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APRESENTAREMOS TRÊS ABORDAGENS
DIFERENCIADAS OCORRIDAS EM GRANDES
PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP QUE FORAM
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• Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil estava ocorrendo 45 dias após
o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go
live, o tempo de fechamento passou para 11 dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente.
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processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos. Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores
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20
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ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP
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Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos - O uso de BPM para maximizar os resultados de um projeto de ERP

  • 1. Case 3 O uso de BPM para maximizar os resultados de um projeto de ERP Boas práticas para redesenho de processos e especiificação de requisitos com foco na implantação do ERP
  • 2. ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP $4.5M Investimento total em Aquisição de ERPs Gasto médio, em termos de Receita Anual com Implementação de ERPs 5,9% “A implementação exige uma liderança robusta e envolvimento efetivo da alta direção” Em um projeto de implantação de ERP, deve ser considerada a integração de todo o processo de negócio, desde o fornecedor até o cliente final. Em projeto do ERP, devem ser envolvidas as melhores e mais brilhantes pessoas da organização Fonte: 2015 ERP Report
  • 3. A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP É UMA INICIATIVA EXTREMAMENTE ESTRATÉGICA EM UMA ORGANIZAÇÃO, PORÉM EXISTEM PROBLEMAS CRÍTICOS QUE SE REPETEM EM MUITOS PROJETOS
  • 4. ALGUMAS RECLAMAÇÕES TÍPICAS QUE PERCEBEMOS EM MUITAS IMPLANTAÇÕES DE ERP “Muito mais customizações do que o esperado” “Perdemos diferenciais competitivos de nossa organização porque o projeto não previa a realização de customizações” “O ERP não atende aos nossos processos operacionais” “As falhas dos nossos processos se mantiveram com o sistema” “Nossos colaboradores não sabem executar o processo ERP” “As O pós go live está sendo caótico! O ERP era para melhorar os nossos processos?!”
  • 5. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já participou de projetos de implantação de ERP? Quais foram os principais problemas e dificuldades encontradas? Quais foram os pontos de sucesso da implantação? Para quem está se preparando para uma implantação, como está sendo esse planejamento?
  • 6. 6 | 6©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 APRESENTAREMOS TRÊS ABORDAGENS DIFERENCIADAS OCORRIDAS EM GRANDES PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP QUE FORAM VITAIS PARA O SUCESSO DESSAS INICIATIVAS
  • 7. ABORDAGEM 1 Desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP
  • 8. ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP 1 ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR 2 ENTENDIMENTO DO PROCESSO ATUAL 3 DESENHO DO NOVO PROCESSO 4 AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES 5 PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS 6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE TRANSIÇÃO
  • 9. ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR ENTENDIMENTO DO PROCESSO ATUAL DESENHO DO NOVO PROCESSO AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS 1 2 4 5 6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE TRANSIÇÃO 3
  • 10. DESENHO DO NOVO PROCESSO Atividade do processo em que há uma customização proposta no ERP
  • 11. AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES Importância do processo O Processo é um diferencial competitivo? Importância do controle O controle proposto é fundamental para a operação da empresa/área? Redução do risco A customização reduz o grau de exposição da organização a riscos? Atendimento à legislação A customização atende uma legislação? Como a customização dificuldade o atendimento da legislação? PASSO 1: ANÁLISE DA RELEVÂNCIA DAS CUSTOMIZAÇÕES Crítica Necessária Desejável Customizações classificadas como PASSO 2: APROVAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES Apresentação executiva de cada customização com o Comitê Diretor do Projeto Comitê Diretor do Projeto: todos os diretores das áreas afetadas pelo ERP e Responsável pelo projeto do ERP
  • 12. PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS Perguntas executadas para identificação de impactos: 1. Impacto em Dimensionamento de pessoal 2. Impacto em Infraestrutura Tecnológica 3. Impacto em necessidade de desenvolvimento de novas competências 4. Impacto na estrutura organizacional Grau de ImpactoProcessos de negócio
  • 13. ABORDAGEM 2 “Sair” do escritório e ir para a operação. Testar in loco o novo processo antes da implantação.
  • 14. APÓS O REDESENHO DOS PROCESSOS, AUMENTA O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE DO PROJETO, E PARA PROCESSOS ALTAMENTE IMPACTADOS PELO SISTEMA, RECOMENDA-SE REALIZAR O QUE CHAMAMOS DE “PRÉ-IMPLANTAÇÃO” Resolver angústias e pontos de incerteza Antecipar a implementação de algumas mudanças de processo, visando minimizar os impactos das alterações decorrentes da implementação do SAP nos processos Levantar possíveis inconsistências que não foram diagnosticadas anteriormente Pré-implantação representa rodadas de simulações capazes de testar os novos processos mais afetados pela implementação do SAP. Objetivos alcançados:
  • 15. ETAPAS DA PRÉ IMPLANTAÇÃO OBSERVAÇÕES DO PROCESSO ATUAL CONSTRUÇÃO DE ARTEFATOS APRESENTAÇÃO PARA EQUIPE REALIZAÇÃO DAS SIMULAÇÕES ANÁLISE DAS SIMULAÇÕES Ida até a operação, acompanhar cada pessoa na execução dos seus processos Apresentação do novo processo para os envolvidos no processo. Pode envolver reunião de piso por exemplo. Realização das simulações do processo, considerando atividades futuras Avaliação da operação do novo processo, geração de analises de dados, discussão dos pontos críticos e, alteração, de processos e customização se for o caso. ACOMPANHAMENTO DO NOVO PROCESSO Estabelecimento de marcos e evidências e rituais de acompanhamento para garantir que o novo processo continue sendo executado Elaboração dos artefatos capazes de simular o novo processo
  • 16. EXEMPLOS DE ANÁLISE DE DADOS EQUIPE DO PROJETO ACOMPANHANDO A SIMULAÇÃO EQUIPE DE ARTEFATO CONSTRUÍDO PARA SIMULAÇÃO EXEMPLOS DE CONCLUSÕES GERADAS APÓS A PRÉ-IMPLANTAÇÃO • Atividades previstas no desenho eram inviáveis pois funcionários da operação tinham dificuldades de leitura e escrita • Tempo para realização do inventário diário não foi tão crítico para a operação como se esperava • Nova customização identificada
  • 17. ABORDAGEM 3 Manter o ritmo do projeto após o go live do ERP.
  • 18. É COMUM QUE SEMANAS APÓS O GO LIVE DO PROJETO, O RITMO DO PROJETO DIMINUA, OS USUÁRIOS VOLTEM ÀS ÁREAS DE ORIGEM, PORÉM, É O MOMENTO MAIS CRÍTICO DA IMPLANTAÇÃO Curva de Aprendizagem de Processos (Karl Wiegers) Esse é o momento que aparecem os questionamentos da relevância do projeto. Necessidade de continuar com o foco do projeto, investigar os problemas, definir e implementar as soluções.
  • 19. ETAPAS PÓS GO LIVE IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS Identificação rápida e urgente das soluções dos problemas IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES Implementação das mudanças, e acompanhamento da operação MONITORAMENTO DOS PROBLEMAS DO DIA A DIA Acompanhamento diário dos processos mais críticos e identificação dos problemas EXEMPLOS DE RESULTADOS GERADOS COM O MONITORAMENTO DO PROCESSO APÓS GO LIVE • Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil estava ocorrendo 45 dias após o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go live, o tempo de fechamento passou para 11 dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente. • 8 processos redesenhados anteriormente foram novamente revisados. • Antes do go live, 500 colaboradores foram treinados, totalizando em 140 turmas. Após o go live, identificou-se que muitos problemas do processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos. Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores através de 16 novas turmas. • Prazo de entrada de documento fiscal esta ocorrendo em D+5, e passou a ocorrer em D+1 após as ações de monitoramento.
  • 20. 20 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP: UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PROCESSOS
  • 21. ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP Estruturação da Cadeia de Valor da Organização Entendi- mento do Processo Atual Desenho do Novo Processo Avaliação das Customi- zações Adaptação do Novo Processo após Validação das Customi- zações Mapeamento dos Impactos da Implantação 1 2 3 4 5 6 Elaboração do Plano de Transição 7 Acompanhamento da Implantação (Adequações Sistêmicas, Processos, Testes, etc.) 8 Pré implanta- ção (piloto) 9 Pré implanta- ção (rollout para todas as unidades) 10 Planeja- mento dos Treina- mentos 11 Execução e Acompa- nhamento dos Treina- mentos 12 Operação assistida pós go live 13 Acompanha- mento da performance dos processos 14 Go live
  • 22. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

Notas do Editor

  1. AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”