O documento aborda a importância da logística como uma função integrada nas empresas, destacando suas seis principais atividades: gestão de compras, estoques, armazenamento, transporte, processamento de pedidos e serviço ao cliente. O autor, Paulo Moma Sapalalo, enfatiza a necessidade de uma abordagem estratégica para otimizar essas atividades, considerando a competitividade e a necessidade de reduzir custos. Além disso, o texto explora conceitos fundamentais da logística, seu histórico e componentes essenciais que são cruciais para o desenvolvimento efetivo das empresas no contexto atual.

1. 1
AS 6 G DA LOGÍSTICA
Paulo Moma Sapalalo
2020

2. 2
PAULO MOMA SAPALALO
AS 6 G DA LOGÍSTICA
2020

3. 3
SOBRE O AUTOR
Paulo Moma Sapalalo, nascido aos 08 de Junho de 1993, é funcionário da
empresa Unicargas E.P em Benguela, ocupando o cargo de Chefe do
Departamento de Operações de Tráfego Rodoviário de Carga desde 2017, é
Pós-Graduado Lato Sensu em Logística e Modais de Transporte, pela
Faculdade Unyleya do Brasil, Licenciado em Economia, na opção de
Contabilidade e Auditória, pela Universidade Katyavala Bwila, e Técnico Médio
em Contabilidade e Gestão, pelo Instituto Médio de Administração e Gestão de
Viana. Autor dos trabalhos de investigação para as jornadas científicas com os
temas: Benefício fiscal como ferramenta estratégica para as MPMEs em 2017 e
a Proposta de utilização de sistema de cálculo de custo na empresa Tombossy
Lda. em 2016.

4. 4
LISTA DAS ILUSTRAÇÕES E TABELAS
Ilustrações
Ilustração 1-Fluxos Logísticos............................................................................ 9
Ilustração 2-Componentes da Gestao Llogistica.............................................. 11
Ilustração 3-Pirâmede das decisões Logística ................................................. 12
Ilustração 4-Custo de armazenagem ............................................................... 41
Ilustração 5-Operações em armazém .............................................................. 43
Ilustração 6-layout do armazém ....................................................................... 45
Ilustração 7-Tempo de um operador de picking ............................................... 49
Ilustração 8-Área para actividade do picking.................................................... 49
Ilustração 9-Comparação dos modais.............................................................. 58
Ilustração 10-fluxo de um ciclo de pedido ........................................................ 75
Ilustração 11-Fluxograma do processamento de pedido.................................. 76
Tabelas
Tabela 1-Cálculo da demanda pelo método da média móvel simples ............. 24
Tabela 2-Cálculo da demanda pelo método da média móvel ponderada ........ 25
Tabela 3-Cálculo da média da demanda esperada.......................................... 32
Tabela 4-Cálculo do desvio padrão da demanda............................................. 34

5. 5
Índice
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
1-NOÇÕES DE LOGÍSTICA............................................................................... 8
1.1-Componentes da Integração da Gestão Logística.................................. 10
2-GESTÃO DE COMPRA................................................................................. 14
2.1-Selecção de Fornecedores ..................................................................... 16
3-GESTÃO DE ESTOQUE............................................................................... 19
3.1-Tipos de Estoques .................................................................................. 20
3.2-Custos relacionados com Estoques........................................................ 21
3.3- Relação entre estoque e demanda........................................................ 22
3.4- Políticas de Estoque .............................................................................. 27
3.5-Planeamento e Controlo de Estoque ...................................................... 28
3.6-Modelos Matemáticos de Estoque.......................................................... 31
3.6.1-Ponto de pedido................................................................................ 31
3.6.2-Estoque de Segurança ..................................................................... 33
3.6.3-Lote Económico de Compras – LEC................................................. 35
3.7-Inventários e Confiabilidade dos Estoques ............................................. 36
Inventário Físico ........................................................................................ 37
Inventário Rotativo..................................................................................... 37
4-GESTÃO DE ARMAZÉM .............................................................................. 40
4.1-Operações Eficientes em Armazéns....................................................... 42
4.2-Arranjo Físico (layout)............................................................................. 44
4.3-Equipamentos de movimentação utilizados nas actividades de
armazenamento ............................................................................................ 46
4.4-Considerações sobre a Actividade de Picking ........................................ 48
4.5-Automação na Armazenagem................................................................. 51

6. 6
5-GESTÃO DE TRANSPORTE........................................................................ 53
5.1-Modal Dutoviário..................................................................................... 54
5.2- Modal Ferroviário................................................................................... 55
5.3-Modal Aéreo............................................................................................ 55
5.4- Modal Aquaviário /Hidroviário ................................................................ 56
5.4-Modal Rodoviário.................................................................................... 57
5.6-Análise comparativa dos modais ............................................................ 57
5.7-Roteirização e Programação de Veículos............................................... 60
5.8-Métodos de Solução ............................................................................... 62
5.9-Método de Clarke e Wright ..................................................................... 63
6-GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE.......................................................... 66
6.1-Os elementos de serviço ao consumidor ................................................ 67
6.2-O posicionamento dos elementos de serviço em relação à transacção . 68
6.3-Elementos Transacionais........................................................................ 69
6.4-Elementos Pós-transação....................................................................... 71
7- GESTÃO DO PROCESSAMENTO DE PEDIDO ......................................... 73
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA...................................................................... 78

7. 7
INTRODUÇÃO
Prezado leitor, seja bem-vindo
Sabendo que a alta competitividade no actual cenário de globalização das
economias tem requerido das empresas abordagens sistémicas e dinâmicas
nas respostas às exigências de seus ambientes de negócios, exigindo delas
maiores agilidades, melhores performances e constante procura por redução
de custos, sem esquecer a satisfação dos clientes, a Logística apresenta-se
como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vem ganhando status e
adquirindo papel estratégico, porém, actualmente ela não é apenas assunto
vital nas empresas, é acima de tudo uma ferramenta essencial para o
desenvolvimento de qualquer empresa, quer seja ela de pequeno ou grande
porte, isto porque, os desafios da actualidade consistem em efectuar compras
de insumos de qualidades e a baixo custo, gerir estoque de forma econômica e
satisfatório, movimentar os produtos e materiais mais rapidamente e de modo
confiável em relação às distâncias entre a empresa e os clientes,
considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de
distribuição. Entretanto, afirmamos que a gestão Logística é uma função
integrada, que coordena e optimiza todas as actividades da Logística, assim
como as integra com outras funções, é nesta senda que nos apraz analisar as
6 G DA LOGÍSTICA, estudando assim, a gestão das seis actividades
fundamentais dela, que são realizadas ao longo de uma cadeia de suprimentos
nomeadamente a gestão de compras, a gestão de estoques, a gestão de
armazenamento, a gestão de transporte, a gestão de processamento e pedido
e a gestão de serviço ao cliente.
Para alcançar esse intento, o manual aduz-se de diversas unidades, em que
primeiramente, trataremos da questão do conceito de Logística, desde a sua
evolução até o seu moderno papel, e em seguida passaremos a estudar as 6 G
da Logística, com desígnio de propiciar uma sólida base de conhecimentos
teóricos, que fará do leitor um excelente profissional, satisfeito e realizado com
a profissão escolhida. O convite está feito: venha aprofundar seus
conhecimentos e associar ao que tens vivenciado na prática. Agora é com
você.

8. 8
1-NOÇÕES DE LOGÍSTICA
A Logística é uma actividade que ocorre na invisibilidade da maioria dos
consumidores, pois eles apenas notam, quando procuram um produto e não
encontram nas prateleiras, mas, para a gestão interna, reconhece-se que esta
actividade é o pulmão da organização, uma vez que ela tem de velar pela
satisfação dos clientes internos e externos da empresa, por isso é que,
constantemente lemos ou ouvimos expressões como: a Logística desta
empresa é boa, o problema daquele evento foi à falta de Logística, a Logística
desta instituição foi fundamental para o sucesso do projecto. Estas e outras
expressões são frequentes no dia-a-dia de várias pessoas. Mas afinal, o que é
Logística?
O conceito de Logística existe desde a década de 1940, foi utilizado pelas
Forças Armadas Norte-Americanas. Ele se relacionava com todo o processo de
aquisição e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial,
tendo sido utilizado por militares americanos para atender a todos os objectivos
de combate da época.
Actualmente a Logística tem sido um factor de diferenciação entre as
empresas, pois, segundo Lambert; Stock; Vantine, 1998 apud UNYLEYA (2015
ou 2017 2016-? ) gestão Logística, é o processo de planear, implementar e
controlar adequadamente o fluxo e armazenamento de bens e serviços de
forma eficiente e económico, bem como, as informações a eles relativas, desde
o ponto de origem até ao ponto de consumo, com propósito de atender às
exigências dos clientes.
Conforme Colla 2006 apud Guereschi 2012, a origem da Logística é militar,
desenvolvida para colocar os recursos certos, no local e na hora certa com
objectivo de vencer as batalhas, portanto, segundo (UNYLEYA 2015 ou 2017
2016-?) para os militares, a Logística é a parte da arte da guerra que trata do
planeamento, da realização de projecto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação
de material, para fins operativos ou administrativo, portanto, para a Association
for Operations Management – APICS: a Logística é uma rede global utilizada

9. 9
para entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos
finais, ao consumidor por meio da construção de um fluxo de informação,
distribuição física e dinheiro.
Para Novaes (2007) a Logística é um conceito que permite a realização das
metas definidas pela empresa e, sem ela, não há como concretizar essas
metas de forma adequada.Costa , Dias , & Godinho 2010, afirmam que a
Logística é uma actividade que procura equilíbrio entre outras actividades
empresariais, normalmente com um objectivo comum, (maximizar o lucro), mas
com formas distintas e conflituosas de contribuir para este objectivo
empresarial, ou seja, ela possui grandes e importantes ligações entre diversos
sectores, como Marketing, Produção, Finanças e Recursos Humanos, sem o
trabalho em parceria com esses sectores não se consegue elaborar um
planeamento Logístico, ou seja, a operacionalidade não existiria sem essas
parcerias, pois, segundo Guereschi, (2012) ela é uma ferramenta, que auxilia
na redução de custos operacionais e maximiza os lucros organizacionais,
assim a Logística administra processos para que toda a cadeia de
abastecimento possa fluir de modo positivo, porque, as empresas buscam
alcançar a eficiência e o baixo custo.
Segue abaixo a figura que ilustra os fluxos logísticos
Ilustração 1-Fluxos Logísticos

10. 10
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de
suprimento pag.20
1.1-Componentes da Integração da Gestão Logística
Durante a década de 1960 uma grande firma de electrodomésticos nos E.U. A.
descobriu que suas actividades logísticas eram dispersas por meio da estrutura
da organização. Alguns elementos logísticos se subordinavam ao sector de
fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos sectores de marketing
ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20
milhões em actividades logísticas. Porém, muitas empresas nacionais, ainda
procedem de forma similar dispersando muitos componentes logísticos, em
várias Áreas/Departamentosda organização o que culmina em acumulação
degastos e prejuízos financeiros.
Portanto, a firma em questão, decidiu eliminar actividades duplicadas e suas
actividades logísticas foram integradas sob o comando de um único
Departamento, dividindo-os de dois grandes blocos: Administração de material
e Distribuição Física, o que resultou em uma economia de custos de
aproximadamente $10 milhões durante oprimeiro ano fiscal de implementação.
Naquela Organização, a Administração de Material cuidava da compra de
matérias-primas, componentes manufacturados externamente e componentes
semi-manufacturados dentro da própria fábrica. Todo material era estocado e
fornecido às linhas de montagem onde se transformavam em “produtos em
fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais em processo
aos quaiseram adicionados mão-de-obra, trabalho de máquinas e outros custos
directos e indirectos até setransformarem em produtos acabados.
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da
Distribuição Física”assumia o comando tratando de gerenciar os inventários
de produtos acabados e a expedição dos pedidos dos clientes e do serviço ao
consumidor, tais como: atendimento de reclamações, devoluções,trocas etc.,
assim sendo, temos as seguintes afirmações:
 A administração de material é a actividade voltada na acção de prover
as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa
alimentando o processo de produção, ela lida com as

11. 11
compras,transporte dos insumos para a área de produção e dos
produtos em processo. Esse segmento também é denominado
InboundLogisticsou logística inbound, ou simplesmente logística de
suprimento;
 A distribuição física é a actividade que trata de enviar os produtos
acabados aos clientes. Ela lida com a armazenagem e o controlo dos
produtos acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de
protecção,processamento dos pedidos e transporte da empresa para os
clientes. Esse segmento é também conhecido como outbound logistics,
logística outbound, logística que leva ou simplesmente logística de
distribuição.
Em Logística, os inputs são transformados por meio de planeamento,
implementação, execução e controlo das diversas actividades gerando como
output um movimento eficiente de bens para o consumidor por meio da criação
de valor de tempo e lugar (time andplaceutility) seguindo a orientação do
Marketing para o serviço ao consumidor, conforme ilustração abaixo
Ilustração 2-Componentes da Gestao Llogistica
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de
suprimento pag.24

12. 12
A Pirâmide abaixo foi concebida para ilustrar de forma completa as tarefas a
serem realizadas pela Logística para o cumprimento de sua missão – “O
melhor Serviço ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três escalões
da organização: estratégico, táctico e operacional.
Ilustração 3-Pirâmede das decisões Logística
Fonte:UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da cadeia de
suprimento pag.26
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à
quantidade e localização de facilidades (fábricas e centros de distribuição),
modos de transporte e localização dos inventários.Com relação às
facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades
próximasao mercado consumidor para melhorar o serviço, ou poucas
facilidades, utilizando transportesrápidos para manter o nível de serviço.
Nos transportes, a decisão consiste em descobrir qual a melhor combinação
que produzirá a melhor fusão de serviço/custo. Por exemplo, produtos com alto
valor agregado deverão, em princípio, exigir transportes rápidos (e caros) para
evitar imobilização de capital. Contrariamente produtos com baixo valor
agregado sem exigência de nível de serviço especial poderão utilizar
transportes mais baratos.

13. 13
Com relação aos inventários a decisão, compreende em saber se serão
centralizados (próximos à facilidade de produção) ou descentralizados
(próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor)
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela
concebidas, definidas em termos de objectivos, são ditas “efetivas” quando
são bem-sucedidas.
O nível táctico é o responsável pela consecução dos objectivos definidos no
nível estratégico e o bom desempenho é dito “eficaz” e as decisões são
tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerenteeficaz”.
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à
eficiência da tecnologia, processos e habilidades empregadas pela empresa.
Os objectivos podem ser atingidos, mas será que dentro do orçamento, com a
qualidade desejável e no prazo programado?
É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do
sistema causará reflexos no sistema inteiro, entretanto,o objectivo deve ser
estabelecido de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em todos os
níveis de organização, directa ou indirectamente, ao mercado; o administrador
é forçado a pensar e agir de forma sistémica, transformando a Logística, de
ferramenta operacional em ferramenta estratégica para as empresas.

14. 14
2- GESTÃO DE COMPRA
A Gestão de compra é uma actividade que tem uma preponderância directa
com a Logística, pois em uma das definições, vimos que a Logística, trata das
obtenções de bens e serviços, portanto é o sector de compra que efectua as
aquisições, visto quea gestão de compra pode ser definida como um conjunto
de acções que as organizações devem realizar para adquirir de forma continua
e dinâmica todos os produtos e os serviços necessários para a sua produção
e/ou seu funcionamento. Para o efeito, devem ser escolhidos os fornecedores
aptos a vender os produtos e os serviços necessários, negociados os preços e
as condições de compra, estabelecidos os contractos, elaboradas as ordens de
compras, procedidos todos os passos para o correcto recebimento dos
produtos e dos serviços comprados e, por fim, pagos os produtos e os serviços
recebidos.
Cabe ao gestor de compras planear aquisições, de forma a realizá-las no
tempo correcto, na quantidade certa e verificar se recebeu efectivamente o que
foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvimento de fornecedores. Desse
modo o gestor deve controlar um fluxo contínuo de suprimentos para atender a
demanda da produção evitando excedentes que geram custos, que instigam
baixa margem de investimentos e assim prejudicar a competência da empresa.
O Sector de Compras deve interagir intensamente com os demais
departamentos da organização, recebendo e processando informações, e
alimentando-os de informações úteis às suas tomadas de decisão. Essa
interacção se deve ao facto de o Sector,efectuar compras que outras áreas da
companhia necessitam, como a de produção (matéria-prima, serviços de
manutenção), a comercial (lapiseira, resma de papel), entre outras, ele, deve
ainda equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os
demais departamentos da organização sejam constantemente abastecidos sem
que se formem estoques altos. Esses níveis de estoque estão directamente
ligados à outra função importante desse sector, citada anteriormente, que é a
definição e a escolha dos fornecedores, pois a baixa confiabilidade nos
fornecedores induz as áreas de produção a formarem estoques de segurança
para garantir a não interrupção da produção.

15. 15
Segundo Lousã (2010) as etapas para a realização das compras são as
seguintes:
 Constatação da necessidade de compra- Esta etapa, consiste em
constatar a necessidade de bens e serviços em qualquer departamento
da empresa, este deverá emitir uma requisição em duplicado (um para o
departamento de compra e outro para o departamento requisitante)
assinada pelo chefe do departamento, especificando as quantidades e
qualidade;
 Pesquisa do fornecedor- Após a recepção das necessidades o
departamento de compra deverá consultar nos seus ficheiros de
fornecedores, os que possuem as quantidades e qualidades dos
produtos a serem comprados, entretanto, é necessário que o
departamento, possua um ficheiro de fornecedores com a indicação da
morada, número de telefone, correio electrónico, pessoa a contactar,
lista de artigos, prazo de entrega, e qualidade dos seus bens;
 Escolha do fornecedor e efectivação do pedido- Uma vez escolhida o
fornecedor, o departamento de compra, deverá formalizar o pedido
através de uma nota de encomenda, acompanhado de uma factura pró-
forma;
 Recepção e controlo de bens- Nesta etapa, o departamento de
compras, acusam a recepção dos bens (conferindo o físico com as notas
de encomenda) e em seguida, efectua uma requisição para os serviços
de contabilidade e finanças, para o pagamento e efectua a entrega dos
produtos aos serviços de armazenamento.
A gestão de Compras ainda é vista na maioria das empresas como uma
actividade burocrática da organização, como uma área de apoio, simplesmente
executora de procedimentos operacionais, sem grandes resultados para a
competitividade organizacional. Em muitas organizações, a actividade era
administrada por apenas uma pessoa que, quando não era o próprio dono da
organização, era algum parente de confiança, que nem sempre tinha, ou ainda
tem, o perfil necessário para a função, mas as organizações vão percebendo
que a compra de produtos e de serviços representa um factor de sucesso para
a competitividade de sua actividade, pois a boa execução do processo de
compra pode proporcionar expressiva redução nos custos e, por conseguinte,

16. 16
melhoraria expressiva nos lucros. Por isso, o sector de Compras passou a
desempenhar uma actividade estratégica para os resultados das organizações
que valorizam a actividade.
Assim sendo, o profissional que desempenha esta função, deve evoluir para
acompanhar as necessidades da organização, ser bem informado, actualizado,
ter habilidade interpessoal, poder de negociação, facilidade para trabalhar em
equipa, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos e amplo
conhecimento de Logística, pois desempenhará actividades como:
 Identificação, selecção e homologação de fornecedores;
 Análise das necessidades,
 Ordem efectiva de compra;
 Avaliação periódica de fornecedores.
Deve também ter bons conhecimentos de finanças, bons conhecimentos dos
produtos a serem comprados pela organização, interessar-se pelas
necessidades da organização, e ter habilidade de negociar preços e condições
com os fornecedores, pois essa negociação determinará o preço final dos
produtos e consequentemente, a competitividade da organização.
2.1-Selecção de Fornecedores
Podemos definir fornecedor como uma organização que fabrica ou negocia
algum produto e/ou serviço necessário ao sector produtivo ou ao sector
administrativo de outra organização por meio de um processo de compra em
que são estabelecidos contractos de fornecimento e/ou parcerias para que
esse fornecedor passe a entregar determinado produto em prazos acordados
nos contractos.
O objectivo básico do sector de compras é manter um conjunto de
fornecedores capacitados. Nos primórdios, fornecedor bom era aquele que
atendia aos seguintes critérios: menor preço final; qualidade de acordo com o
solicitado; e rapidez na entrega do produto. Actualmente, para a selecção de
fornecedores, além dos três critérios citados, são utilizados outros critérios que
ampliam os anteriores, como: a qualidade adicional do produto, que vai além
do mínimo exigido, mas que pode dar melhor resultado para a produção e para
o produto produzido a partir dele; o serviço prestado pelo fornecedor nas pós-
vendas, com peças de reposição ou treinamento; a confiabilidade dos prazos

17. 17
de entrega; o custo logístico; a capacidade de manter frequências mais
regulares em tempos mais curtos de entregas; a flexibilidade do fornecedor em
se adaptar rapidamente à dinâmica das mudanças sofridas pela organização;
os investimentos em pesquisa e em desenvolvimento, que podem resultar em
produtos melhores, com inovação tecnológica; e a saúde financeira do
fornecedor, visando parcerias de longo prazo.
Além dos critérios citados, destacamos outros dois em virtude da formação de
cadeias de suprimentos de longo prazo, duradouras. São eles: a capacidade
produtiva e a localização do fornecedor.
A capacidade produtiva diz respeito à capacidade de o fornecedor continuar
parceiro em um cenário de crescimento da organização que está comprando
produtos e serviços, além disso, essa capacidade deve estar comprometida
com padrões de qualidade e de inovação, já citados anteriormente. A
localização do fornecedor influencia directamente na filosofia JIT, quanto mais
próximo o fornecedor estiver da organização que está comprando, maiores
serão as chances de sucesso da sua implantação. Além disso, a menor
distância diminui os custos logísticos e tende garantir maior confiabilidade dos
prazos de entrega, diminuindo as incertezas e, consequentemente, os
estoques de segurança.
O tipo de relacionamento que a organização pretende manter com os
fornecedores é também uma condição para a sua selecção. A organização
pode ter duas estratégias básicas, de curto prazo e de longo prazo. A
estratégia de curto prazo, chamada também de compra spot, é usada quando
há apenas a necessidade da compra, e não do estabelecimento de um
relacionamento com o fornecedor.
Na estratégia de longo prazo, uma parceria é estabelecida, chegando ao ponto
de a organização compartilhar com esse fornecedor os planeamentos
estratégicos e tácticos a fim de que ele possa se adequar e atender
rapidamente às mudanças que a organização pretendeimplantar na sua linha
de produção.
Segundo Viana (2008) algumas questões, dentre outras, devem ser levadas
em contana avaliação dos fornecedores potenciais, confira-as:
 Possui uma certificação ISO?
 Possui certificado de análise dos produtos em órgãoscredenciados?

18. 18
 Dispõe de áreas de armazenamento de estoques adequadaspara o
produto pretendido?
 Tem procedimentos para atendimento pós-venda?
 Quanto tempo está no mercado e no ramo do produto aser adquirido?
 Tem referências de outros clientes atendidos com o mesmoproduto que
podem ser verificadas e que permitem umavisita técnica?
 Os dados cadastrais para verificação da situação legal daorganização
estão correctos?
 Tem capacidade de produzir o que é demandado?
 Qual o preço cobrado em relação ao mercado?
Podemos dizer que a avaliação dos fornecedores potenciais faz parte do
processo de selecção de fornecedores, é uma função chave do sector de
Compras e muito importante para o sucesso dequalquer organização,pois caso
seja uma escolha equivocada, as compras da organização podem não ser
atendidas conforme os pedidos realizados, provocando quebra de produção,
produção abaixo da qualidade pretendida e assim por diante.

19. 19
3-GESTÃO DE ESTOQUE
Começaremos estabelecendo a diferença entre estoque e armazém. É
importante entender essa diferença uma vez que são expressões muito
utilizadas no dia-a-dia do profissional da área de Logística.
O armazém é basicamente a estrutura que se utiliza para guardar os
produtosjá o estoque é quanto de um determinado produto se tem guardado,
ou seja, estoques são acumulações de matérias-primas, de materiais em
processo e de produtos acabados que surgem em diversos pontos da cadeia
de suprimentos.
O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, para tornar a
manutenção de estoques desnecessária, pois a ”guarda” de produtos,
prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos acabados
exige investimentos por parte da organização, mas os estoques são
importantes, devido à falha do mercado, pois,para se atingir um grau razoável
de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como
reguladores entre a oferta e a demanda.Entretanto, o mais amplo objectivo de
qualquer empresa é manter níveis de estoque economicamente satisfatórios
que possam atender de pronto as necessidades de material a custo baixo,
portanto, para tal é necessário uma gestão eficaz.
Segundo Viana (2008), a administração ou gestão de estoques é o conjunto de
actividades que visa ao pleno atendimento das necessidades da organização,
com o menor custo, a máxima eficiência e o maior giro possível do capital
investido em materiais. Em suma, busca conciliar um equilíbrio entre estoque e
consumo, que será conseguido por intermédio de algumas atribuições, de
algumas regras e de alguns critérios, como é citado pelo autor:
 Impedir a entrada de materiais desnecessários (estoque enxuto);
 Centralizar as informações que possibilitem acompanhamento,
planeamento das actividades de gestão dos estoques;
 Determinar as quantidades de compras para cada item de material;
 Desenvolver e implantar política de padronização de estoques;
 Alienar o material inservível ou fora de linha;
 Definir parâmetros e níveis de estoque para cada material incorporado
ao sistema de gestão de materiais.

20. 20
Por conseguinte, gerir estoques economicamente, significa abastecer
eficientemente os clientes, sejam aqueles externos, sejam aqueles internos
à nossa organização. E é neste contexto que se faz necessário o
aperfeiçoamento de conceitos e técnicas que asseguram a disponibilidade
do produto certo (com qualidade), na quantidade certa, ao preço certo, na
hora certa, sem avarias e acompanhado da documentação correcta.
A UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?)enumera as seguintes finalidades do
estoque:
 Melhorar o nível de serviço;
 Incentivar economias na produção;
 Permitir economia de escala nas compras e no transporte;
 Agir como protecção contra aumentos de preços;
 Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento;
 Servir como segurança contra contingências.
3.1-Tipos de Estoques
São vários os tipos específicos de estoques, cada qual com características
diferentes. Segundo Viana (2008), os principais tipos de estoques são:
 Produtos acabados – produtos embalados e prontos para
comercialização. Seu estoque onera o custo final do produto. É um
estoque sujeito a obsolescência, danos e furtos.
 Semiacabados – materiais em processo, que podem ou não possuir
áreas específicas param armazenagem. É muito comum o estoque
desses materiais para alimentar os gargalos ou servir de pulmão para
processos que competem com recursos escassos.
 Matéria-prima – material comprado dos fornecedores. Seu estoque é
fundamental para o caso de alterações na demanda ou atrasos de
fornecedores.
 Manutenção – peça que mantêm os equipamentos em funcionamento e
a estrutura administrativa operacional da empresa.
 Materiais auxiliares e consumíveis – gastos nos processos de
transformação, que não fazem parte do produto acabado.

21. 21
3.2-Custos relacionados com Estoques
Como você viu anteriormente, face aos altos custos do estoque, é importante
entender quais são os principais custos que compõem o custo total do estoque.
Assim, temos:
 Custo de capital refere-se ao custo físico dos produtos estocados,
geralmente, o maior custo de capital corresponde ao espaço. Isso
significa não apenas o espaço de chão, mas também o espaço cúbico,
já que os produtos são estocados em ambos os espaços e o
equipamento de manuseio dos materiais representa o segundo maior
custo de capital. Portanto, o dinheiro gasto no estoque poderia ser
aplicado em instituições financeiras para remunerar mais a organização
do que o estoque parado. Além disso, o dinheiro parado nos estoques
poderia também ser aplicado em investimentos em outras áreas da
organização para gerar mais produção ou torná-la mais eficiente;
 O custo da gestão do estoque diz respeito ao custo de pessoal
necessário para controlar o estoque e o custo de seguro necessário para
os produtos em estoque;
 Custo de armazenagem é formado pelo custo do capital e o custo da
gestão do estoque, pois, o armazenamento requer espaço, funcionários
e equipamentos;
 O custo referente ao risco ocorre quando existem roubos e avarias no
estoque armazenado, além de o custo do estoque se tornar obsoleto em
razão da introdução de novos produtos;
 Custo de colocação de um pedido, apesar de não ser um custo
específico do estoque, é fixo, independente do tamanho do pedido, e,
portanto, deve ser analisado. Pedidos maiores tendem a ter custos de
gerenciamento menores;
 Custo de setup refere-se aos pedidos específicos de um cliente. A
organização deve parar toda a produção visando configurar, setup,
todas as máquinas a fim de produzir o produto solicitado. Nesse caso,

22. 22
também, o custo de setup é constante, independente do tamanho do
pedido, e, portanto, quanto maior o pedido, mais diluído será esse custo;
 O custo da Perda de venda é de difícil mensuração, no entanto, deve
ser sempre analisado o custo de cada produto e, sobretudo, o impacto
da perda de um cliente e, consequentemente, o custo do esforço
eventual para se recuperar esse cliente. Normalmente esse esforço é
feito pela equipe de marketing, pois, está directamente relacionado com
a perda de nível de serviço e, consequentemente, a perda da margem
unitária dos produtos não vendidos, os custos operacionais da gestão de
ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do
cliente.
3.3- Relação entre estoque e demanda
Um dos factores que mais afecta o volume de estoques é a demanda. A
demanda representa a quantidade de mercadoria que um consumidor ou
conjunto de consumidores deseja e está disposto a comprar. Se não existisse
demanda, não teria sentido a existência da organização, muito menos da
Logística. A demanda é parâmetro básico e essencial para o cálculo do volume
do estoque, que é totalmente dependente da demanda, evidentemente, é
quase impossível conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura,
conquanto torna-se necessário manter determinado nível de estoques para
assegurar a disponibilidade de produtos, portanto, prever qual a quantidade de
produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planeamento
de estoque, por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de
métodos de previsão. Assim, cada previsão deve incluir uma estimativa
estatística de erro, que é a variabilidade da demanda em torno da média.
Quanto menor for o horizonte da previsão de demanda, mais acurado será o
resultado em relação ao que realmente vai acontecer.Os Métodos de Previsão
de Demanda se dividem em dois grandes grupos:
3.3.1-Métodos Qualitativos e Métodos Quantitativos.
Os Métodos qualitativos são elaborados a partir de expectativas não
numéricas baseadas na experiência de profissionais da organização que já
actuam no mercado, como os vendedores, os gerentes, os executivos ou a
pesquisa de mercado com consumidores. Para tal, são adoptados vários

23. 23
métodos mas para o presente manual abordaremos três métodos básicos que
são: Pesquisa de Mercado, Painel de Consenso e Analogia Histórica
 A Pesquisa de Mercado busca levantar as necessidades e a satisfação
dos clientes por meio de informações, como o nível actual de satisfação
do cliente e o impacto da introdução de novos produtos/serviços. Nessa
pesquisa são feitas colectas de dados por amostragem e questionários
e/ ou entrevistas visando desenhar as tendências do mercado;
 O Painel de Consenso visa aglutinar as diversas experiências dos
diversos profissionais do mercado. Primeiramente, são escolhidos os
participantes do processo e, posteriormente, são enviados questionários
aos participantes ou estes são entrevistados pessoalmente para que as
previsões e as explicações sobre a demanda possam ser obtidas. Com
base nas repostas dos especialistas, é feita a análise dos resultados e,
se for o caso, com base nos primeiros resultados, os questionários são
refeitos e reenviados com comentários e com as questões pertinentes.
Depois desse processo, é preciso fazer a síntese e a discussão dos
resultados obtidos em reunião com os participantes. O resultado da
reunião deve ser registrado em ata, que será então o documento de
conclusão do processo. Esse procedimento é conhecido como método
de Opinião de Especialistas, ou método Delphi;
 A Analogia histórica tem a função de analisar a história do mercado e
o comportamento da sociedade para prever como será a introdução de
novos produtos no mercado.
Os Métodos quantitativos, também conhecidos como Métodos Estatísticos,
utilizam modelos matemáticos baseados na teoria da estatística para fazer
análises mais precisas e que dêem resultados próximos da realidade.
Para os Métodos Estatísticos, a demanda é analisada sob duas ópticas:
Demanda independente e Demanda dependente. Na Demanda independente,
a demanda está relacionada directamente ao mercado e, por conseguinte, está
fora da administração da organização. Esse é o caso de produtos acabados e
de peças de reposição. Na Demanda dependente, o consumo depende da
demanda conhecida de outro item que está sob o controle da própria
organização que está fazendo a análise. Dessa forma, a demanda pode ser

24. 24
calculada e administrada internamente. Como exemplos, podemos citar as
matérias-primas e as peças de montagem.
Os Métodos Estatísticos são muito aplicados em previsão de demanda, pois as
curvas de tendência para a demanda futura são projectadas com base nos
dados históricos. Eles podem ser agrupados nos seguintes tipos: Previsão ou
Séries Temporais (Média Móvel, Média Móvel Ponderada, entre outros),
Regressão Estatística e Simulação de Cenários.
A Média Móvel nada mais é do que a soma dos valores históricos divididos
pelo mesmo número de dias, ou outro intervalo, do período analisado, gerando
um novo ponto que ligado ao gráfico gera uma linha chamada de Média Móvel.
Assim, vamos citar dois desses métodos: Média Móvel Simples e Média Móvel
Ponderada.
Na Média Móvel Simples, a previsão no período futuro t é calculada como
sendo a média de n períodos anteriores. Para tal, devemos escolher sobre
quantos períodos a média será calculada.
Vamos a um exemplo bem simples:A Administração da empresa S93 Lda.,
pretende saber qual será a sua demanda semestral, sabendo que apenas
dispõe de dados do primeiro trimestre.
Para a resolução da presente questão, devemos ter como base o período de
três meses que a Administração já analisou (Janeiro, Fevereiro e Março) para
projectar a demanda até ao mês de Junho. Nesta senda iremos espelhar a
resolução na tabela abaixo:
Tabela 1-Cálculo da demanda pelo método da média móvel simples
Mês Demanda 1º Passo 2 º Passo 3 º Passo
Jan 10
Fev. 5
Mar 15 (10 + 5 +15)/3=10
Maio 10 (5 +1 5 + 10 )/3=10
Jun. 10 (15+10+10)/3=11,7
Jul. 11,70
Total 62
Fonte: Autor
De acordo com o resultado obtido a partir da média móvel simples podemos
afirmar que durante o primeiro semestre a S93 Lda., prevê ter uma demandade
62 unidades dos seus produtos.

25. 25
Observe que os dados históricos na Tabela, os mais recentes e os mais
antigos, possuem o mesmo peso na média e, por análise, os dados mais
recentes tendem a reflectir uma situação que retracta melhor a realidade do
que os dados mais antigos.
Assim, para dar relevância aos dados mais recentes, foi criado o método da
Média Móvel Ponderada. Nesse método, atribuímos um peso a cada um dos
dados, sendo o maior peso para o dado mais recente e o menor peso para os
dados mais antigos. A soma dos pesos será sempre igual a 1 para qualquer
problema. Dessa forma, damos um peso maior também às datas próximas,
mas com a diferença de que cada dado do cálculo tem um peso diferente.
Tomemos o mesmo exemplo anterior, mas agora vamos repetir os cálculos
para a Média Móvel Ponderada: considere o período de três meses de análise
– Janeiro, Fevereiro e Março – para projectar a demanda até o mês de Junho.
Considere, ainda, o peso de 0,6 para o mês mais actual, de 0,3 para o segundo
mês, e de 0,1 para o mês mais antigo.Cálculo da demanda pelo método da
Média Móvel Ponderada
Tabela 2-Cálculo da demanda pelo método da média móvel ponderada
Mês Demanda 1º Passo 2 º Passo 3 º Passo
Jan 10,00
Fev. 5,00
Mar 15,00
(10 x 0,1) +
(5 x 0,3) +
(15 x 0,6)) = 11,5
Maio 11,50
((5 x 0,1) +
(15 x 0,3) +
(11,5 x 0,6)) = 11,9
Jun. 11,90
((15 x 0,1) +
(11,5 x 0,3) +
(11,9 x 0,6)) = 12,1
Jul. 12,90
Total 66,3
Fonte: Autor
Como você pode perceber, os resultados são diferentes, já que o resultado
apresentado na Tabela 2 reflectiu uma previsão futura com dados influenciados
pelos mais actuais.O método de correlação entre variáveis, ou regressão,

26. 26
busca, como sugere o nome, dentro de um conjunto de dados históricos a
correlação entre a variação de um dado relacionado com a variaçãode outro
dado dessa mesma base histórica. Vamos exemplificar para você entender
melhor:
Quando a poluição de uma cidade aumenta, deverá aumentar também o
número de atendimentos de postos de saúde por causa de problemas
respiratórios; ou, quando aumenta a temperatura da cidade, deve aumentar
também a procura pelos Ares Condicionados. Vários outros exemplos
poderiam ser citados, mas tente imaginar exemplos do seu dia-a-dia.
Dessa forma, o que buscamos saber não é uma simples projecção de futuro, e
sim poder prevê-lo com base na variação da variável principal ou
independente. Tomando como exemplo o nível de poluição de uma cidade e
sua relação com os agravos à saúde da população, você pode se perguntar por
meio da Regressão Linear, ou seja, da correlação estatística entre as duas,
como se comportará o número de atendimento do posto de saúde? A variável
dependente, ele aumentará ou diminuirá? Em quanto? Agora, com base nos
estudos dos métodos de previsão apresentados anteriormente, temos de
analisar os horizontes de previsão, os quais podem dividir em: longo prazo (5
anos ou mais), médio prazo (1 a 2 anos) e curto prazo (1 a 6 meses). Essa
divisão acompanha aproximadamente a mesma divisão do planeamento
logístico.
Assim, o horizonte de previsão de longo prazo tem por função subsidiar
informações para a expansão da capacidade da organização, novos
produtos/serviços etc., e é realizado principalmente por métodos de previsão;
as previsões no horizonte de médio prazo visam o planeamento da produção e
dos recursos para a produção utilizando um misto de Métodos Quantitativos e
Qualitativos.
As previsões de curto prazo visam a parte mais operacional do dia-a-dia das
organizações e têm por função apoiar os processos de compra, de produção,
de estoques e de pedidos e, neste caso, recorre a Métodos Quantitativos de
previsão que visam um resultado muito próximo da realidade para evitar
desperdícios ou faltas

27. 27
3.4- Políticas de Estoque
Actualmente, uma empresa que deseja maximizar seu lucro terá, no mínimo, os
seguintes objectivos:
 Excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço);
 Actividades operacionais de baixo custo;
 Investimento mínimo em estoque.
Nesse último caso, as políticas de estoque são um conjunto de actosdirectivos
que estabelecem, de forma geral e específica, princípios, directrizes e normas
relacionadas a gestão dos materiais, mantendo-se o equilíbrio entre as
diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisição, de
estocagem e de distribuição e nível de atendimento das necessidades dos
usuários e dos consumidores VIANA, (2008).
Segundo Costa , Dias , & Godinho (2010), as decisões que se deve tomar ao
estruturar uma política de estoque, são essencialmente duas:
 Que quantidade encomendar?
 Quando encomendar?
Para os autores, essas decisões, devem basear-se nas quantidades existentes
em estoques, na procura estimada e nos custos relevantes, pois, o objectivo é
encontrar soluções, que minimizem o custo total, garantindo a satisfação da
procura antecipada.
Segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), existem empresas que definem,
em sua política de estoques, que não é necessário manter certos volumes de
material estocado, principalmente se levando em consideração os grandes
investimentos e custos envolvidos. As novas relações com os fornecedores
podem garantir fornecimento de produtos dentro das especificações, cumprindo
os requisitos de qualidade, não sendo necessária a constituição de estoques
para enfrentar eventuais problemas com fornecimento, mas para muitas
realidades, não se deve optar 100% por este critério, devido a inúmeras
situações, como a infra-estruturas de transportes deficitária, que normalmente
causa o atraso na entrega, a escassez de fornecedores especializados, falta de
responsabilidade por parte da maioria dos fornecedores, etc…Para algumas
realidade é necessário que se tenha certos volumes de estoque, e exercer com

28. 28
competência a actividade de Planeamento e Controlo, de modo a atingir o
objectivo da politica de estoque.
3.5-Planeamento e Controlo de Estoque
Os métodos de planeamento de estoque visam controlar a quantidade em
estoque de maneira a atender o nível de serviço vendido a um custo de
estoque mínimo que minimize seu impacto no transporte e no processamento
do pedido.
Existem várias formas de se controlar a quantidade em inventário de modo a
atender aos requisitos de nível de serviço e a minimizar o custo de manutenção
de estoque, foram desenvolvidos vários conceitos e métodos para controlar e
ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção do estoque, Viana (2008)
evidencia sobre a demanda independente e dependente, como padrões de
demanda que conduzem as estratégias diferenciadas de controlo de estoques.
A demanda independente vincula-se fora do controlo interno da empresa, ou
seja, atrelado ao mercado, mas que ela pode interagir através de mecanismos
como promoções e reduções de preços, pertencentes a esse grupo os
produtos acabados, peças e outros materiais para reposição. Ganha destaque
alguns sistemas de controlo de estoque, citados pelo autor, tais como:
 Lote Económico de compra -é um sistema que visa minimizar custos dos
pedidos e sua manutenção, respondendo a duas questões, o quando e o
quanto se comprar;
 Revisão Contínua-é um sistema que quando o nívelde estoque existente
cai e atinge um número de unidades predeterminado (ponto de
reposição), emite-se uma ordem para reposição, para restabelecimento
destes níveis;
 Reposição Periódica- é um sistema que monitora os estoques
periodicamente ao invés de continuamente, adicionando-se um pedido
ao final da revisão, graficamente assemelhando-se aos “dentes da
Serra”.
Basicamente, Ching (2001) e Ballou (1995), falam sobre alguns método e
técnicas de estoque, que são: Just in Time (JIT), sem estoque, iniciando com a
start do cliente; fluxo descontínuo de materiais, não aguarda a demanda
(push); curva ABC, dividir em grupos (%) com representatividades

29. 29
decrescentes; balanceamento de capacidade, ociosidade e investimentos dos
produtos com o mesmo âmbito; fluxo contínuo de material, a produção ocorre
contra a demanda real directamente; e fluxo sincrónico de materiais, sistema
online de informações entre todos os agentes fornecedores desencadeado
directamente pelo cliente. Dias (1995) demonstra mais alguns sistemas de
estoque, como o MRP (MaterialsRequirementsPlanning) e MRP II que são
sistemas de apoio à produção,que são baseados nalógica de cálculo das
necessidades, das quantidades e dos momentos em que são necessáriosos
recursos dos materiais, equipamentos e pessoas. O MRP II incrementa ainda
numa gestão mais estratégica em áreas como logística, manufactura,
marketing e finanças (Dias, 1995). Osistema de Planeamento de Recursos da
Empresa, ERP (EnterpriseResoursePlanning) temum sistema de informações
integrado, funcionando com módulos divididos que se comunicame actualiza
uma mesma base de dados central, desta forma todos os usuários
têmdisponibilidade das mesmas informações. Ele ainda permite utilizar como
ferramenta deplaneamento analisando o impacto de decisões em manufaturas,
suprimentos, finanças ourecursos humanos de toda a empresa Lousã (2010)
O planeamento de estoque, principalmente no que tange a produtos acabados,
pode ser dividido em duas categorias: método de empurrar estoques e método
de puxar estoques.
No método de empurrar estoques, as organizações que possuem vários
Centros de Distribuição (CDs) enviam, a partir do seu CD central, aos outros
CDs, certo volume de produtos, calculado a partir de uma expectativa de
consumo de cada um dos CDs, sem que tenha havido pedido ao CD central.
Essa abordagem é interessante, pois com ela a organização pode reduzir os
custos de transportes enviando um lote de reposição que aproveite ao máximo
a capacidade dos veículos do modal de transporte escolhido. Outra vantagem é
que esse método simplifica o processamento do pedido, pois o CD central é
quem determina o volume de reposição de estoque de cada um dos CDs e a
data de envio desse volume para os outros CDs. A organização ainda tem a
vantagem de apoiar a produção, tendo em vista que esta pode produzir o lote
óptimo de produção, mesmo que isso gere estoque no CD central. Sendo que
esse estoque será despachado para os outros CDs. O grande problema é o
cálculo da demanda de cada um dos CDs, pois quem tem as melhores

30. 30
informações sobre a demanda são os CDs que estão perto do consumo, e não
o CD central.
Caso haja falhas nos cálculos de demanda de cada CD, o CD central deve se
preocupar em realocar o estoque ao longo da cadeia de CDs disponíveis,
gerando custos adicionais de estoque. Outro problema que pode advir do
método de empurrar estoques é que o volumetotal de estoques pode aumentar
por causa do envio de estoquescom base nas estimativas do CD central, sem o
acompanhamentodos níveis de estoque dos CDs da rede.
No método de puxar estoques, em contraposição ao métodode empurrar
estoques, são os diversos CDs da rede que fazempedidos ao CD central por
causa das suas necessidades de reposiçãode estoques, tornando o
planeamento de estoque mais preciso e refinado. Por conta desse melhor
planeamento, usualmente, a organização consegue volumes totais de estoque
menores e, por conseguinte, custo de estoques menores. Em contrapartida,
como os pedidos podem ter diversos tamanhos, a organização pode aumentar
o custo de transporte, pois pode não ser possível utilizar os modais mais
económicos para pedidos pequenos. Além disso, o custo do processamento do
pedido tende a aumentar, uma vez que há uma tendência ao aumento de
pedidos, os quais possuem custos de tratamento independentemente do seu
tamanho.
Como não existe planeamento dos pedidos que serão colocados pelos CDs da
rede, a produção nem sempre pode operar produzindo com lote óptimo de
produção para não gerar estoques em demasia, pois não terá como distribuí-
los. Assim, pode haver, eventualmente, aumento do custo da produção.
O gerenciamento do estoque pelo método de puxar estoque pode ser dividido
nas seguintes técnicas: estoque para demanda, ponto de reposição
(quantidade fixa, período variável), reposição periódica (quantidade variável,
período fixo) e JIT.
O estoque para demanda visa manter os níveis de estoque no mesmo nível de
sua demanda. Para tanto, a organização estima a demanda por um período,
por exemplo, um mês, e calcula a demanda, consumo de um mês. Assim, todo
início de mês, ela faz um pedido igual à demanda calculada para o período
menos o volume total em estoque. Com isso, a organização mantém sempre

31. 31
o nível de estoque no mesmo nível da demanda. Esse é um método bem
simples de planeamento e, justamente pela sua simplicidade, consegue ser
facilmente implantado e usado pelas organizações, sendo a simplicidade sua
grande e única vantagem. O método de estoque para demanda é conhecido
também como método do estoque mínimo e tem por função manter o custo de
estoque dentro de uma faixa óptima. Isto é, se o estoque for muito grande, os
custos de manutenção serão altos. Em contrapartida, se o estoque estiver
muito pequeno, pode haver Perda de Venda ou ocasionar paradas de
produção.
3.6-Modelos Matemáticos de Estoque
Actualmente, o controlo de estoques é feito por computadores e sistemas
informatizados, por intermédio de programas específicos e de operação
simples que, levando em conta os níveis de estoque e as necessidades da
produção, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em
modelos matemáticos, esses programas de controlo de estoques buscam
minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na
produção, diminuindo o tempo do material estocado.
As decisões capitais ou estratégicas, quando e quanto comprar, envolvem
alternativas que podem gerar resultados práticos bem diferentes e até
diametralmente opostos. Por essa razão, as regras gerais devem ser
estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma
determinada classe. A partir daí, consagraram-se três principais modelos
matemáticos para o controlo de estoque:
 Ponto de Pedido;
 Estoque de Reserva ou de Segurança;
 Lote Económico de Compras.
3.6.1-Ponto de pedido
Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, é
que o processo entre o fechamento do contrato, a compra propriamente dita e
o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um certo tempo,
tecnicamente chamado de Lead Time“T” ou “TR”, entretanto, deve-se,
determinar um nível crítico de estocagem, em que o sistema informe

32. 32
automaticamente a necessidade de suprimento ou ressuprimento. Esse será o
Ponto de Pedido (PP).
O PP deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o
período entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time),
supondo que as informações sobre o prazo de entrega e demanda sejam
exactas ou mais próximas da realidade futura do que possa ocorrer com as
vendas dos produtos acabados,pode-se confiar no Ponto de Pedido, que
segundo a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) a sua expressão matemática é :
PP = D x T
Onde:
PP=Ponto do pedido
D =Média da demanda esperada;
T = Lead Time;
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda., vende
viaturas de luxo e pretende saber que estoque será necessário para constituir o
ponto de pedido, durante o primeiro semestre. Para o efeito, apurou-se que a
sua demanda é o que consta na tabela nº 1 e o lead time é de 1 mês.
Para a resolução do problema primeiro passo será a identificação dos termos,
que ficará:
D=?T=1
Ora bem, verificamos que o exercício não nos concede a média da demanda
esperada, pois nos remete a tabela nº 1, portanto, calcularemos o valor daD,
utilizando a tabela citada.Cálculo da média da demanda esperada
Tabela 3-Cálculo da média da demanda esperada
Mês Demanda mensal
Jan 10
Fev. 5
Mar 15
Maio 10
Jun. 10
Jul. 11,7
Total 62
Meses observados 6
Média da demanda esperada 62/6=10
Fonte: Autor
Agora que acertamos todos os dados, podemos inserir os termos na fórmula,
que será:

33. 33
PP=10X1=10
Após o cálculo, podemos afirmar que a S93 Lda., deverá efectuar o pedido
quando o estoque registar 10 unidades.
3.6.2-Estoque de Segurança
Nem sempre a demanda é exacta, as vezes existe uma certa variabilidade no
processo de suprimento dos bens ou na sua demanda, pois, no exercício
acima, verificamos que a empresa S93 Lda.,no mês de Fevereiro a sua
demanda foi de 5 un mensal e no mês de Março foi de 15 unmensal mas a
Administração decidiu quedeverá efectuar o pedido quando o estoque registar
10 un. Este cenário, poderá condicionar o nível de serviço desejado, nesses
casos é recomendável constituir, um estoque de segurança, que segundo a
UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) é a quantidade de material que garante a
disponibilidade do produto noLead Time, com o objectivo de evitar a ruptura do
estoque nesse período, esse nível mínimo de estoque serve para cobrir a
possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo
decorrido na entrega dos bens. Esse é o estoque de protecção, ou estoque
isolador. Ele compensa as incertezas no processo de fornecimento de bens
para a loja e das demandas de bens para fora da loja
O estoque de segurança é o meio mais comum de protecção contra as
incertezas, sendo dependente dos seguintes factores segundo esse mesmo
autor (2008, p. 321).
 Variabilidade da demanda durante o lead time;
 Frequência de novos pedidos;
 Nível de atendimento desejado.
Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de segurança deve ser
mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos clientes. Essa é
uma das razões da importância de se reduzir os lead times tanto quanto
possível.
Para calcular o estoque segurança pode ser utilizado o cálculo abaixo dado por
Costa , Dias , & Godinho (2010),
ES = PP+(ᶼ)

34. 34
Onde:
P.P= Ponto do pedido;
:é o desvio padrão da demanda;
ᶼ: É o parâmetro da probabilidade que define o factor de segurança com qual
se deseja contra o risco de ruptura.
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda.,
baseando-se no seu ponto de pedido, pretende saber qual deverá ser o
estoque necessário para alcançar um nível de serviço de 95 %.
Para a resolução do presente exercício, devemos primeiramente calcular os
termos da fórmula, e baseando-se no enunciado percebemos que apenas
temos o valor do ponto de pedido, portanto, teremos que calcular os outros
termos, começaremos pelo desvio padrão, que calcularemos na tabela abaixo:
Tabela nº 4-Cálculo do desvio padrão da demanda
Tabela 4-Cálculo do desvio padrão da demanda
A B
1 Mês Demanda
2 Jan 10
3 Fev. 5
4 Mar 15
5 Maio 10
6 Jun. 10
7 Jul. 11,7
 3
Fonte: Autor
Obs.: O cálculo do, foi feita directamente do Excel 2010, utilizando a
função+DESVPAD.P(B2:B7)
Com auxílio do Excel2010, encontramos3 un, que corresponde ao desvio
padrão da demanda prevista,porém, agora calcularemos o parâmetro da
probabilidade que define o nível de serviço desejado. Nesta senda, sendo o
nível desejado de 95%, então podemos recorrer a tabela de distribuição normal
standardque pode ser consultado no site abaixo…..
Portanto conforme a tabela, á 95% obtém-se o valor do parâmetro de 1,64
Uma vez encontrados os valores correspondente as variáveis, podemos inserir
na fórmula do Estoque de segurança, que ficará da seguinte forma:

35. 35
ES = PP+(ᶼ)
ES=10+(3x1,64)
ES=15
Entretanto, podemos afirmar que para a empresa S93 Lda., garantir um nível
de serviço de 95% com um ponto de pedido de 10 un e um desvio padrão de 3
un, deverá sempre ter em estoque 15 un durante o lead time.
3.6.3-Lote Económico de Compras – LEC
Como é conhecido, na gestão de estoque existem restrições, tanto orçamental
ou do espaço de armazenamento de modo a minimizar o custo total. Nesta
conformidade insta a necessidade de se efectuar o Lote Económico de
Compras, que segundo Costa , Dias , & Godinho (2010),é a quantidade exacta
de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus
custos, considerado o nível adequado de serviço aos clientes.
O modelo, assume que a procura é uniforme e contínua e determina
quantidades (de encomenda ou produção) que resultam na igualdade entre o
custo de preparação (ou encomenda) e o de posse.
A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a
projecção das vendas passadas, séries históricas, corrigidas estatisticamente
quanto à evolução do mercado – existem softwaresno mercado para esse
cálculo. Não podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no prazo
de ressuprimento, portanto, os transportadores mais confiáveis e que oferecem
prazos menores devem merecer prioridade tanto dos compradores quanto dos
vendedores, entretanto, quando, ao longo do ano, não são observadas
variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos
descontos por quantidade, uma das fórmulas mais comuns para o
estabelecimento do Lote Económico de Compra (LEC), é a seguinte:
I
Onde:
Q = quantidade do lote económico;
D = demanda anual do produto;

36. 36
S = custo fixo por pedido;
I = custo anual de manter inventário (%);
C = Custo unitário do produto.
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda. pretende
saber, qual será o lote a encomendar de cada vez, que determinará o ponto de
equilíbrio entre todos os seus custos. Para tal, sabe-se que a procura anual
constante é 116 viaturas. Cada viatura custa Usd 22.000,00. O custo por
pedido é de Usd 5.000,00 e o custo de posse é 30 % do custo de cada viatura.
Para a resolução, primeiramente identificar-mo-emos os valores das variáveis:
D=116;
C=Usd 22.000,00;
S=5.000,00;
I=30%
E em seguida, devemos inserir os valores na fórmula apresentada acima:
I = =13.
Após os cálculos feitos, concluímos que a quantidade económica é de 13
viaturas por encomenda.
3.7-Inventários e Confiabilidade dos Estoques
Para um perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do
controlo físico, registro de todas as operações, o que possibilita informações
precisas a respeito do saldo existente em estoque.
Nos últimos 25 anos, inúmeras organizações passaram de sistemas de
estoques manuais, como o sistema já visto para sistemas computadorizados,
devido, principalmente, às seguintes vantagens, segundo Ballou (2007):
 O problema de gestão de estoques é facilmente adaptável a
computadores;
 Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de
facturamento e cobrança;
 Existiam programas de computadores já disponíveis no mercado para
esse fim;

37. 37
 Havia a promessa de redução do capital investido em estoques e de
melhoria ou de permanência do nível de serviço.
 Seria possível elaborar relatórios mais aperfeiçoados.
Inventário Físico
O inventário físico é uma contagem periódica dos itens de materiais existentes,
para efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em
controlo da empresa, quer manual ou informatizado, a fim de se comprovar sua
existência e exactidão. Em resumo, visa confrontar a realidade física dos
estoques, em determinado momento, com os registros contábeis
correspondentes a esse mesmo momento. Com sua realização, fica viável
efectuar as conciliações necessárias e identificar as possíveis falhas de rotina
ou de sistema, corrigindo-as.
Inventário Rotativo
O sistema rotativo de inventário, enquadrado no princípio de garantir
permanente relação biunívoca entre controlo de estoque e estoque físico,
utiliza recursos de informática e pode ser classificado em três tipos, segundo
Viana (2008, p. 384).
Inventário Automático
Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possível
divergência, o inventário automático é solicitado no sistema para um
levantamento item a item. Visa, também, garantir a confiabilidade de estoque
de materiais vitais.
 Saldo zero no sistema de controlo;
 Requisição de material atendida parcialmente;
 Requisição de material não atendida;
 Material crítico requisitado;
 Material crítico recebido;
 Transferência de localização.

38. 38
Inventário Programado
Trata-se de solicitação em sistema para inventário por amostragem de itens,
em períodos estabelecidos, conforme se deseja verificar.
Inventário a Pedido
Inventário solicitado pelos órgãos de administração de materiais e de
controladoria da empresa, para atender, entre outros motivos, aos seguintes
questionamentos:
 Falhas de processamento;
 Solicitações do almoxarife ou da gestão;
 Solicitações da auditoria.
Avaliação e Controlo
Os resultados do inventário que reflectem a confiabilidade da qualidade dos
estoques devem ser avaliados mensalmente, por meio do instrumento de
gerência de material da empresa, com destaque para:
 Ajustes de estoques emitidos, em quantidade positivam, com
respectivos percentuais;
 Ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos
percentuais;
 Comparação entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos
quanto negativos, e seus reflexos no capital imobilizado.
Acurácia ou Acuracidade dos Estoques
Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controlos que
medem as percentagens de itens correctos, tanto em quantidade quanto em
valor, ou seja:
 Acurácia em quantidade é = número de itens com registros
correctos/número total de itens.
 Acurácia em valor é = valor de itens com registros correctos/valor total
de itens.
Sendo de fundamental importância para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391)
sugere que empresas introduzam campanhas motivacionais e de gestão da
qualidade contra divergências de estoque e que mobilizem os funcionários

39. 39
envolvidos no sistema para a tão desejada confiabilidade. O estímulo dar-se-á
mediante a projecção da divulgação da campanha por meio de cartazes
estrategicamente localizados no almoxarifado.

40. 40
4-GESTÃO DE ARMAZÉM
Na gestão Logística, é indispensável abrigar os produtos e administrar o
espaço necessário para manter os estoques da organização, nesta senda,
recorremos a gestão de armazém que segundo Viana, (2008) é a actividade
que compreende o planeamento, coordenação, controlo e desenvolvimento das
operações destinadas a abrigar, manter adequadamente estocadas e em
condições de uso, bem como expedir no momento oportuno os materiais
necessários à empresa, ou seja a armazenagem pode ser definida, como
sendo o conjunto de actividades para manter fisicamente estoques de forma
adequada, para o efeito, é necessário que sejam solucionadas questões
referentes à localização, ao dimensionamento da área, ao arranjo físico
(layout), à alocação de estoques, ao projecto de docas e a configuração dos
armazéns, à tecnologia de movimentação interna, a estocagem e aos sistemas,
porque actualmente, os armazéns não são apenas locais de guarda de
produtos, eles setransformaram em elos fundamentais da rede Logística, com a
importante função de serem os centros de distribuição que facilitam a
transferência de produtos ao longo da cadeia de suprimento, pois, uma nova
visão de armazéns diz respeito não mais a sua capacidade de armazenamento
e sim a sua agilidade de receber e de expedir cargasrapidamente, ou de
processar os pedidos com bastante presteza.
Segundo Ballou (2007), existem quatro razões básicas para uma empresa
utilizar um espaço físico de armazenagem:
 Para reduzir custos de transporte e de produção – é pela compensação
nos custos de produção e estocagem que os custos totais de
fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos;
 Para coordenar suprimento e demanda – empresas que têm produção
fortemente sazonal, com demanda por produtos razoavelmente
constante, enfrentam o problema de compatibilizar seu suprimento com
a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias produtoras de
vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção de
modo a atender o mercado durante a entressafra. Toda vez que fica
muito caro coordenar oferta e demanda de forma precisa, são
necessários estoques;

41. 41
 Para auxiliar no processo de produção – a armazenagem pode fazer
parte do processo de produção. É o que ocorre com certos produtos que
requerem um período para maturação como vinhos e queijos, por
exemplo;
 Para ajudar no processo de marketing – é interessante para a área de
marketing a disponibilidade do produto no mercado, sendo a
armazenagem utilizada para agregar esse tipo de valor. Como exemplo,
pode-se cotar a estocagem do produto próxima aos consumidores, o
que proporciona uma entrega mais rápida e uma melhoria no nível de
serviço da empresa.
Os armazéns em geral envolvem altos custos para sua construção,
manutenção e operação, impactando directamente os custos da Logística da
organização, pois, os custos relacionados à armazenagem são aqueles que
estão associados às estruturas e às condições necessárias para que a
empresa possa guardar os produtos adequadamente. Faz parte desse tipo de
custo o aluguel do armazém, a aquisição de paletes, a manutenção de pessoal
etc, conforme imagem abaixo:
Ilustração 4-Custo de armazenagem
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Gestão de estoque, armazenagem e demanda
pag.34

42. 42
4.1-Operações Eficientes em Armazéns
As operações em depósito envolvem várias actividades de processamento e a
operação eficiente depende da maneira como essas actividades são
desempenhadas. Segundo a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), são as
seguintes as actividades desenvolvidas:
Receber os produtos – o depósito aceita os produtos que chegam por
transportadora ou de uma fábrica anexa, assumindo responsabilidade por eles.
Isso significa que o depósito deve:
1. Verificar os produtos com um pedido ou conhecimento da carga;
2. Verificar quantidades;
3. Verificar se não há danos e preencher relatórios de danos, caso
necessário;
4. Inspeccionar os produtos, caso necessário.
Identificar os produtos – os itens são identificados pelo número de unidade
de armazenamento apropriado e a quantidade recebida e registrada.
Despachar os produtos para armazenamento – os produtos são separados
e guardados;
Guardar os produtos – os produtos são mantidos em estoque sob a protecção
adequada até que sejam requisitados;
Escolher os produtos – os itens pedidos de um estoque devem ser
seleccionados e trazidos para uma área de preparação;
Preparar a remessa – os produtos que compõem um único pedido são
reunidos e conferidos para que não haja omissões ou erros. Os registros dos
pedidos são actualizados;
Despachar as remessas – Os pedidos são embalados, os documentos de
embarque preparados e os produtos acondicionados no veículo correcto;
Operar um sistema de informações – deve ser mantido um registro para
cada item em estoque, mostrando a quantidade em estoque, a quantidade
recebida, a quantidade liberada e sua localização no depósito. Esse sistema
pode ser feito de forma muito simples, dependendo de um mínimo de
informação escrita e da memória humana, ou pode ser feito por meio de um
sofisticado sistema computadorizado.
Todas essas actividadessão representadas pela seguinte figura

43. 43
Ilustração 5-Operações em armazém
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de
suprimento pag.41
Para maximizar a produtividade e minimizar os custos, as administrações dos
depósitos devem trabalhar segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) com
os seguintes elementos:
 Utilização máxima do espaço, pois geralmente, o maior custo de capital
corresponde ao espaço. Isso significa não apenas o espaço de chão,
mas também o espaço cúbico, já que os produtos são estocados em
ambos os espaços;
 Utilização eficaz de equipamentos e de mão-de-obra – o equipamento
de manuseio dos materiais representa o segundo maior custo de capital
e a mão-de-obra é o maior custo operacional. Existe uma compensação
entre ambos, sendo que os custos com mão-de-obra podem ser
reduzidos, se forem utilizados mais equipamentos para o manuseio dos
materiais. A administração do depósito precisará: seleccionar a melhor
combinação de mão-de-obra e equipamento, para maximizar a
produtividade total da operação;

44. 44
 Oferecer um ponto de acesso a todas as unidades de armazenamento,
que devem ser fáceis de identificar e encontrar. Isso exige um bom
sistema de localização de itens e um arranjo físico adequado;
 Transportar produtos de forma eficiente. A maior parte da actividade que
ocorre em um depósito é referente ao transporte das mercadorias que
entram e saem do estoque;
 As instalações do armazém devem proporcionar a rápida e fácil
movimentação dos produtos, desde o seu recebimento até a sua
expedição, porém, cuidados especiais devem ser observados;
 Determinação do local destinado à armazenagem, podendo ser em
espaço coberto ou não;
 Definição adequada do layout;
 Adequação das embalagens aos materiais;
 Constância na ordem, arrumação e limpeza dentro do armazém;
 Segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.
À medida que se aperfeiçoa o processo de armazenagem, obtém-se:
 Máxima utilização do espaço, evitando o aparecimento de espaços
ociosos no armazém;
 Utilização de todos os recursos disponíveis (mão de obra e
equipamentos);
 Facilidade de acesso a todos os produtos;
 Máximaprotecção aos itens armazenados;
 Apropriada organização;
 Satisfação da necessidade dos seus clientes
4.2-Arranjo Físico (layout)
A realização de uma operação eficiente de armazenagem depende muito da
existência de um bom layout, que determina tipicamente, o grau de acesso ao
material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a
eficiência da mão-de-obra e a segurança do pessoal e do armazém, pois, um
armazémideal é aquele em que se diminuem as distâncias percorridas no seu
interior e em que se facilita o acesso de veículos às zonas próprias para
produtos/materiais de maior uso.
Conforme Viana (2008), os objectivos do layoutde um armazém devem ser:

45. 45
 Assegurar a utilização máxima do espaço;
 Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;
 Propiciar a estocagem mais económica, em relação às despesas de
equipamento, espaço, danos de material e mão-de-obra do armazém;
 Fazer do armazém um modelo de boa organização.
A metodologia geral para projectar o layoutde um armazém consiste em cinco
passos:
 Definir a localização de todos os obstáculos;
 Localizar as áreas de recebimento e expedição;
 Localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e
de estocagem;
 Definir o sistema de localização de estoque;
 Avaliar as alternativas de layoutdo armazém.
Segundo Viana (2008), os principais aspectos do layouta serem verificados no
depósito são: itens de estoque, corredores, portas de acesso, prateleiras e
estruturas, já segundo Fernando(1993) quando o layout de instalação do
armazém o permite, a zona de entrega e expedição de material pode ser na
mesma área, efectuando um fluxo de materiais em U, ou em áreas diferentes,
num fluxo em L ou I conforme imagem abaixo.
Ilustração 6-layout do armazém
Fonte: Gonçalves in Gestão de Aprovisionamento 1997
Para o autor, a recepção e expedição na mesma área, garante maior
flexibilidade na utilização da zona de carga e descarga promovendo a
capacidade de canais cruzados, facilitando assim a consolidação da função de

46. 46
supervisão para as duas operaçõesJá a separação das áreas de recepção
pode melhorar a segurança, reduzindo drasticamente o congestionamento
interno e externo e considerável do tempo de deslocação, por outra,esta
configuração é adaptação mais apropriada à prática do cross-docking e às
instalações fabris.
4.3-Equipamentos de movimentação utilizados nas actividades de
armazenamento
Na gestão de armazém, existe a actividade detransportar pequenas
quantidades de bens por distâncias relativamente pequenasa que chamamos
de manuseio ou movimentação, assim,os equipamentos de movimentação,
são pontos fundamentais para se alcançar a eficiência nas operações de
armazenamento, entretanto, segue abaixo os principais equipamentos
utilizados:
 Palete - Plataforma de apoio e acondicionamento de carga, com
dimensão padronizada com apoio para garfo de empalhadeira ou outro
equipamento que possa segura-lo, podendo ser de plástico, madeira ou
metal.
 Porta paletes-Carrinhos com braços estáticos em forma de garfo e um
pistão hidráulico para a elevação da carga podendo ser eléctrico ou
manual.

47. 47
 Empilhadoras-Equipamento de movimentação utilizado quando o peso
e as distâncias são maiores e/ou existe movimento vertical das cargas;
 Esteiras de transporte - São equipamentos imóveis e são usados para
transportar material a granel, unidades de carga, material de grandes
dimensões ou que possui tamanho e forma uniforme, de forma continua
ou periódica.

48. 48
 Estante para palatização-São estruturas de armazenamento que
permitem acesso directo a cada palete armazenado e fornece a
possibilidade de retirar qualquer mercadoriasem ter a necessidade de
mover ou deslocar as restantes e têm a vantagem de ser adaptável a
qualquer tipo de carga,tanto por peso quanto por volume.
4.4-Considerações sobre a Actividade de Picking
Picking é a actividade em que consiste na separação dos pedidos dos clientes,
conforme a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?)defini-o comoa actividade
responsável pela colecta do mix correto de produtosda área de armazenagem,
com o objectivo de satisfazer as necessidades do consumidor ou cliente.
Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra estão
associados à actividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa actividade
influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, no tempo
entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correcta dos produtos.
A actividade de pickingé crítica na armazenagem, pois envolve a necessidade
de um trabalho manual, intensa movimentação de materiais e crescentes
exigências por parte do mercado de redução do tempo de ciclo, conforme a
imagem abaixo, que ilustra a utilização do tempo por um operador do picking:

49. 49
Ilustração 7-Tempo de um operador de picking
Fonte: Gonçalves in Gestão de Aprovisionamento 1997
A complexidade do pickingtorna necessária a separação de uma área do
armazém para essa actividade, confome imagem abaixo:
Ilustração 8-Área para actividade do picking
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de
suprimento pag.56
Entre osdirecionadores, conforme Gonçalves (1997), utilizados para definir o
grau de complexidade do picking, destacam-se: o tamanho das unidades de
separação, o número de pedidos expedidos por dia, a variedade de itens e o
intervalo de tempo disponível para a separação de um pedido.

50. 50
Para o planeamento de um sistema de picking, além dos equipamentos e
sistemas envolvidos na armazenagem, é necessário definir uma estratégia para
a colecta e separação de produtos, de forma a atender às exigências de
produtividade e flexibilidade da linha, para isso é que Gonçalves (1997)
afirmam que para melhoraro sistema de recolha de pedidos é necessário a
seguinte estratégia:
 Dar prioridade superior a produtos de maior circulação-Na maioria
dos casos será observado que um pequeno grupo de produtos
corresponde a grande parte da movimentação em um armazém
entretanto,produtos de maior circulação devem ficar nas posições de
mais fácil acesso para os operadores e de mais fácil ressuprimento, de
modo a amenizar a distância a ser percorrida pelos operadores;
 A documentação deve ser clara e de fácil operação-Um documento
de pickingdeve conter apenas informações relevantes (localização do
produto, descrição e quantidade requerida) com intento de facilitar a
actividade de separação de produtos e tais informações devem ser
destacadas no documento, de modo a facilitarem a leitura;
 Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas- É
necessário que cada pedido enviado para a área de picking seja
configurado de acordo com as restrições de localização dos produtos, ou
seja, na etapa de geração do documento de picking, as listagens devem
ser "montadas" de forma a diminuir a movimentação do operador, além
de observar a proximidade de produtos;
 Manter um sistema eficiente de localização de produtos-Um sistema
eficiente de separação de pedidos necessita de um sistema de
localização de produtos muito acurado. Com a padronização de
endereços para a localização de produtos e utilização de tecnologias
que acelerem a identificação de uma posição, é possível reduzir o tempo
de procura de um produto para fracções de segundos, acelerando a
actividade de separação de pedidos;
 O operador deve ser avaliado pelos seus erros-Para que sejam
evitados erros na separação de pedidos (produtos incorrectos ou
quantidades incorrectas de produtos) o operador deve ser avaliado pela

51. 51
correcta separação dos pedidos. Sua performance deve ser mensurada
e qualquer desvio em torno de uma meta aceitável deve ser analisado,
identificando se a causa está no sistema ou no operador;
 Evitar a contagem de produtos durante a recolha-A contagem de
produtos aumenta substancialmente o tempo de separação de pedidos.
Tal actividade pode ser evitada com soluções simples, como soluções
de embalagens. Por exemplo, se operador necessitar separar 1.000
unidades de um determinado produto, se tal produto estivesse agrupado
em embalagens de 100 unidades, isso facilitaria seu trabalho. Além
disso, ajudaria a eliminar erros na separação;
 Eliminar documentação em papel-Qualquer documento em papel
toma demasiado tempo na actividade de picking. A informação escrita
deve ser lida, interpretada e algumas vezes comparada com algum
sistema de controlo, o que tipicamente resulta em erros. Existem
tecnologias que estão se tornando cada vez mais acessíveis, reduzindo
e até eliminando o fluxo de papéis, incluindo leitores de código de
barras, sistemas de reconhecimento de voz e terminais de rádio
frequência.
4.5-Automação na Armazenagem
Por meio de uma eficiente administração da armazenagem, é possível a
redução de estoques, a optimização da movimentação e da utilização do
armazém, o atendimento rápido ao cliente e à linha produtiva, a redução do
índice de material obsoleto, a precisão e a acuracidade das informações etc.
Com isso, é possível diminuir custos, melhorar a integração do processo de
armazenagem com os demais processos da organização e melhorar o
atendimento ao cliente.
Para alcançar esses objectivos, foram criados os Sistemas de Gestão de
Armazém (WMS – Warehouse Management Systemsou Sistema de
Gerenciamento de Armazéns), softwaresque recebem as informações
pertinentes ao armazém e, de acordo com as necessidades da organização,
geram respostas para uma melhor movimentação, armazenagem, separação e
expedição dos produtos.

52. 52
O WMS é apenas uma parte dos Sistemas de Informação voltados à
armazenagem, que compreendem, também, o DRP –
DistributionRequirementsPlanning(Planeamento das Necessidades de
Distribuição), o TMS – Transportation Management Systems(Sistemas de
Gerenciamento de Transportes), o EDI – Eletronic Data
Interchange(Intercâmbio Eletrônico de Dados), o Auto ID –
AutomaticIdentification(Identificação Automática – Código de Barras), o RFDC
– Radio Frequency Data Collection(Coleta de Dados por Radiofrequência),
entre outros mais específicos e customizados que garantem qualidade e
velocidade de informações, racionalizando e optimizando a Logística de
Armazenagem.

53. 53
5-GESTÃO DE TRANSPORTE
Cargas, por si só, não possuem valor ou função, elas precisam ser transferidos
como parte de um processo económico de produção ou consumo e o
transporte de carga é a maneira pela qual os produtos são transferidos uma
vez que permite às sociedades acesso à produtos produzidos fora de seus
ambientes, o sistema de transporte tem importante papel potencial de romper
monopólios, provocados pelo isolamento geográfico, na produção e na
comercialização de mercadorias, pois, o mesmo, consiste em movimentar
produtos de um local de origem até um determinado destino fornecendo a
criação das utilidades de tempo e de lugar, porquanto, o movimento entre dois
pontos cria a utilidade de lugar, enquanto a rapidez, tal como a consistência da
própria movimentação, cria a utilidade de tempo.Porém, segundo UNYLEYA
(2015-2017) (2016-) o transporte é uma das principais funções logística e para
a maioria das empresas, representa a maior parcela dos custos logísticos, pois,
segundo Ballou (2001) apud Arthur & Trotta, (2010) ela absorve entre um a
dois terços do total dos custos logísticos. Tem papel fundamental no
desempenho das diversas dimensões dos serviços ao cliente.
A definição da política de transporte de uma empresa envolve a escolha entre
os modos de transporte, a decisão do tamanho das entregas, roteamento e
programação.Aescolha do serviço de transporte gira em torno de cinco modais
básicos, que são:Aquaviário, Ferroviário, Rodoviário, Aeroviário e Dutoviário,
cada um possui características operacionais específicas e consequentemente,
estruturas de custos específicos que os tornam mais adequados para
determinados tipos de produtos e de operações.
As organizações, podem optar em integrar, os serviços de transporte, gerindo a
sua frota, para a distribuição dos seus produtos, entretanto, segundo Santos,
(1999,), as diversas tarefas ligadas à gestão de uma frota de viaturas
automóveis podem ser (e são geralmente) agrupadas, no seguinte conjunto de
componentes:
 Financiamento da aquisição;
 Negociação (das condições de compra),
 Aquisição e disponibilização;
 Consultoria e gestão;

54. 54
 Manutenção, combustíveis e pneus;
 Seguros e gestão de sinistros.
As empresas que necessitam de um serviço de transporte, têm geralmente,
uma vasta gama de opções ao seu dispor, pois, cada modal de transporte,
apresenta suas características e finalidades próprias, custos, vantagens e
desvantagens. Aescolha do serviço de transporte gira em torno de cinco
modais básicos, que passaremos a elucidar:
5.1-Modal Dutoviário
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) o Dutoviario é um modal que utiliza
a força da gravidade ou pressão mecânica para realizar, por meio de dutos, o
transporte de produtos específicos, como, em oleoduto (petróleo, óleo
combustível, gasolina, diesel, álcool, GLP, querosene, nafta e outros), em
gasoduto (o produto transportado é o gás natural), em minerodutos (os
produtos transportados são sal-gema, minério de ferro e concentrado fosfático)
e em Polidutos (o produto a ser transportado é variável, como vinhos e
laranjas), entretanto, os autores ainda afirmam que os elementos que
constituem uma dutovia são: os terminais, com os equipamentos de propulsão
do produto; os tubos e as juntas de união destes.
Segundo Murta (2003) apud UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) o transporte
dutoviário pode ser classificado em submarino e terrestre. Porém, o submarino
é geralmente, utilizado para o transporte da produção de petróleo das
plataformas marítimas para as refinarias ou tanques de armazenagem,
situados em terra, já o subterrâneos são os dutos enterrados, que ficam mais
protegidos contra intempéries e acidentes provocados por outros veículos e
máquinas agrícolas e também contra a curiosidade e o vandalismo.
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?), as características atribuídas ao
transporte dutoviário, são a, agilidade, segurança, baixa flexibilidade e
capacidade de fluxo, segundo Ballou (1993, p. 130) apud UNYLEYA (2015-
2017) (2016-?) com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o
mais confiável de todos, pois existem poucas interrupções para causar
variabilidade nos tempos de entrega, entretanto Costa,Dias,& Godinho, (2010),
afirmam que os principais custos associados a este modal, são particularmente

55. 55
os custos de construção, manutenção de infra-estruturas e aquisição dos
equipamentos.
5.2- Modal Ferroviário
O transporte Ferroviário é aquele que ocorre por intermédio de malhas férreas,
transportando pessoas e cargas, entretanto, segundo UNYLEYA (2015-2017)
(2016-?) o modal ferroviário caracteriza-se, especialmente, por sua capacidade
de transportar grandes volumes, com elevada eficiência energética,
principalmente em casos de deslocamentos de médias e grandes distâncias,
ela apresenta ainda, maior segurança em relação ao modal rodoviário, com
menor índice de acidentes e de incidência de furtos e roubos, entretanto o
transporte ferroviário não tem a versatilidade e a flexibilidade do rodoviário,
pois segundo Costa,Dias,& Godinho, (2010), ele apenas permite um serviço de
terminal a terminal, porém, a utilização deste modo, está fortemente
dependente das existências de linhas de trens, segundo Martins, Laugeni,
(2006).apudGuereschi, (2012) o modal, tem custo baixo, porem não tem muita
flexibilidade e os prazos de entrega são longos e variáveis, além de haver
necessidade em alguns casos, de baldeação para troca de trem, pois há
ferrovias que possuem bitola estreita, enquanto outras possuem bitola larga.
Este tipo de transporte é indicado para grandes quantidades de produtos,
longas distancia e produtos não perecíveis e não frágeis.
Segundo Costa,Dias,& Godinho, (2010), o modal apresenta custos fixos (os
custos com a infra-estruturas, aquisição de equipamentos, custos
administrativos) altos, e baixos custos variáveis (Combustível, mão-de-obra,
manutenção dos esquipamentos).
5.3-Modal Aéreo
O transporte aéreo é aquele que utiliza aviões, a fim de transportar pessoas e
cargas, segundo Costa, Dias, & Godinho, (2010) o transporte aéreo, é um
serviço terminal a terminal, caracterizado pela alta velocidade e pelo seu alto
custo, portanto, segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) este tipo de
transporte é utilizado principalmente nos transportes de cargas de alto valor
unitário (artigos electrónicos, relógios, alta moda) e perecíveis (flores, frutas
nobres, medicamentos) ou situações em que, já ocorreu um atraso na entrega

56. 56
do produto ao cliente e se pretende faze-lo no menor espaço de tempo
possível.
Entretanto, segundo a UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) os principais
intervenientes no presente modal, são as empresas de navegação aérea e os
agentes de carga, e também as administradoras de aeroportos, eles ainda
reiteram que, as vantagens deste modo de transporte são velocidade elevada,
distância alcançada, segurança (roubos, danos e extravios) e redução de custo
com estoque e suas principais desvantagens consistem em custo de frete,
tempos de colecta e entrega, manuseio no solo e dimensões físicas dos porões
de transporte dos aviões, portanto, segundo Costa,Dias,& Godinho (2010), os
custos fixos e variáveis, são bastante elevados, pois, o equipamento utilizado é
muito dispendioso, os custos de utilização do terminal é bastante elevado, os
custos da carga e descarga nos aeroportos também são significativos, bem
como os custos com combustível, portanto, apesar dos custos expressivos, se
obtêm o produto em pouco tempo, entretanto, o transportador tem que procurar
com a verdadeira necessidade para utilizar esse tipo de modal pelo fato do
valor alto agregado.
5.4- Modal Aquaviário /Hidroviário
O modal Hidroviário, é aquele que é feito por navios altamente equipados, e
com infra-estrutura adequada para transportar a mercadoria segundo
UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) é um modal que apresenta algumas
deficiências intrínsecas: baixa velocidade e conectividade fraca, exigindo
sempre uma operação intermodal para a realização do transporte. É adequado,
portanto, para o transporte de grandes volumes de mercadorias, a um baixo
custo, em que o tempo de trânsito seja um factor secundário, porém,
Guereschi, (2012) cita Caxito (2011) para afirmar que na composição de seu
frete os custos são influenciados por características das cargas, como peso e
volume cúbico, fragilidade, embalagem, valor, distância entre os portos de
embarque e desembarque, e localização dos portos relata.
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?), em relação aos custos logísticos, o
transporte aquaviário apresenta custo fixo médio (navios e equipamentos) e
custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem). É o modal que apresenta o mais baixo custo, desta forma, existem

57. 57
importantes economias de escala no transporte aquaviário, quer com o
aumento de distâncias, quer com o aumento da quantidade transportada,
entretanto, os autores afirmam como, vantagens: maior capacidade de carga,
elevada economia de escala para grandes lotes em longas distâncias; maior
flexibilidade aos vários tipos de carga e altíssima eficiência energética.
Entretanto, como desvantagens: distância dos centros produtivos; lentidão e
necessidade de transbordo em outros portos e é pouco divulgado.
5.4-Modal Rodoviário
O transporte rodoviário é aquele que é feito por estradas, rodovias, ruas e
outras vias pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais,
pessoas ou animais de um determinado ponto a outro utilizando caminhões,
carrinhas, ou carretas (UNYLEYA 2015-2017) (2016-?), portanto, segundo
Menchik, (2010) o modal rodoviário tem características próprias, que o
diferencia dos demais modais, pois, a sua flexibilidade de tráfego, por qualquer
via, não se atendo a trajectos fixos, entretanto UNYLEYA (2015 ou 2017)
(2016-?) afirmam que as principais vantagens deste modal esta na
possibilidade do serviço de porta-a-porta e de adequação aos tempos
necessários, assim como frequência e disponibilidade, eles ainda reiteram que
o transporte rodoviário, geralmente proporciona um serviço mais rápido que o
ferroviários, e uma comparação favorável em relação ao transporte aéreo, para
o caso de fretes de curta distância, pois segundo Bertaglia (2003)
apudMenchik, (2010) o transporte rodoviário é o mais autónomo dos
transportes, pois ela possibilita movimentar uma grande variedade de produtos
para qualquer destino, devido à sua flexibilidade, sendo utilizado para
pequenas, médias e longas distâncias, porém, segundo (Lambert; Stock;
Vantine, 1998,) apud UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) enquanto o presente
modal continuar fornecendo serviço rápido e eficiente, com tarifas entre as
oferecidas pelos sectores ferroviário e aéreo, o sector de transporte rodoviário
continuará a prosperar em relação aos outros meios de transportes.
5.6-Análise comparativa dos modais
BALLOU, (2001) apud UNYLEYA (2015-2017) (2016) afirmam que as
características básicas que influenciam na escolha da melhor alternativa,
baseiam-se no preço, no tempo em trânsito, na variabilidade, nas perdas e nos

58. 58
danos, já para Costa , Dias , & Godinho, (2010), os principais factores a ter em
conta na análise das características de um serviço de transporte, são
geralmente, os custos, a flexibilidade, o tempo de transporte, a sua
consistência, e o volume médio de perdas associado ao serviço, portanto
UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) ainda reiteram que, factores como segurança
e meio ambiente estão a merecer maior consideração nos dias atuais.
Porém, a competição entre transportadores ou modalidades é um elemento de
equilíbrio de mercado, pois uma quantidade maior de transportadores e de
opções de modais de transporte faz com que nenhum transportador possa
estabelecer um preço exorbitante de frete. Por exemplo, se uma organização
pode escolher entre o transporte rodoviário e o transporte ferroviário, ela pode
livremente analisar todas as vantagens que cada um lhe oferece em relação ao
preço do frete cobrado e, assim, optar pelo mais vantajoso.
Portanto, segue abaixo, as alternativas para a escolha da melhor combinação
dos modais de transporte. Ressaltamos que, ela não deve ser tomada como
regra fixa e geral para qualquer transporte de carga. Factores como o valor
agregado da carga, a densidade do produto, a perecibilidade, a inflamabilidade,
entre outros, podem mudar significativamente o seu entendimento.
Ilustração 9-Comparação dos modais
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Gestão estrategica de transporte pag.56
A figura acima, procura equiparar os cinco modais em relação a seu
desempenho teórico, em cada uma das cinco dimensões de serviço. Portanto,

59. 59
em termos de velocidade, o modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo
rodoviário, ferroviário, aquaviário e dutoviário. No entanto, esta vantagem do
aéreo só ocorre para distâncias médias e grandes, ou seja, quanto maior a
distância a ser percorrida, maior a vantagem do aéreo em termos de
velocidade. Por outro lado é bom lembrar que, na prática, os tempos do
rodoviário, e do ferroviário, dependem fundamentalmente do estado de
conservação das vias, e donível de congestionamento das mesmas. Em
Angola, o estado de conservação das estradas está insatisfatório, e varia muito
de região para região, e de trecho para trecho, o que influencia em muito o
desempenho do modal em questão.
A consistência éa capacidade de cumprir os tempos previstos, ou seja, é
quando o modal apresenta pouca variabilidade nas actividades, entretanto,
neste quesito, o dutorepresenta a melhor opção, por não ser afetado pelas
condições climáticas ou de congestionamentos, o duto apresenta uma alta
consistência, seguida na ordem pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e aéreo.
O baixo desempenho do aéreo resulta de sua grande sensibilidade a questões
climáticas, e sua elevada preocupação com questões de segurança, o que
torna bastante comum, atrasos nas saídas e nas chegadas. Reiteramos, que
assim como no caso da velocidade o desempenho do rodoviário e do
ferroviário dependem fortemente do estado de conservação das vias e do nível
de congestionamento do trânsito.
A dimensãoconsiste na capacidade de um determinado modal trabalhar com
diferentes volumes e variedades de produtos. Nesta variável, o destaque de
desempenho é o modal aquaviário, que praticamente não tem limites sobre o
tipo de produto que pode transportar, assim como do volume, que pode atingir
centenas de milhares de toneladas. O duto e o aéreo apresentam sérias
restrições em relação a esta dimensão. O duto é muito limitado em termos de
produtos, pois só trabalha com líquidos e gazes, e o aéreo possui limitações
em termos de volume e tipos de produtos.
A disponibilidade se refere ao número de localidades onde o modal se
encontra presente. Aqui, aparece a grande vantagem do rodoviário, que quase
não tem limites de onde pode chegar. Teoricamente, o segundo em
disponibilidade é o ferroviário, mas isto depende da extensão da malha
ferroviária em um determinado país

60. 60
Quanto à frequência, ou seja, o número de vezes em que o modal pode ser
utilizado em um dado horizonte de tempo, o duto é o que apresenta o melhor
desempenho. Por trabalhar 24 h por dia, sete dias por semana, o duto pode ser
acionado a qualquer momento, desde que esteja disponível no local desejado.
Seguem pela ordem de desempenho, o rodoviário, ferroviário, aéreo e
hidroviário. A baixa frequência do hidroviário resulta dos grandes volumes
envolvidos na operação, o que o obriga a trabalhar com carga consolidada,
diminuindo desta maneira a frequência.
Como já se referenciou acima, a combinação de preço/custo com o
desempenho operacional nestas cinco dimensões de serviços resulta
naescolha do modal mais adequado para uma data situação de origem destino
e tipo de produto.
5.7-Roteirização e Programação de Veículos
Nos sistemas logísticos coloca-se frequentemente, o problema de saber, qual é
a melhor rota, ou as melhores rotas para fazer a entrega dos produtos aos
clientes. Segundo Costa , Dias , & Godinho, (2010),uma rota define o percurso
a efectuar por um veículo para percorrer os clientes que deve servir. Para os
autores, o objectivo do problema consiste em determinar, as rotas que
permitem servir os clientes minimizando a distância a percorrer, o tempo de
percurso, ou o custo total, portanto, a roteirização é o processo de definição de
trajetos com o objetivo de reduzir o tempo, a distância percorrida e os custos
operacionais logísticos, havendo várias maneiras como:
 Um veículo atende a um único cliente e volta ao depósito após a
entrega. Isso é recomendável quando a mercadoria solicitada pelo
cliente preencha uma carga completa;
 Um veículo carrega a mercadoria de diversos clientes e após a visita
para entrega do produto a todos os clientes retorna ao depósito;
 Diversos veículos são utilizados para realizar a distribuição de
mercadorias, com cada um dos caminhões levando a carga de um
determinado número de clientes. Todos os caminhões voltam ao
depósito após realizarem as operações de distribuição aos clientes.

61. 61
Segundo Costa , Dias , & Godinho, (2010) caracterizam um problema real de
roteirização e programação de veículos por três factores fundamentais:
decisões, objectivos e restrições.
 As decisões estão relacionadas à alocação de determinados clientes a
serem visitados, a um conjunto de veículos e motoristas, além da
programação e o sequenciamento destas visitas;
 Objectivos entende-se que o processo de roteirização que visa
proporcionar um alto nível de serviço aos clientes, mas ao mesmo tempo
mantendo os menores custos possíveis;
 Ao fator restrições, compreende-se que rotas devem ser feitas com os
recursos disponíveis e cumprindo os compromissos assumidos com os
clientes, além da necessidade de respeitar os limites de tempo impostos
pela jornada de trabalho dos motoristas e as restrições de trânsito, como
velocidades máximas e horários de carga e descarga.
Ao se definir o percurso para um único veiculo que irá atender diversos
clientes, antes de voltar ao ponto de partida, os autores afirmam que se deve
determinar a sequência mais viável, que minimizem os custos, e que pela qual,
devem ser percorridos os diversos clientes, começando e terminando na base
ou no deposito.
Entende-se por sequência, a ordem estabelecida para as entregas ou colectas,
como por exemplo, a sequência 1 – 2 – 3 - 4 – 5 – 6, para atender 6
clientes . Poderia, talvez, ser melhor utilizarmos a sequência 2 – 4 – 5 – 3 – 6
– 1, ou qualquer outra sequência, combinando os seis clientes. Poderíamos
ainda estabelecer duas entregas, dividindo três clientes para cada caminhão. O
que se quer dizer é que o número de alternativas para se realizar a roteirização
é grande, pois podemos combinar os seis clientes da zona de distribuição de
diferentes formas para estabelecermos os roteiros de entrega de mercadorias.
Apesar de a sua definição, ser de compreensão simples, o problema de
determinação de rota para um ou mais veículos, são de grande complexidade
computacional, de modo a garantir uma solução óptima, pois, quando não há
roteirização eficiente, podem haver consequências negativas, como, o não
aproveitamento das capacidades disponíveis, deficiência no atendimento,
estoques mal dimensionado, alto custo com estocagem, baixa rotatividade,

62. 62
excesso de horas extras, não sincronização dos transportes, ou seja verificar-
se-á redução potencial da empresa e também no nível de serviço.
Assim, o problema da programação da roteirização envolve a definição dos
seguintes pontos:
 A determinação do número de veículos necessários para realizar os ser
viços;
 As capacidades (peso e volume) dos veículos;
 Os diversos pontos de parada (clientes) para carregamento ou entrega
de produtos;
 A sequência das paradas para colecta ou entrega das mercadorias;
 A quantidade de produto a ser entregue para cada cliente;
 A localização exacta de cada cliente na região de distribuição ou
colecta;
 As distâncias entre os diversos clientes e entre estes e o depósito
5.8-Métodos de Solução
No caso de problemas de roteirização e programação, Ballou (2009) ressalta
que, elaborar boas soluções para este tipo de problema torna-se cada vez mais
difícil à medida que novas restrições são impostas. Para o autor, janelas de
tempo, caminhões múltiplos com diferentes capacidades de peso e cubagem,
tempo máximo de permanência ao volante em cada roteiro, velocidades
máximas em diferentes zonas, barreiras ao tráfego e os intervalos para o
motorista, são algumas das inúmeras considerações práticas que acabam
pesando sobre as soluções.
Laporte (1992) classifica os métodos de solução para os problemas de
roteirização em métodos exactos e métodos heurísticos. Os métodos exactos
são aqueles em que se obtêm uma solução óptima do problema, no entanto ao
custo de um grande tempo de execução, e um elevado esforço computacional,
Já os métodos heurísticos não garantem a obtenção de uma solução óptima,
mas geralmente resultam em soluções de alta qualidade junto de um esforço
computacional aceitável de modo mais rápido, o que faz deste tipo de método o
mais comum e usual. Cunha (1997) considera ainda os métodos meta-
heurísticos, ou emergentes, dos quais também se obtêm soluções
aproximadas, agregando técnicas mais recentes e avançadas.

63. 63
Para solução de problemas de roteirização pura, há diversos métodos
heurísticos que podem ser encontrados na literatura. Novaes (2007) aponta o
método do vizinho mais próximo, o método de inserção do ponto mais distante,
varredura como mais simples e usual, e o método de Clarke e Wright, mais
complexo, enfrentando elementos mais práticos e produzindo soluções de
maior qualidade sob uma gama mais ampla de circunstâncias.
5.9-Método de Clarke e Wright
Um dos métodos mais conhecidos e aplicados, inclusive embutido em muitos
softwares comerciais de roteirização, é o método criado por Clarke e Wright
(1964). O método baseia-se no conceito de economias ou ganhos, que busca
substituir arcos com maior custo dentro da rota por arcos de menor custo, de
forma a criar uma rota melhorada. O método assume as seguintes restrições:
 Cada rota inicia e termina no depósito;
 Cada cliente pertence somente a uma única rota;
 As rotas e demandas dos clientes devem respeitar a capacidade do
veículo;
 O tempo total de um roteiro não pode exceder a duração máxima de
jornada de trabalho do motorista.
Novaes (2007) descreve as etapas do método, como mostrado a seguir:
1. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a dois e
calcula-se o ganho para cada combinação. Supõe-se um cliente no ponto i e
outro no ponto j, e sendo dD,i e dD,j as distâncias entre o CD (Centro de
Distribuição) e os clientes i e j respectivamente, e di,ja distância entre os
clientes, o ganho pode ser calculado por:
gi,j = dD,i + dD,j - di,j;
2. Com base nos valores de ganhos, ordenam-se todas as combinações (i, j),
de forma decrescente;
3. Inicia-se a análise com base no par de maior ganho. Para cada par de
pontos (i,j), verifica-se:
a. Se i e j não foram incluídos em nenhum dos roteiros já iniciados, cria-se
então um novo roteiro com esses dois pontos;
b. Se o ponto i, ou o ponto j, já pertence a um roteiro iniciado, verifica-se
esse ponto é o primeiro ou último desse roteiro (não contando o CD). Se

64. 64
a resposta for positiva, acrescentar o par de pontos (i,j) na extremidade
apropriada;
c. Se ambos os pontos i e j fazem parte, cada um deles, de roteiros
iniciados, mas diferentes, verificar se ambos são extremos dos
respectivos roteiros. Se a resposta for positiva, fundir os dois roteiros
num só roteiro. Caso contrário, passar para seguinte;
d. Se ambos os pontos pertencem a um mesmo roteiro, passar para a
etapa seguinte;
e. Sempre que for acrescentado um ou mais pontos num roteiro, ou
quando fundir dois roteiros em um só, verificar se a nova configuração
satisfaz as restrições de tempo e de capacidade;
f. O processo encerra quando todos os clientes tiverem sido incluídos em
algum roteiro.
Segundo Ballou (2007), a utilização deste algoritmo em problemas com um
número limitado de restrições pode resultar em soluções próximas a 2% em
relação à solução óptima.
Os métodos descritos acima, são métodos que levam em consideração
basicamente restrições de tempo e capacidade de veículos. No entanto, outras
restrições podem ser encontradas em modelos reais, tais como, restrições nos
sentidos dos arcos, tipo de operação (colecta, entregue e/ou colecta-entregue)
e diferentes janelas de tempo para o atendimento a cada cliente, surgindo,
portanto, a necessidade de algoritmos mais complexos para solução.
Novaes (2007) ressalta ainda que existem métodos de melhoria do roteiro, que
partem da solução obtida com o auxílio de um outro método qualquer e
procuram aperfeiçoar o resultado assim obtido, utilizando, para issoum
sistemática predefinida. Os métodos de melhoria mais utilizados são o 2-opt e
o 3-opt, nos quais são feitas alteração em dois ou três arcos, respectivamente,
até que se produza um resultado melhor com estas novas ligações.
Além disso, após aplicado o método desejado, Segundo Costa , Dias , &
Godinho, (2010) sugerem ainda que sejam feitas análises de sensibilidade,
com o objectivo de verificar o ganho, caso fosse alterado alguns parâmetros
como a capacidade dos veículos, a janela de tempo dos clientes e o tempo de
serviço. Para os autores, estas análises fornecem apoio à alteração dos

65. 65
parâmetros do problema ao demonstrar até quanto é cabível investir na
alteração desejada.
Não são todas empresas que necessitam de um sistema de roteirização
eficiente. Porém, Ballou (2007) definiu algumas regras práticas para efetuar a
roteirização em situações mais simples, que são:
1. Inicie o agrupamento pelo ponto (parada) mais distante do depósito;
2. Encontre o próximo ponto, tomando o ponto disponível que esteja mais
perto do centro dos pontos no grupo. Agregue esse ponto de parada ao
grupo de pontos, caso a capacidade do veículo (peso ou volume) não
tenha sido excedida;
3. Repita o passo 2 até que a capacidade do veículo tenha sido atingida;
4. Sequencie as paradas de maneira a ter a forma de uma gota d’água;
5. Encontre o próximo ponto, que é a parada mais distante do depósito
ainda disponível, e repita os passos 2 e 4;
6. Continue até que todos os pontos tenham sido designados.

66. 66
6-GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE
O serviço ao cliente representa a interface do output da logística com
componente “praça” do mix de marketing da companhia. É por ele que se mede
a eficácia do sistema logístico em agregar ao produto valor em tempo e lugar.
É portanto, por meio dele que fica definido se quantos clientes irão migrar para
o concorrente ou quantos virão engordar a fatia de mercado da empresa,
pois,esta actividade é o mecanismo que aproxima indústrias, distribuidores e
clientes, envolvendo elementos importantes como preço do serviço,
pontualidade da entrega, condições físicas dos bens entregues, entre outros.
Porém, como o maior desejo das empresas, é a satisfação dos clientes, é
necessário que se faça uma integração entre as áreas de logística e marketing,
sendo que estes, têm papeis importantes devido suas estratégias competitivas.
Toda política de serviço ao cliente deve identificar e priorizar as actividades
importantes para a realização dos objetivos operacionais propostos e
incorporar padrões de medidas, em termos de atingimento e relevância desses
objetivos, para avaliar seu desempenho.
Portanto, para definir o nível de serviço a ser oferecido é preciso que antes a
empresa entenda o que é valor para o cliente.
Para Viana (2008), valor pode ser entendido como o resultado da avaliação,
por parte do consumidor, da totalidade da utilidade do produto ofertado tendo
como base a sua percepção entre aquilo que está dando e o que está
recebendo em troca.
Um problema adicional na adoção do serviço ao cliente como uma estratégia
de negócio é o facto do mesmo ser uma atividade ampla e que atravessa as
fronteiras da empresa. Para Novaes (2007), o canal de distribuição pode ser
visto como o veículo através do qual o relacionamento entre empresa e cliente,
deve ser analisado para se buscar entender o processo de formação das
expectativas dos clientes, suas interações com as actividades de Marketing e
Logística, e como o serviço ao cliente deverá ser executado.
As actividades de Marketing têm sido tradicionalmente classificadas como
produto, preço,promoção e ponto de venda.

67. 67
Para Novaes (2007), qualquer uma das decisões concernentes ao Marketing
impacta diretamente nas atividades da Logística, e determina se as
expectativas dos membros do canal quanto ao nível de serviço oferecido serão
satisfeitas. A performance das atividades de Marketing e Logística dentro dos
canais de distribuição resultam no nível de serviço oferecido pela empresa, e
cada cliente irá comparar a performance resultante como suas expectativas
prévias, decorrentes de experiências anteriores, e o resultado será o nível de
satisfação ou insatisfação percebido e que irá influenciar a performance dos
futuros parceiros
6.1-Os elementos de serviço ao consumidor
Peter Gilmour,desenvolveu a seguinte lista de variáveis ou elementos de
serviço ao consumidor:
1. Disponibilidade do item. É a habilidade que tem o supridor de atender
aospedidosdo consumidor dentro do limite de tempo considerado normal para
arespectiva indústria ou consumo. Em alguns casos, o atendimento é directo
do estoque e em outras pode ser, por exemplo, seis semanas;
2. Serviço de apoio após venda. É oacompanhamento técnico para se
assegurar que o cliente está satisfeito com a compra e ajudar na instalação do
equipamento se o cliente está tendo dificuldades. Também é este serviço que
inicia o processo de reposição deum item defeituoso oudanificado;
3. Atendimento eficiente dos pedidos e das perguntas por telefone, skype,
faxou Internet. Inclui disponibilidade de pessoal especializado para
sanardúvidas específicas de natureza técnica, disponibilidade, preço,
condições, statusde pedido anterior. Um ponto importante é o treinamento das
recepcionistas edos operadores para imediatamente reconhecer o contacto
certo para lidar com achamada do cliente;
4. Facilidade de efectuar o pedido. É a eficiência, precisão e simplicidade da
burocracianecessária, para cumprir requisitos legais e de interface do sistema
da empresa como sistema do cliente;
5. Representação técnica competente. É o resultado de treinamento, carga
deconhecimento e prontidão dos representantes no atendimento das chamadas
dosclientes;

68. 68
6. Confiabilidade. É o compromisso do fornecedor em manter o tempo e
ascondições de entrega prometidos, ou avisar em tempo caso qualquer das
condiçõesnão puderem ser atendidas;
7. Tempo de resposta. É o tempo decorrido entre a colocação do pedido e
orecebimento da mercadoria pelo cliente;
8. Capacidade de demonstrar mesmo antes da compra. É a preocupação
dofornecedor em permitir que, um cliente prospectivo examine um equipamento
desua propriedade, antes de fechar um contrato de compra. Esse elemento
incluitambém a preocupação e a competência da equipe do fornecedor em
demonstraro funcionamento do equipamento mesmo sem que tenha havido
qualquercompromisso de compra.
6.2-O posicionamento dos elementos de serviço em relação à transacção
Agora vamos examinar os elementos com relação ao instante em que eles
ocorrem na Transacção entre comprador e Fornecedor. Segundo a UNYLEYA
(2015-2017) (2016) os elementos podem ser “pré-transaccionais”,
“transaccionais” e “pós-transaccionais”.
Elementos Pré-transaccionais– As actividades pré-transaccionais estão mais
ligadas a aspectos organizacionais e estruturais que produzirão impactos
indirectos, mas importantes nas vendas. Essas actividades vão, em última
análise, reflectir um perfil da política da organização em relação ao serviço ao
consumidor. Abaixo, discriminamos os principais elementos dessa fase.
a) Declaração escrita da política de serviço ao consumidor-O
enunciado da política de serviço ao consumidor que deve reflectir tanto
as necessidades dos clientes quanto as possibilidades da empresa. Ela
deve definir padrões de serviço, quem é o responsável pelo quê, a quem
responde pelos resultados e com que frequência;
b) Divulgação ao cliente da declaração de política-É extremamente
importante que um documento especificamente elaborado comunique os
aspectos da política de serviço ao consumidor que sejam de interesse
dele. Esse comportamento e a seriedade no compromisso com o serviço
reforçam a confiabilidade e a dependência do cliente. É importante que a
empresa estabeleça sua política de forma que ao divulgá-la tenha

69. 69
certeza de que irá realmente honrar seu compromisso, caso contrário, a
perda de confiabilidade será inevitável;
c) Estrutura Organizacional Adequada. Não existe um modelo específico
parase criar uma estrutura de serviço ao consumidor, todavia, é
fundamental que elaseja flexível e facilite a comunicação entre as
actividades envolvidas no serviço aoconsumidor. Comunicação externa
com o consumidor deve ser facilitada por meiode um número de telefone
(0800), site contendo um linkque facilite a comunicaçãopor e-mail, chat,
skypeetc.
d) Flexibilidade no sistema. Da mesma maneira que a estrutura, o
sistema deveser planeado de modo que seja capaz de responder, de
forma eficaz, a situaçõesextremas não planeadas, tais como
tempestades, inundações, escassez dematérias-primas, greves,
paralisações de transportes etc.
e) Serviços para educação do consumidor. Cursos, seminários, manuais
paratreinamento ajudam o consumidor a melhorar seu gerenciamento de
inventário,realizar um pedido, ou se conhecimento sobre materiais
constituem elementos deserviço ao consumidor.
6.3-Elementos Transacionais
Os elementos transaccionais são as actividades que estão directamente
ligadas a operações de venda, mas estão geralmente associadas aos serviços
ao consumidor.
a) Nível de stockout– É uma medida de disponibilidade de produto. Os
stockoutsdevem ser registrados por produto e por cliente para uma
perfeita localização danatureza do problema. Explica-se por produto os
itens de grande popularidade quevários clientes são afectados. Por
cliente, pode significar que um cliente importanteestá sendo mal servido.
Quando um stockoutocorre, o bom relacionamento como cliente pode
ser preservado por meio de um item substituto equivalente, com
atransferência de material de um depósito para outro ou pela aceleração
da expediçãotão logo o produto seja reabastecido;
b) Informação sobre pedido – Trata-se da habilidade em prover
informaçõessobre o status da ordem – recebida, em processamento, em

70. 70
aquisição, pronta para embarque, data de entrega prevista, em
obrigação. O número de pedidos em obrigação e o tempo de resposta
para atendimento da obrigação é boa medida da eficiência do sistema.
Os pedidos em obrigação também devem ser registrados por cliente e
categoria de produto para identificar áreas-problema.
c) Elementos do ciclo de atendimento – É o tempo decorrido entre o
instanteem que o cliente colocou o pedido e o momento em que este é
entregue a ele. Várioscomponentes compõem o ciclo de pedido, entre
eles os tempos individuais dasatividades: comunicação, entrada da
ordem, processamento da ordem, pic-king &packingtransporte e entrega.
d) Embarques em emergência – São embarquem realizados com
manobrasespeciais que encurtam o tempo, norma do ciclo de
atendimento. Tais operaçõesnão padronizadas têm naturalmente um
custo mais elevado que o procedimentonormal. Entretanto, o custo de
perder um cliente importante pode ser bem maior.Nesse caso a gerência
deve estar preparada para definir a faixa de clientes quepodem merecer
este tipo especial de processamento.
e) Transferências (transhipments) – São transportes de produtos entre
centrosde distribuição, para evitar um stockout. Esta é uma operação
que eleva o custodo produto e, portanto, deve existir um
tradeoff(compromisso) entre o nível desegurança dos estoques e o custo
total de transferência. Geralmente são realizadosem antecipação de
uma demanda.
f) Acurácia do sistema – Entende-se como o grau de precisão com que
o sistemaprocessa os diversos dados de um pedido tais como, produto e
quantidades pedidas,datas, cobrança etc. Erros do sistema afectam
tanto o fabricante quanto o clienteimplicando custos para ambas as
partes. Deve ser medido e informado como uma,percentagem de ordens
processadas pelo sistema.
g) Facilidade de colocar pedido – Refere-se ao grau de dificuldade que o
cliente podeexperimentar para colocar um pedido. São possíveis causas
dessas dificuldades, usode formulários complicados, terminologias não
padronizadas. Uma das maneirasde mitigar tais erros é conduzir

71. 71
pesquisas de campo com os clientes com o propósitode identificar as
causas do problema.
h) Substituição do produto – Substituir temporariamente o produto em
que ocliente aguarda o recebimento do item comprado, ou espera que o
item previamenteadquirido seja reparado. No caso de indisponibilidade
do produto pedido, aempresa pode substituí-lo por outro em tamanho ou
embalagem diferente, mas dedesempenho igual ou melhor.Esse tipo de
procedimento eleva o nível de serviço. Por exemplo, se o cliente pede
um xampu paracabelos secos de 300 ml e estiver disposto a aceitar o
mesmo xampu na embalagem de 200 ml ou500 ml o fabricante pode
aumentar seu nível de serviço naquele período de tempo. A
sensibilidadedo nível de serviço ao número de substitutos é muito
grande.
6.4-Elementos Pós-transação.
Os elementos pós-transacção ocorrem após a venda e servem de apoioao
produto. É também conhecido como o pós-venda. Abaixo estão os mais
importantes itens dopós-venda.
a) Instalações, garantias, alterações, reparos, sobressalentes. Os
elementospós-transação podem ser decisivos na concretização da
compra. Na verdade, nosdias actuais, eles formam com o produto um
pacote completo e indivisível, em queo cliente está pagando por uma
tecnologia (embutida no produto), por um apoiopara seu perfeito
funcionamento durante um período considerado suficiente
paraverificação de mal funcionamento prematuro, ou pelo funcionamento
como oesperado pelo cliente e pela continuidade de funcionamento em
longo prazo pormeio da disponibilidade de documentação técnica e dos
componentes de reparodurante a vida útil do produto.
b) Acompanhamento do produto. O acompanhamento do produto é
necessáriopara evitar principalmente situações em que a segurança do
cliente possa estarameaçada por problemas de engenharia do projecto
e/ou processo de fabricação.Além dos danos que possam causar à
pessoa físicas situações litigiosas, como porexemplo, custos inaceitáveis
ao fabricante.

72. 72
c) Reclamações, reivindicações e devoluções. É muito caro mover
asmercadorias no sentido inverso. Isto é um dos objectos da logística
reversa. Oscanais de distribuição estão preparados para optimizar o
movimento na direcção doconsumidor e não na direcção contrária. Além
disso, a correta atenção às reclamaçõese reivindicações dos clientes é
uma importante fonte de aprimoramento doproduto, da estratégia de
marketing, dos processos internos, da logística e atémesmo do
desenvolvimento de novos produtos entre outras funções da
empresa.Por outro lado, na própria política de serviço ao consumidor a
alta administraçãodeve especificar como tratar as reclamações e
reivindicações, manter seus registrosinclusive dos motivos das
devoluções.
d) Substituição de produto. Enquanto aguardam o reparo de um
produtodefeituoso ou mesmo enquanto aguarda a chegada de um item
comprado, aempresa pode colocar temporariamente o produto.
Empresas seguradoras oferecemcarro substituto enquanto o cliente
aguarda o reparo de seu veículo. Elas inclusivedisponibilizam táxis para
levar e trazer o cliente do reboque do veículo para a oficina.
Em suma, a logística e o marketing, devem estar integrada para melhor
satisfação do consumidor, porque uma se encarrega do produto, preço e
promoção e a outra se encarrega na movimentação do ponto em que são
produzidas para o local onde serão consumidas, isto porque, a satisfação do
consumidor acontece quando a empresa, consegue, colocar a sua produção a
disposição dos consumidores, no tempo e no lugar certo.

73. 73
7- GESTÃO DO PROCESSAMENTO DE PEDIDO
O processamento de pedidos é uma etapa do processo Logístico que
representa várias actividades incluídas no ciclo do pedido, sendo elas a
preparação, a transmissão, o recebimento e expedição do pedido e o relatório
da situação. Ele,é um factor crítico para a tomada de decisões e também dá o
início ao processo de movimentação de materiais e produtos, assim como a
entrega desses serviços, pois somente com a sua rapidez e sua eficiência
pode-se garantir menor ou maior satisfação do seu cliente final.
Estas actividades necessitam de um determinado tempo para serem
completadas que, dependendo do pedido, pode ser maior ou não.
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016) componentes de um ciclo de pedido
são: captação ou emissão, transmissão, digitação, processamento, expedição
e entrega.
 Emissão é o início do Processamento do Pedido, nessa fase, logo após
a negociação, é feita a formalização do pedido. Para que essa
formalização seja feita, duas etapas devem ser realizadas: aobtenção
das informações sobre os produtos ou os serviços solicitadose o
preenchimento do pedido. Na etapa de obtenção das informações,são
colectadoso dado básico do cliente e verificado se há contratode venda
para dele retirar a maior parte das informações. A etapa
depreenchimento do pedido pode ser realizada de duas formas:
manuale electrónica.
 Transmissão nesta etapa, as folhas do bloco de pedidos devem ser
enviadas para a organização para sua posterior digitação em sistema de
computadores.
 Na digitação, é possível seguir para a terceira etapa que é a de
verificação
 No Processamento ocorre o processo de deslocamento e de
acompanhamento da carga. Algumas etapas são realizadas nessa
atividade: a Manutenção do Estoque, a Emissão de Documentos, a
Autorização para Embarque, o Rastreamento do Produto e o
relacionamento com os clientes.

74. 74
O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega é
chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um
determinado tempo para ser executado. De acordo com Ballou (2007), esses
elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal
da Logística por meio dos sistemas de transmissão de ordens adoptados, dos
níveis de estoque definidos como óptimo, dos procedimentos de
processamento e montagem dospedidos e dos sistemas de entrega.
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016) entre as actividades individuais que
reflectem o nível de serviço oferecido pela empresa, a administração criteriosa
do ciclo de pedido é uma das que melhor se presta a uma intervenção rápida e
com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatórios. Por meio do
acompanhamento de cada passo do ciclo de pedido, é possível melhorar o
serviço oferecido e detectar onde a empresasatisfaz ou não o consumidor.
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria
empresa pelos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transacção
da forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido é manuseado, o
cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor
também não é. De com Novaes (2007), o maior objectivo de se administrar o
ciclo de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado a essa
actividade. Mesmo porque, das três dimensões identificadas como
fundamentais a serviço – disponibilidade, performance e confiabilidade –, o
ciclo de pedido é a base de todas elas.
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega está
diminuindo rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja
uma solicitação de compra de uma grande empresa, os consumidores estão
demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condições
convenientes a eles, sem erros de entrega ou de factura, sem itens faltantes e,
principalmente, sem oscilações de prazo.

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A figura abaixo apresenta os componentes de um ciclo de pedido.
Ilustração 10-fluxo de um ciclo de pedido
Segundo Novaes (2007), é necessário acompanhar de maneira simples e
eficaz como anda o sistema de acompanhamento dos pedidos e de
atendimento ao cliente. Uma forma de fazer este acompanhamento é através
de indicadores de desempenho. Eles permitem obter dados quantificáveis e
compatíveis para averiguar se o processo tem melhorado ao decorrer do
tempo.
A seguir alguns fundamentos de desempenho para a área de elaboração de
pedidos e serviço ao cliente:
 A percentagem de entregas no período determinado, são as
entregasrealizadas dentro do prazo, é previsto o percentual de
entregasconcluídas no tempo estabelecido dividido em sua totalidade de
entregas concluídas;
 Taxas de atendimento do pedido, significa cumprir os parâmetros
referentes a solicitação do cliente, com quantidade e local devido,
tendoque apurar a totalidade de pedidos integralmente atendidos
dividido pela totalidade de pedidos atendidos (por período);
 O OTIF (On Time, In Full) ou seja percentual de atendimento e
entregascorretas é um dos indicadores mais utilizados; serve para medir
opercentual de pedidos atendidos dentro das especificações dos clientes
eentregues no prazo, é caracterizado como o pedido ideal. Calcula-se
edivide o número de entregas ideais pelo número de pedidos aceitos;
 O tempo de ciclo, serve para medir quanto tempo ocorreu desde
orecebimento do pedido até a destinação ao cliente final, calcula se
como adata de entrega menos a data do pedido. Quando a entrega é

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distante ouo frete é de responsabilidade do cliente, pode se considerar a
data deentrega o momento que o pedido foi alocado na expedição;
 Precisão dos pedidos: mede as devoluções dos pedidos
realizados,calcula se o total devolvido sobre o total enviado, podendo
ser emquantidades do produto ou em reais.
Pode se dizer que estes, são alguns dos indicadores de desempenho para
processamento de pedidos e atendimento aos clientes, devendo ser adequado
para medir processos e áreas essenciais para cada empresa, tendo como
objectivo a colaboração com a administração do tempo do pedido.
Segue abaixo, um fluxograma do processamento do pedido.
Ilustração 11-Fluxograma do processamento de pedido

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Fazer mais rápido significa gastar menos e ser mais produtivo. Isso é uma
filosofia adoptada no processamento de pedidos também. Quanto mais
eficiente e sem a necessidade de retrabalho, melhor. Contemplando uma
grande parcela dos custos Logísticos, é uma das áreas principais na
actividade Logística, pois é ela quem faz com que o produto passe por suas
etapas e que essas etapas sejam assim concluídas com sucesso e sem
nenhum problema para que a empresa consiga satisfazer o desejo do cliente.

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