓXIMA DE ZERO • RESOLVER
•DIAGNOSTICAR = 25 %
• PREJULGAR
•RESOLVER = 25 %
• HOSTILIZAR

CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TENDÊNCIAS

ESCUTAR EMPATIZAR DIAGNOSTICAR RESOLVER

• SENSIBILIDADE A VALORES E PESSOAS
• INTERESSA-SE EM OFERECER
• COLOCA-SE NO LUGAR DO OUTRO
• PREOCUPAÇÃO COM A PERSPECTIVA DO • IDENTIFICA, COMPREENDE, CLARIFICA E SUGESTÕES, ALTERNATIVAS DE
OUTRO AVALIA SITUAÇÕES E SUAS VARIÁVEIS SOLUÇÃO OU EM SOLUCIONAR
• COMPREENDE O OUTRO
PROBLEMAS
• OUVE ATIVAMENTE

PREJULGAR HOSTILIZAR
• TENDÊNCIA A ARGUMENTAR, CRITICAR E
CONTRADIZER COM BASE EM UMA VISÃO
• TENDÊNCIA A EXPRESSAR SUAS
UNILATERAL
OPINIÕES SEM CONSIDERAR TODOS OS
ASPECTOS ENVOLVIDOS
• BAIXA SENSIBILIDADE PARA COMPREENDER
DIFERENTES PONTOS DE VISTA
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A
PERSPECTIVA ESSOAL DO QUE PARA A
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A
PERSPECTIVA DO OUTRO
PERSPECTIVA PESSOAL DO QUE PARA A
PERSPECTIVA DO OUTRO


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e relacionamentos

Forças
p
Grupo A - ADMINISTRADOR Comporta-
mentais

controle resultados



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Força voltada para a criatividade,
e relacionamentos

Forças
Comportamentais

controle resultados



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Estrutura Lógica do Mercado

COMPLACENTE INCERTEZA TURBULENTA
I D

Mercado ameaçado de declínio Mercado novo e instável
Padrões estáveis agora ameaçados
g ç Mudanças rápidas de fornecedores,
Mudanças e desenvolvimento liderados canais de distribuição e tecnologia
pelos clientes Empreendedor
Valorização de lealdade e Soluções inovadoras, soluções
relacionamentos pioneiras
Enfase na qualidade (relacionamento) Liderado pelo fornecedor

Forças
Comporta-
C t
mentais
Mercado estável, padrões estabelecidos
Dominado pelo fornecedor Mercado estabelecido e em crescimento
Commodities Baixa lealdade
Sensível ao preço Preocupação com o aumento de volume
Padrões e procedimentos e novos canais de distribuição
Importância da precedência Demanda lid d pelo cliente
D d liderada l li
Enfase em sistemas

A P
ESTÁVEL COMPETITIVA
CERTEZA

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Grupo A
Administrador

23

23

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Grupo A
Administrador

24

24

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Estrutura da Lógica Estratégica
INCERTEZA
PROTETOR PIONEIRO
I D
 Crescimento por meio de serviços  Crescimento pela abertura de mercado
extras
e tras de valor agregado
alor voltado para necessidades exclusivas
oltado e cl si as
 Ênfase na qualidade  Ênfase na criação de oportunidades e
 Habilidade para desenvolver flexibilidade
relacionamentos de longo prazo e  Abordagem empreendedora com
dependência do cliente ênfase na criatividade e nas inovações

Forças
Comporta-
C t
mentais
 Crescimento principalmente pelo
 Crescimento por meio da penetração
desenvolvimento do mercado
 Foco na melhoria do produto
 Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e
 Ênfase na eficiência e na engenharia
prático
de processo
 Abordagem vigorosa, confiabilidade,
vigorosa confiabilidade
 Habilidade em proporcionar valor para
precisão, capaz de responder às
dinheiro e segurança
necessidades dos clientes
A P
EVOLUCIONÁRIO OPERACIONAL
CERTEZA

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Grupo A
Administrador

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26

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Estrutura da Lógica Cultural

GRUPO CONTROLE INDIRETO EMPREENDEDOR
I
D
 Criatividade e inovação abundantes
 Ênfase nas pessoas e no trabalho em
p  Foco em conceitos amplos e no
p
equipe hipotético
 Decisões baseadas em consenso  Orientação proativa para com o
 Orientação interna ambiente
 Lealdade e comprometimento com o  Inspiração e empreendedorismo são
grupo são altamente valorizados estimulados
Forças
Comporta-
C t
mentais

 Administração tradicional
 O processo é mais importante do que o  Ênfase na ação
conteúdo  Dirigido para metas
 Orientação interna forte – o que é bom  Elevada consciência ambiental
para a empresa  P d ti id d valorizada
Produtividade l i d
 Estabilidade e ordem são valorizadas

A P

HIERARQUICO CONTROLE DIRETO RACIONAL

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Grupo A
Administrador

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28

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Estrutura da Lógica da Liderança

COACH PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO VISIONÁRIO
I D

 S í l às pessoas, oferece apoio
Sensível à f i  Age com muita rapidez
emocional  Aparentemente casual
 Habilidade para delegar poder a  Tolera ambigüidade
subordinados  Flexível
 Boa habilidade de negociação  Bom entendimento do setor
 Formação de consenso
Forças
Comporta-
C t
mentais

 Lógico, analítico  Condutores
 Fornece uma estrutura clara para os  Estabelece objetivos claros para os
subordinados subordinados
 Boa capacidade analítica  Vigoroso
 Desejo de estabilidade  Foco claro nos objetivos

A P
TRADICIONALISTA PREFERÊNCIA BARÃO DE EMPRESA

PELA AÇÃO

29

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COACH O foco recomendado
VISIONÁRIO
I D
Persista em: Persista em:
• Liderar ensinando • Liderar pela inspiração
• Tomar decisões por consenso • Responder a turbulências
• Conseguir o melhor das pessoas • Usar informação para criar mudanças
Cuidado com: Cuidado com:
 Resposta lenta a mudanças súbitas do  Interesses tangenciais
ambiente  Pouca atenção a detalhes
 Desempenho relacionado ao mercado  Políticas de pessoas
 Resposta ineficaz a oportunidades
Consenso Indivíduo
Persista em:
Persista em:
• Liderar por procedimentos
• Liderar porobjetivos
• Usar informação para manter o controle
• Focar no que é importante
• Implementar táticas empresariais que já
• Planejar visando à lucratividade futura
funcionaram
Cuidado com:
Cuidado com:
 Paralisia pela análise
 Inabilidade em responder a mudanças
 Conflitos políticos internos
do ambiente
 Eficácia antes da eficiência
A  Eficiência aos custos da eficácia
P
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
Fazer

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Debatam com seus colegas do grupo A a respeito das características que
seu grupo deve apresentar (estratégia, cultura e estilo de liderança) para se
alinhar às forças do mercado A


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