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McDONALD, Malcolm. Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them.Oxford: Butterworth Heinemann, 2002.OLIVEIRA, Dja...
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Pesquisa realizada em 2011 sobre as características e potencialidades existentes no mercado de assessoria e consultoria em pesquisa mercadológica.

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Aspectos estratégicos dos serviços de assessoria em pesquisa mercadológica

  1. 1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DOS SERVIÇOS DE ASSESSORIA EM PESQUISA MERCADOLÓGICAJeferson L. FeuserPós-graduando em Comunicação Integrada de Marketing - Católica de SantaCatarina e Bacharel em Administração - Centro Universitário de Jaraguá do Sul –UNERJ.E-mail: jeferson.feuser@gmail.com1 INTRODUÇÃO Este estudo toma como ponto de partida, um cenário onde as organizaçõescada vez mais têm a necessidade de tomar as suas decisões tendo como base asinformações, de forma que estas possam prover segurança estratégica nas maisdiferentes atividades. Dado o ambiente competitivo atual e as dificuldades que as organizações têmde estarem se posicionando de maneira proativa na mente das pessoas, muitossegmentos organizacionais têm direcionado esforços cada vez mais expressivospara o campo do conhecimento e da informação. No caso das relações B2B, essaquestão não pode ser considerada como menos delicada, pois uma organizaçãoprestadora de serviços de pesquisa deve buscar entregar resultados para seusclientes e isso normalmente envolve conhecer muito mais as percepções dosdiferentes públicos com os quais a organização cliente se relaciona do quepropriamente e unicamente as concepções internas. Com isso, tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: como as organizaçõesprestadoras desse tipo de serviço devem estar se posicionando para atingir asdemandas determinadas pelo mercado? O estudo em questão visa, em um primeiro momento, conhecer os aspectosestratégicos que envolvem o ambiente das organizações em geral. Em um segundoestágio busca-se verificar as características que direcionam o relacionamento B2Bentre organizações fornecedoras e clientes. As informações obtidas nesse estudo vêm a contribuir com um maiorconhecimento do mercado empresarial sobre as atividades de organizações ligadasao segmento de pesquisa mercadológica e o ambiente estratégico que envolve orelacionamento business to business. Tal questão se ampara no fato de que a
  2. 2. temática que envolve os aspectos estratégicos no contexto das organizações deassessoria e consultoria ainda é pouco evidenciada em estudos acadêmicos.2 METODOLOGIA O estudo foi composto por uma etapa qualitativa, aonde foram levantadasinformações que envolvem o relacionamento, aspectos ambientais e estratégicosdos serviços de assessoria em pesquisa mercadológica. A população-alvo do estudo foi composta por empresas de micro, pequeno,médio e grande porte. Os agentes convidados a participar do estudo foram gestoresligados às áreas e/ou atividades de natureza mercadológica, considerando-se queseriam os mais aptos, em termos de conhecimento e experiência. Dada a natureza exploratória e o caráter qualitativo do estudo, o mesmoutilizou-se de uma técnica amostral não probabilística por julgamento, onde oselementos foram selecionados de acordo com os contatos profissionais dopesquisador responsável pelo estudo, sendo que a amostra foi de dozeprofissionais. A forma de distribuição do instrumento de pesquisa e o contato com osprofissionais foram realizados por meio de e-mail e o roteiro de perguntas abertas foidesenvolvido em uma plataforma de pesquisa online. Permitindo que o profissionalconvidado não tivesse o trabalho de baixar qualquer arquivo para poder responder omesmo e após relatar suas percepções ter de anexar o documento e enviá-lonovamente ao pesquisador. A escolha do método de envio por e-mail fundamenta-seno princípio do prover ao profissional convidado total conforto e conveniência parapoder estar colocando suas percepções a respeito do objeto de pesquisa. Além da fase qualitativa, buscou-se fundamentação teórica envolvendo-seassuntos como planejamento estratégico, seus principais aspectos subjacentes e asprincipais etapas de sua composição, sendo que entre estas se podem citar adeterminação dos objetivos e da missão, visão e valores, a análise SWOT, acompetitividade e os conceitos de valor agregado.
  3. 3. 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De acordo com McDonald (2002), um plano estratégico é composto poralgumas partes ou etapas, sendo a primeira delas a determinação da missão,delineamento dos objetivos corporativos, auditoria de mercado, análise SWOT,suposições, objetivos de marketing, determinação dos resultados esperados,identificação de planos alternativos, direcionamento dos valores de investimento e odetalhamento do programa a ser implementado no primeiro ano de atividades daorganização. Ao final desse processo de determinação do plano, o autor tambémobserva a necessidade de monitoramento e revisão, tornando o planejamento algodinâmico e que deve estar sendo observado e, se necessário, alinhado de acordocom o ambiente em que a empresa encontra-se inserida. Para Picinin e Kovaleski(2009, p. 41), “o planejamento estratégico é uma fase gerencial que possibilitaenfocar um direcionamento a ser seguido pela organização, com a tarefa de sealcançar uma otimização na relação entre a empresa e ambiente”. Para McDonald (2002), um plano estratégico abrange um período além doano seguinte. Normalmente, esse plano ocorre envolvendo a atuação daorganização entre os próximos três e cinco anos. Existem organizações queconsideram o delineamento estratégico para períodos superiores a cinco anos,nesse caso, existe a necessidade de se estar revendo formal e periodicamente asdeterminações do plano, visto que o ambiente mercadológico encontra-se emconstantes mudanças e a falta de observação destas pode vir a resultar nos maisdiversos tipos de problemas, inclusive a redução da lucratividade do negócio. Pereira (2010, p. 44) expõe que planejamento deve ser algo que permita aempresa, “pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizacaodentro de um horizonte estratégico”. Dada essa característica, o autor propõe queexistem algumas limitações para que o processo de planejamento seja realizado deuma maneira ideal, entre os quais se coloca a resistência interna por parte depessoas de uma organização que tem receio de que o planejamento irá provocarmudanças em suas atividades. Em outro momento tem-se a falta de capacitaçãogerencial, onde se recorre ao um consultor que faz com que a organizacao torne-serefém do mesmo. Além disso, o planejamento costuma ser um processo difícil, com
  4. 4. algumas limitações relacionadas a centralização de tal processo, e dispendioso,porque diferentemente da centralização mencionada, o planejamento deve ser algofeito com todos os níveis organizacionais, por isso, este requer tempo para serconduzido e efetivado. Ao se tratar dos aspectos que dizem respeito a consultorias externas, muitocomuns no desenvolvimento de um planejamento estratégico, Claro, et al. (2011, p.25), reporta que: (...) o próprio processo de terceirização das empresas, que faz parte da nova realidade mundial onde as empresas decidem, ao invés de eliminar algumas atividades, repassar sua execução a terceiros (normalmente mais especializados), centrando seus esforços nas atividades que fazem parte de seu core business, em muitos casos, resulta na contratação de empresas de consultoria – neste caso, quase sempre de micro ou pequeno porte (...) para a realização de serviços que envolvam metodologias e técnicas administrativas mais específicas. Com base na concepção evidenciada por Claro, et al. (2011), visualiza-se queuma organização deve se concentrar em suas potencialidades e nas atividades emque possui o domínio de conhecimento e desenvolvimento. Esse pressuposto acabapor influenciar no processo de delineamento do plano estratégico, onde aspectosconsiderados externos à realidade do empreendimento poderão ser direcionados,desde o estágio estratégico, para organizações que se enquadrem nasnecessidades determinadas. Para Junior, et al. (2011, p. 44), a utilização do planejamento nas empresasde pequeno porte ajuda os gestores a prever problemas [...], assim como, resolveros já existentes, pois para a realização de um planejamento estratégico é realizadauma análise do ambiente [...], são estabelecidas as direções da organização, sãoformuladas, implantadas e controladas estratégias. Ainda nesse contexto,“planejamento estratégico é um processo de desenvolvimento e manutenção de umaadequação estratégica entre os objetivos e as capacidades da organização e suasoportunidades de marketing em constante mudança” (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).Percebe-se a similaridade entre os dois conceitos, onde ambos pressupõem que oplanejamento consiste em algo que pode prover segurança e um curso mais estávelpara organizações, independente de porte ou segmento. Da mesma forma, Terence e Escrivão Filho (2007), retratam que oplanejamento estratégico apresenta-se como uma ferramenta que orienta os rumos
  5. 5. e as ações da organização em seu ambiente externo e interno. Pode-se caracterizareste planejamento como um processo contínuo que estabelece a interação daempresa com o ambiente, que permite definir seus objetivos e suas potencialidadese que orienta para o melhor aproveitamento dos recursos que utiliza.3.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Lupetti (2010, p. 28) coloca que um plano estratégico de marketingcompreende as seguintes etapas: “missão, objetivos corporativos, análise ambiental,análise SWOT, seleção de mercados-alvo, posicionamento, objetivos e estratégiasde marketing, resultados esperados, controle e avaliação”. Em contraste, Pereira (2010), determina que as etapas de um planejamentoconsistem primeiramente na determinação de valores, da missão, visão, fatorescríticos de sucesso, análise interna e externa e a matriz SWOT. Por uma questão dealinhamento mais direcionado ao escopo estratégico organizacional, esse conjuntode etapas será observado no estudo. De forma mais detalhada, Campomar e Ikeda (2006, p. 95), relacionam que oprocesso de planejamento envolve a estrutura a seguir: a) Revisão da situação; b) A formulação de algumas suposições básicas sobre o que constituem os pontos fortes e fracos da organização; c) Uma comparação de como esses pontos pesam contra as oportunidades e as ameaças impostas pelo ambiente do negócio; d) O estabelecimento dos objetivos, considerando o que será vendido e para quem; e) A decisão de como os objetivos serão alcançados; f) A programação das ações necessárias para a implementação; g) A definição do cronograma, do orçamento e das responsabilidades; h) O controle e o acompanhamento do plano. Entre as características denotadas pelos autores, percebe-se que existepertinência com o que outros autores descrevem, especialmente no que se refereaos objetivos, a revisão dos cenários, as ações e o controle geral do planoestratégico.
  6. 6. 3.2.1 Valores, missão e visão Os valores norteiam as atividades de uma organização e ajudam-na a agir deforma rápida em situações complexas (PEREIRA, 2010). Alguns pressupostosdevem ser levados em consideração quando da elaboração da declaração devalores: a) O que a organização defende; b) Quais são os comportamentos da organização; c) Como a organização trata os funcionários e os clientes; d) Qual o entendimento da organização sobre comportamento ético; e) Como se incentiva e valoriza o funcionário; f) Como a organização é vista pela sociedade em que atua. Em meio ao roteiro apresentado por Pereira (2010), Sertek (2009), coloca queos valores evitam a ocorrência de discrepâncias nas atividades de uma empresa.Para o autor, “a definição dos valores orienta a tomada de decisão nos vários níveishierárquicos, até chegar à frente mais próxima do fornecimento do produto/serviçoao consumidor”. Para Rezende (2011, p. 100), “na medida em que os valores são efetivamenteentendidos e considerados por todos na organização, muitos benefícios podem serabsorvidos”, esses benefícios podem envolver aspectos relacionados aos produtos,a competitividade, aos processos de decisão, comportamento das pessoas e aoalcance e/ou realização das estratégias definidas. No que diz respeito à missão, expõem-se que uma declaração de missãodeve evidenciar os seguintes pontos (MCDONALD, 2002): a) O papel ou contribuição da organização; b) A definição das maneiras com a qual o negócio irá fornecer os benefícios e as necessidades que o mesmo visa satisfazer; c) As competências essenciais e as capacidades que sustentam o sucesso alcançado pela organização; d) As indicações para o futuro, ou seja, o que a organização vai fazer, o que pode fazer e o que nunca vai fazer. Para Picinin e Kovaleski (2009, p. 41), “embora a missão e a visão possamser descritas em uma frase, (...) por trás de seu conteúdo deverá haver intensosesforços direcionados para a manutenção da missão e para alcançar a visão”. A
  7. 7. missão e a visão devem refletir clareza e objetividade em seus respectivosdelineamentos, porém deve-se ter todo um trabalho que forneça suporte contínuopara que ambas possam se sustentar ao longo do tempo. Missão é a razão de ser de uma empresa, é o que ela está fazendo, o seu trabalho atual, o negócio, a forma como os esforços são direcionados na oferta de produtos ou serviços aos consumidores. Visão é um olhar para o futuro, ou seja, uma definição geralmente escrita do que a empresa deseja alcançar no futuro (PICININ; KOVALESKI, 2009, p. 42). Rezende (2011, p. 97) relaciona que a missão “é a descrição de formadiferenciada da atividade pública ou do negócio privado da organização. [...] e devefocar a competência essencial ou núcleo da organização”. O autor ainda coloca quea missão “é relacionada com o presente e não com o futuro”. Já Sertek (2009, p.103) aborda de forma mais sintetizada, vindo a definir missão como “o propósito daorganização. [...] a definição do que a empresa, para quem faz, como faz, quais sãoos seus diferenciais e por que faz”. Já a visão, “consiste na descrição do cenário ou do sonho da organização eestá relacionada com a projeção de oportunidades futuras da organização,questionando onde quer chegar e como quer ser percebida” [...] (REZENDE, 2011,p. 98). Sertek (2009, p. 104) coloca que as empresas confundem os termos missãoe visão, entretanto, o autor determina que “a missão descreve a razão de ser daorganização, já a visão descreve uma direçao futura”. Pereira (2010, p. 88) relaciona os seguintes aspectos para que a visão setorne algo, de fato, realista: a) Tem que motivar, inspirar os funcionários da organização, portanto, [...] é preciso que seja atingível e não apenas uma fantasia; b) Precisa ter força, caminhar em direção à grandeza; c) Tem que ser clara e concreta; d) Adaptar-se aos valores da organização; e) Ser fácil de comunicar, ser clara e simples, mas poderosa; f) Mostrar aonde a organização quer chegar; g) Ser fácil de ler e entender; h) Abranger o espírito desejado pela organização; i) Deve ser compacta; j) Chamar a atenção das pessoas;
  8. 8. k) Descrever a situação escolhida para o futuro; l) Poder ser sentida/vivenciada, mexer com as pessoas; m) Ser desafiadora, ir além do que é confortável. O autor complemeta dizendo que a “visão é a imagem compartilhada daquiloque os gestores da organização querem que ela seja ou venha a ser no futuro”.Essa concepção reafirma o caráter determinista e ao mesmo tempo prático que avisão tem nas atividades organizacionais, além de exaltar o poder da mesma emrelação ao futuro de um empreedimento. Sertek (2009, p. 105), relaciona alguns dos benefícios que ocompartilhamento da visão, abordado por Pereira (2010), proporciona para umaorganização, onde se observa que a visão ajuda a “explicitar o que a organizaçãoquer ser, alinhar as expectativas dos stakeholders, direcionar, ajudar nacomunicação, gerar comprometimento e dar sentido às ações da organização”.3.2.2 Objetivos No caso dos objetivos, Lupetti (2010) propõe que em um processo deplanejamento estratégico de marketing, estes terão por função reforçar aopesquisador as questões que envolvem o direcionamento organizacional e doalinhamento mercadológico da mesma. Este último torna-se possível somente com arealização da análise ambiental (interna e externa) e da consequente análise SWOT. Os objetivos, conforme Pereira (2006, p. 166), “representam uma situação aser alcançada, a qual deve ser perfeitamente quantificada, com identificação doresponsável e do prazo para sua efetivação”. Para McDonald (2002) a determinação correta dos objetivos da organizaçãoirá garantir que a mesma saiba quais são as suas estratégias, quando se espera quesejam realizadas e quando elas vierem a se concretizar. O autor ainda coloca quesem objetivos claros e uma estratégia afinada, as decisões de uma organizaçãopoderão resultar em problemas mercadológicos para a mesma. A concepção de Pereira (2006), apesar de ser mais objetiva, incorpora outrasetapas do próprio planejamento, sendo que estas não estão propriamente integradascom a determinação dos objetivos e sim compõem outras fases do processo. Nessecontexto, os objetivos é que virão a determinar os caminhos seguintes, asestratégias em si, e nesse caso compreendem-se os prazos e equipes responsáveis
  9. 9. por tais objetivos (MCDONALD, 2002). Ao mesmo tempo, Sertek (2009, p. 107)posiciona objetivo como algo a ser realizado, mas também aponta algumascaracterísticas a respeito dos mesmos, onde se alinha que os “objetivosproporcionam uma diretriz ou finalidade comum, permitem o trabalho em equipe,avaliam os planos e corrigem equívocos e desvios de rota, melhoram a previsão dofuturo, ajudam a alocar os recursos corretamente e canalizam energia eproporcionam foco”. Rezende (2011) pontua que, nas organizações privadas, os objetivosenvolvem alguns temas específicos, conforme se pode observar a seguir: a) Lucro e outros recursos financeiros; b) Crescimento e aprendizagem; c) Desenvolvimento e inovação; d) Perenidade e sobrevivência; e) Reconhecimento, respeito e prestígio; f) Processos, qualidade, produtividade e efetividade; g) Inteligência organizacional. Campomar e Ikeda (2006, p. 131) afirmam que “os objetivos devem serespecíficos, mensuráveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos decomum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atingimento”. Observa-se novamente o contexto onde se determina que os objetivos, assimcomo todo o processo de planejamento, devem ser alinhados pelos vários níveis deuma organização. Rezende (2011, p. 32) pontua nessa mesma linha depensamento, onde o “objetivo deve ser amplamente discutido e coletivamenteassumido” [...], pois a “determinação dos objetivos é um processo que leva aoestabelecimento de um conjunto coordenado de ações organizacionais coletivasvisando determinados alvos predefinidos”.3.2.3 SWOT Ao desenvolver estratégias para se atingir os objetivos, inicia-se o processode desenvolvimento de estratégias. Sertek (2009, p 108) pontua que “uma estratégiaé eficaz quando explora oportunidades no ambiente externo, defende a empresa deameaças, enaltece competências organizacionais, oferece sustentação paravantagem competitiva futura, protege a posição competitiva e faz correções de rota”.
  10. 10. Denota-se, na visão de Sertek (2009), que o ato de desenvolver estratégiasencontra-se fortemente ligado às análises ambientais, tanto internas quantoexternas, a partir disso, este tópico aborda conceitos que regem o mapeamento dasforças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Uma análise SWOT bem feita auxilia a organização no processo deidentificação das questões que devem ser abordadas como prioridade, sendo quetais questões podem ser baseadas tanto nos aspectos em que a organização sedestaca quanto em pontos que devem ser alvo de análise e reorganização(MCDONALD, 2002). O mapeamento SWOT baseia-se nas percepções dos agentes queapresentam algum nível de envolvimento com determinada organização, esse tipode levantamento se configura como parte de uma etapa do processo deplanejamento estratégico denominada por McDonald (2002) como auditoria demercado, é nesse momento que a organização observa o ambiente externo e realizauma série de pesquisas envolvendo os públicos (internos e externos) com que amesma se relaciona ou pretende se relacionar. Para Terence e Escrivão Filho (2007), com a SWOT é possível identificar,além de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, os fatores quesejam críticos para o sucesso da organização. De modo que é pertinente analisartais fatores antes de se definir as estratégias. Na concepção de Picinin e Kovaleski (2009), o ambiente externo pode serobservado por meio de uma análise macroambiental, sendo que esta se encontrarelacionada a questões de natureza demográfica, econômica, tecnológica, política,legal, social e cultural. Ao passo de que a análise micro ambiental (ambiente interno)refere-se de forma mais direta aos consumidores, concorrentes, canais dedistribuição e fornecedores, ou seja, aos principais stakeholders de umaorganização. Os autores ainda evidenciam que o monitoramento do ambiente configura-secomo uma plataforma de atualização para o gestor. A partir das informaçõesencontradas por meio dessa atividade, o mesmo poderá ter mais base para atomada de decisão e para gerir as potencialidades do seu empreendimento noambiente em que este se encontra inserido. SWOT “é uma técnica de análise do ambiente interno e externo, comumenteempregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade
  11. 11. de competição”. Nesse caso, as duas primeiras (pontos fortes e pontos fracos)dizem respeito ao ambiente interno, já as duas últimas (oportunidades e ameaças)referem-se ao ambiente externo (SERTEK, 2009, p. 118). A avaliação resultante da disposição dos fatores encontrados na forma dequadrantes permite que a organização compreenda a sua situação em dadoambiente. No quadrante pontos fortes + oportunidades, o autor coloca que “aempresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos, pois aproveita asoportunidades a partir de seus pontos fortes” (SERTEK, 2009, p. 121). No caso da junção de pontos fracos + oportunidades, coloca-se que “estasdificilmente são aproveitadas em curto prazo. Para se obter sucesso, deve-seconverter as fraquezas em pontos fortes, o que demanda algum tempo” (SERTEK,2009, p. 121). Já no quadrante pontos fortes + ameaças, as mesmas “podem ser tratadaspela organização sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentaçãopara qualquer eventual ameaça” (SERTEK, 2009, p. 121). No último quadrante(pontos fracos + ameaças), Sertek (2009) relata que essa é uma zona frágil e quepara trabalhar esse cenário, a empresa necessita criar estratégias para eliminar taispontos fracos, superando-se assim as ameaças encontradas. Para Picinin e Kovaleski (2009), independente do ramo em que a empresavirá a atuar, o planejamento estratégico é uma forma eficaz de aprimorar osprocessos de gestão e, consequentemente, fazer com que a mesma tenhacondições de se adaptar as rápidas mudanças que ocorrem no ambiente. Para que uma organização e o plano estratégico desenvolvido para a mesmavenha a ser bem sucedido, Picinin e Kovaleski (2009, p. 45) colocam que “tudoprecisa estar interligado em um planejamento estratégico. (...) as estratégias nãosão criadas isoladamente, mas com base em objetivos e metas, relacionadas àmissão e visão”. No que envolve as estratégias empresariais, Sertek (2009) relaciona que aexistência de ferramentas e modelos teóricos de análise auxilia o estrategista noprocesso de tomada de decisão sobre a estratégia geral de uma organização. Nocaso deste estudo observou-se com maior evidência a análise SWOT, entretanto,existem outras ferramentas como o ciclo de vida do produto, a matriz Ansoff, amatriz BCG, a matriz GE, as forças competitivas e a visão baseada em recursos,
  12. 12. que podem contribuir de maneira mais plena para com o processo de planejamentoem uma organização e que merecem atenção quando este vier a ocorrer.3.2.4 Controle Picinin e Kovaleski (2009) propõem que para um planejamento estratégico tera sua efetividade comprovada faz-se necessária a realização de uma série deavaliações e verificações de desempenho. Essa atividade é denominada comofeedback, onde visualiza-se, de maneira simples, se os objetivos determinadosestão seguindo o curso correto ou se já vieram a ser atingidos. Além desse tipo deacompanhamento, o feedback permite que uma organização possa realizarmodificações em seus processos, caso estes não estejam de acordo com o plano. Rebouças (2006, p. 128) coloca que com processo de acompanhamento eavaliação a empresa consegue “assegurar que o desempenho real possibilite oalcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos”. Ou seja, os mesmosobjetivos definidos no início do processo devem ser revistos nesse estágio, onde sedeve analisar a pertinência dos mesmos, bem como possíveis necessidades deadequação. Alguns indicadores merecem destaque nesse processo de acompanhamentoe controle. Quando o foco são os clientes, cabe-se verificar a satisfação, a retençãoe a insatisfação. No mercado tem-se a participação e o desenvolvimento, em termosde recursos humanos deve-se perceber a taxa de rotatividade, absenteísmo esatisfação. Já no nível operacional os indicadores compreendem a taxa de utilizaçãoda capacidade instalada, produção diária média e giro de estoque (SERTEK, 2009).Existem também os indicadores de base financeira, como o retorno sobre opatrimônio, sobre os ativos, sobre os investimentos e sobre a lucratividade, porém,neste caso, o autor coloca que nem sempre os indicadores financeiros representamo sucesso de uma organização, pois existem outros fatores que influenciam nessesentido, tanto internos quanto externos. Uma avaliação evidencia a “definição de instrumentos para cada ação (...),para que seja possível mensurar sua performance” (LUPETTI, 2010, p. 40). A autoracomplementa que esse processo não envolve somente as ações em si, e sim,também as pessoas responsáveis pelas ações e os recursos financeiros que assubsidiam.
  13. 13. Ao se abordar o pressuposto envolvendo a performance, detecta-se aquestão da criação do valor agregado sinérgico, que acorre após a revitalização daempresa, que por sua vez, é orientada pelo planejamento estratégico. Sertek (2009, p. 108) ainda descrimina que o controle estratégico “visamonitorar todo o processo de administração estratégica, [...] e é uma maneira deverificar e garantir que os objetivos traçados sem alcançados e a visão, realizada”. Rezende (2011, p. 132) posiciona que os controles existem em três níveis:estratégico, tático ou gerencial e operacional ou técnico e que dada a naturezaestratégica do escopo deste estudo, o autor coloca que os controles estratégicos daorganização referem-se “aos seus aspectos globais e ao envolvimento eresponsabilidade da alta administração da organização na implementação doplanejamento estratégico”. Rezende ainda expõe que os controles costumam serinformatizados, onde normalmente tem-se um suporte por meio de um software eque tais meios “estão direcionados para ‘como’ e ‘quando’ controlar, [...] e que comodeterminadas providências podem impactar no desempenho organizacional, estasdevem ser formalizadas”.4 RESULTADOS Neste capítulo encontra-se a análise dos dados obtidos nas entrevistasrealizadas com doze profissionais de empreendimentos de micro, pequeno, médio egrande porte, onde se observou aspectos relacionados à estratégia, como: valoragregado, pontos fortes e fracos, competividade e concorrência, ameaças epotencialidades, bem como dos fatores que envolvem o relacionamento entreorganizações (B2B) no segmento estudado. No quadro a seguir pode-se visualizar o perfil das organizações em queatuam os profissionais entrevistados.
  14. 14. Quadro 01 – Ramo de atividade, porte e tipo de relacionamento das organizações. Ramo de atividade Tipo de relacionamento Agência de comunicação B2B (Business to Business) Metalúrgica B2B (Business to Business) Identidade corporativa B2B (Business to Business) Varejo – Loja de departamentos B2C (Business to Consumer) Negócios digitais B2B (Business to Business) Varejo de calçados e artigos esportivos B2C (Business to Consumer) Porte da organização Micro 30% Pequena 40% Média 20% Grande 10% Na primeira questão, que tratou das potencialidades das organizaçõesprestadoras de serviços de pesquisa em âmbito regional, verificou-se que existeuma grande relevância e que o mercado precisa de empresas que tenhamcredibilidade e que atendam as demandas existentes. Em outro limiar pode-se observar que a falta de cultura é um fator restritivopara que as potencialidades se concretizem, onde se faz necessário educar omercado local e orientar as organizações no sentido de como utilizar as informaçõesobtidas por meio das pesquisas. Apesar disso, o crescimento das organizações e aexpansão da região fomenta a realização de diversos tipos de pesquisa e exige quea organização trabalhe com flexibilidade no contexto regional e nacional. Entre as ameaças relatadas nesse segmento pode-se perceber a poucarelevância em querer se investir em pesquisa, o que apresenta sintonia com aquestão cultural, de visão e até mesmo de pouco conhecimento sobre o assunto eas potencialidades das informações em âmbito estratégico. O custo alto é um dosaspectos que impede que pequenos negócios consigam trabalhar com umaorganização especializada na área. Como pontos fortes desse tipo de empresa destacou-se a credibilidade, aética, a qualidade dos resultados, a análise estratégica, ou seja, voltada para opróprio ambiente de negócio da organização cliente. Já como pontos fracos, quedeveriam ser evitados, pode-se perceber que o não cumprimento de prazos e a faltade agilidade em alguns processos, como a elaboração de propostas e deorçamentos poderiam acabar por prejudicar a organização prestadora do serviço.
  15. 15. Os estudos que teriam maior demanda e que deveriam ser trabalhados poruma organização dessa natureza seriam as pesquisas de marcas, os lançamentosde produtos, imagem corporativa e posicionamento, satisfação, concorrência eestudos envolvendo aspectos de comunicação e audiência, observando-se sempre aquestão de se executar os mesmos com transparência, credibilidade e confiança. Em uma avaliação de organizações já atuantes nesse segmento na região doestudo, verificou-se que os pontos fracos das mesmas envolvem a demora naentrega de propostas e orçamentos, o que acaba sendo coerente com o que foiobservado anteriormente. Outros aspectos envolvem a falta de credibilidade e deacompanhamento dos resultados encontrados na pesquisa, ou seja, as atividadesde pós-pesquisa são consideradas como sendo pertinentes e importantes para osentrevistados. Esse último aspecto reforçou que, se houver um acompanhamento junto àempresa contratante dos serviços, a chance das pesquisas ocorrerem de maneiracontínua é mais expressiva, pois se consegue observar até onde os investimentosnessa atividade trazem resultados reais e, de certa forma, mais tangíveis. No caso do valor a ser investido em pesquisa pelas organizações, este girouem torno de 1,4% a 6%, dependendo da natureza do empreendimento da situaçãomercadológica do mesmo. Ao se questionar se os entrevistados já tinham ouvido falar de algumaempresa que tenha deixado de fazer uma pesquisa em função de não terencontrado uma assessoria especializada, dois tópicos foram levantados, o primeirodiz respeito à credibilidade problemática de algumas organizações prestadorasdesse serviço. O segundo envolve mais o contexto dos pequenos empreendimentos,que na maior parte dos casos não compreendem os ganhos reais de uma pesquisae em consequência disso consideram o investimento como sendo alto. Em uma situação em que a empresa do entrevistado viesse a ter necessidadede buscar auxílio externo, os principais motivos destacados foram o suporte deinformações para o planejamento de marketing e comunicação, o estudo demercado para o lançamento de um produto ou serviço, a realização de melhorias naempresa, e por último posicionou-se também a falta de conhecimento interno naárea. De forma inversa, quando as empresas não buscassem auxílio externo, osmotivos evidenciados foram a falta de recursos e o valor do serviço, em uma ótica
  16. 16. financeira. E a confiabilidade e qualidade do serviço, com uma percepção maisvoltada a valor agregado. Alguns entrevistados também mencionaram que existindoum conhecimento interno, algumas pesquisas normalmente poderiam ser feitaspelos próprios funcionários da organização. Ainda nesse contexto, a quantidade depesquisas feitas por ano gira em torno de 2 a 3, apesar disso, a maioria dosentrevistados relataram que não costumam realizar pesquisas de uma forma maispontual e planejada. Entre os públicos mais pertinentes para se trabalhar como target em umapesquisa foram considerados, em primeiro lugar, os clientes, em seguida forammencionados os concorrentes e os funcionários. Entre esses se verificou que nocaso dos clientes existe alta resistência das pessoas em participar de pesquisas emgeral, e que para se conseguir qualidade nos resultados deve-se saber trabalharformas de se conseguir extrair as informações das pessoas. O último questionamento envolveu a perspectiva de valor agregado, onde osentrevistados colocaram que percebem que a pesquisa por isso já é um serviço dealto valor agregado. Entretanto, organizações nesse segmento devem saber apontardirecionamentos estratégicos para as empresas contratantes, ter qualidade em todoo processo de pesquisa e até mesmo atuar no desenvolvimento de estudos maisamplos, tanto para se fazer visível no ambiente quanto para conseguir formalizarparcerias.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nos resultados encontrados, verificou-se que as organizaçõesprestadoras de serviços de pesquisa devem oferecer um serviço amplo, que envolvaaspectos estratégicos da organização cliente e forneça um suporte pós-pesquisa, demodo que ocorra um acompanhamento e uma orientação de como as organizaçõespoderiam utilizar as informações obtidas. Em termos de posicionamento do empreendimento, este deveria procuraroferecer serviços de qualidade, se preocupando com aspectos como credibilidade,confiança e agilidade nos processos. O fator custo surgiu como um ponto a sertrabalhado, de forma que deve ocorrer um processo de conscientização, em âmbitoregional, acerca do valor que a pesquisa tem para os empreendimentos e no queesta pode vir a contribuir para melhorias organizacionais. Outro aspecto destacado
  17. 17. envolve a flexibilidade que essa organização deve ter, especialmente quando surgira necessidade de se desenvolver e executar um trabalho de maior porte, porexemplo, em nível nacional. Com base no exposto acima, verifica-se que uma organização atuante nessesegmento deve pautar suas atividades com base na criação de relacionamentos eparcerias. Sendo que estas irão auxiliar a resolver uma das problemáticasencontradas durante as entrevistas com os profissionais, que envolve a questão domercado ter consciência dos benefícios que uma pesquisa proporciona a umaorganização.REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA CONSULTADAALONSO JUNIOR, Nelson; RAMOS, André Luiz; BRAGA JUNIOR, Sérgio;EVANGELISTA, Armindo Aparecido. A importância do planejamento estratégicopara as pequenas empresas. Revista INGEPRO: Inovação, gestão e produção,Rio Grande do Sul, vol. 03, n. 07, p. 36-45, 2011. Disponível em:<http://ojs.ingepro.com.br/index.php/ingepro/article/view/457>. Acesso em: 20 dez.2011.CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. O planejamento e a confecção de planos: dosconceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.CLARO, Jose Alberto Carvalho dos Santos; JESUS, Marco Antonio Sampaio de;LOPES, Camila Papa; BARRETO, Rafael Mateus. Consultoria organizacional:utilização do marketing de relacionamento pelas pequenas empresas de consultoriae pelos consultores autônomos na busca de competitividade. Revista da Micro ePequena Empresa, Campo Limpo Paulista, vol. 05, n. 03, p. 21-39, 2011.Disponível em: <https://www.faccamp.br/ojs/index.php/RMPE/article/view/228>.Acesso em: 21 dez. 2011.CUNHA, Adriano Sérgio; SCHEFFEL, Fábio Roque; DUTRA, Ademar; LEITE, AndréLuiz da S. Planejamento estratégico: mapeamento das publicações no período de2000 a 2010. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, Rio deJaneiro, vol. 05, n. 03, p. 55-65, 2011. Disponível em: <http://www.uff.br/pca/index.php/pca/article/view/53>. Acesso em: 20 dez. 2011.LUPETTI, Marcélia. Planejamento de Comunicação Organizacional: uma releiturada estrutura, enriquecida pelos modelos de análise de marketing. São Paulo: Tese –Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo – ECA USP, 2010.MAGALHÃES, Marcos Felipe; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing:conhecer, decidir e agir: do estratégico ao operacional. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2008-2009.
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