Este documento discute como a área de TI pode gerar valor para o negócio de uma empresa através da metodologia Balanced Scorecard. Apresenta as quatro perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento) e argumenta que medir o desempenho da área de TI nestas perspectivas pode ajudar a alinhar suas atividades com a estratégia e objetivos da empresa.
O documento discute as tendências de inovação digital e negócios, incluindo: 1) Negócios onipresentes com empresas conectadas digitalmente 24/7; 2) Força de trabalho virtual com indivíduos trabalhando remotamente; 3) Foco nas necessidades dos clientes e em seu estilo de vida conectado.
Este documento apresenta o conceito de business intelligence. Resume que BI refere-se à simbiose entre gestão e tecnologia para transformar dados em informações úteis para tomada de decisão. Também descreve como as exigências do mercado levaram ao desenvolvimento de ferramentas de BI para apoiar a análise estratégica e monitorização do desempenho em tempo real.
Esse conteúdo carrega o objetivo de revelar a mentalidade, os processos e ações que regem as mudanças. Além de apontar as variáveis relevantes na busca pela liderança do mercado.
O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital em uma perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, acionais e internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas dimensões em busca da maturidade digital. Complementando, apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das empresas brasileiras no processo de transformação digital.
Gerenciar a Informação Implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processowalter_masson
A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se verifica torna, então, o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação, utilizada eficaz e eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de processos intensificaram-se nos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada “workflow”. A aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e domínio das informações que agregam valor aos negócios das empresas, em qualquer ramo de atividade. Com essa fundamentação, o artigo apresenta características básicas do gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem.
Este documento discute as metodologias CobIT e ITIL para gerenciamento de serviços de TI. Ele apresenta um estudo de caso de uma empresa de tecnologia e analisa como essas metodologias podem melhorar o controle, automação e alinhamento entre TI e estratégia de negócios. O objetivo é comparar as abordagens do CobIT e ITIL e como elas podem ser aplicadas nas organizações.
O documento discute as tendências de inovação digital e negócios, incluindo: 1) Negócios onipresentes com empresas conectadas digitalmente 24/7; 2) Força de trabalho virtual com indivíduos trabalhando remotamente; 3) Foco nas necessidades dos clientes e em seu estilo de vida conectado.
Este documento apresenta o conceito de business intelligence. Resume que BI refere-se à simbiose entre gestão e tecnologia para transformar dados em informações úteis para tomada de decisão. Também descreve como as exigências do mercado levaram ao desenvolvimento de ferramentas de BI para apoiar a análise estratégica e monitorização do desempenho em tempo real.
Esse conteúdo carrega o objetivo de revelar a mentalidade, os processos e ações que regem as mudanças. Além de apontar as variáveis relevantes na busca pela liderança do mercado.
O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital em uma perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, acionais e internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas dimensões em busca da maturidade digital. Complementando, apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das empresas brasileiras no processo de transformação digital.
Gerenciar a Informação Implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processowalter_masson
A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se verifica torna, então, o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação, utilizada eficaz e eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de processos intensificaram-se nos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada “workflow”. A aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e domínio das informações que agregam valor aos negócios das empresas, em qualquer ramo de atividade. Com essa fundamentação, o artigo apresenta características básicas do gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem.
Este documento discute as metodologias CobIT e ITIL para gerenciamento de serviços de TI. Ele apresenta um estudo de caso de uma empresa de tecnologia e analisa como essas metodologias podem melhorar o controle, automação e alinhamento entre TI e estratégia de negócios. O objetivo é comparar as abordagens do CobIT e ITIL e como elas podem ser aplicadas nas organizações.
Este documento discute como as novas tecnologias de informação, especialmente a Internet, estão impactando os modelos de negócios e as estratégias de marketing das empresas. Primeiramente, descreve como a Internet reduziu barreiras e custos, permitindo novas formas de comércio eletrônico entre empresas. Também analisa como a tecnologia pode apoiar tanto modelos de mercado quanto hierárquicos de coordenação na cadeia de suprimentos. Finalmente, apresenta um estudo de caso da empresa Mercado Eletrônico e como ela us
E-Book Governanca de TI e Internet E-Consulting Corp. 2010E-Consulting Corp.
Este documento discute como a governança de TI é essencial para apoiar modelos de negócios únicos à medida que as empresas se tornam cada vez mais dependentes de tecnologia. A governança de TI é definida como a estrutura de políticas e processos que permitem gerenciar riscos e retornos de investimentos em TI de forma equilibrada. Metodologias como COBIT, ITIL, CMMI e CGEIT podem ajudar as empresas a alcançar uma governança de TI eficiente e alinhada aos padrões internacionais.
O documento discute Business Intelligence (BI) e Customer Relationship Management (CRM). Ele explica que BI envolve coletar dados de várias fontes para auxiliar na tomada de decisões e fornecer vantagens competitivas, enquanto CRM foca em gerenciar relacionamentos com clientes para retenção e lucratividade de longo prazo. Também discute tendências de CRM como atender expectativas crescentes de clientes em uma economia focada na demanda.
E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010E-Consulting Corp.
1) O documento discute o papel central da tecnologia da informação (TI) na inovação e competitividade das empresas. 2) A TI permite a automação e simplificação de processos, redução de custos e a realização de atividades antes inviáveis, trazendo inovações disruptivas nos modelos de negócios. 3) A TI é parte essencial do tripé, junto com negócios e processos, que sustenta as estratégias e a execução nas corporações.
A tecnologia da informação aplicada como suporte ao sistema de folha de pagam...Alexandre Bento
O documento discute a implantação de um sistema de folha de pagamento utilizando tecnologia da informação para trazer benefícios como redução de custos e aumento da eficiência aos processos da empresa. O sistema permite automatizar cálculos e geração de holerites de forma rápida e precisa, além de facilitar o cumprimento de leis trabalhistas em constante mudança.
O documento discute a emergência da mobilidade nas empresas e seus principais benefícios: melhor atendimento aos clientes, melhora nos fluxos de informação e maior responsividade às mudanças do ambiente. Também aborda os desafios da mobilidade corporativa no Brasil, como os altos custos e a necessidade de adaptação das estratégias das empresas.
Artigo publicado na revista HSM Management sobre gestão de ativos intangíveis e valor da marca (brand equity). Detalhe: o professor da foto foi um brilhante aluno meu de MBA na FGV/RJ.
Aula2 3 as organizações e a ti_como ser pereneDanilo Sampaio
A TI deve estar alinhada à estratégia de negócios da organização. A TI pode ter diferentes níveis de importância dependendo do setor, mas sempre deve ser usada para apoiar os objetivos da empresa de forma eficaz, não apenas eficiente. A governança de TI é essencial para garantir esse alinhamento estratégico.
As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação,
considerando-a uma poderosa ferramenta empresarial que representa investimento significativo e deve ter uma
implementação bem-sucedida. Nesse ambiente, dois dos principais esforços organizacionais são a identificação
do valor estratégico dessa tecnologia e uma gerência efetiva de seus projetos a fim de aumentar suas chances de
sucesso. Este artigo tem como objetivo principal identificar os componentes de valor estratégico de Tecnologia de
Informação e as variáveis e os fatores críticos de sucesso dos projetos dessa tecnologia. Sua contribuição é a
consolidação da Estrutura de Análise de Valor Estratégico de Tecnologia de Informação e a identificação das
Variáveis e dos Fatores Críticos de Sucesso de Projetos de Tecnologia de Informação.
O mercado financeiro está mudando. Com a entrada da tecnologia e da inovação nesse setor, a cada dia surgem novidades. Para acompanhar esse movimento, é fundamental que a sua empresa esteja a par das novas tendências.
O Pocket Content Tendências de Inovação para 2019: Mercado Financeiro traz insights para sua empresa dar o primeiro passo em direção ao mergulho na Era Digital.
Apresente por aí.
Se você quiser se aprofundar ainda mais sobre esse assunto, leia também a versão completa do nosso Report Tendências de Inovação para 2019: Mercado Financeiro.
http://conteudo.mjv.com.br/report-mjv-trends-2019-mercado-financeiro
O documento discute como as reclamações dos consumidores podem ser uma oportunidade para as empresas revisarem seus processos. Ele apresenta a empresa Icolabora como um exemplo de como automatizar processos de atendimento ao consumidor e gerenciar reclamações pode melhorar a experiência do cliente e reduzir custos. A Icolabora usa recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e bem organizados como modelos de referência de processos e soluções personalizadas para ajudar empresas a lidar melhor com reclamações.
O documento discute os desafios da TI, como manter a TI funcionando, reduzir custos e complexidade e alinhar a TI com os objetivos de negócios. Também introduz conceitos de governança de TI, como COBIT e ITIL, e discute como esses frameworks podem ser usados para otimizar investimentos em TI e melhorar a alinhamento estratégico.
Este documento discute os desafios enfrentados pelas áreas de Tecnologia da Informação (TI) para assumirem um papel estratégico dentro das organizações. A TI precisa superar a visão de mera prestadora de serviços e se reposicionar como indutora do negócio. Isso requer modelos organizacionais que integrem negócio e tecnologia e líderes de TI capacitados a conduzir a transformação rumo ao alinhamento estratégico.
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
O documento discute a importância de vários aspectos para o sucesso da inteligência competitiva, como governança, infraestrutura de TI, taxonomia, cultura, ética, estratégia, dificuldade de obtenção de informações e colaboração. A inteligência competitiva envolve um trabalho árduo de implementação e manutenção considerando esses diversos fatores.
1) O documento discute estratégias de alinhamento entre TI e negócios, comparando abordagens de liderança, seguidor rápido e seguidor lento.
2) Apresenta o caso da empresa Minkel e sugere que ela poderia alavancar negócios adotando estratégias como foco em produtos de alto valor ou custos baixos, mudança de escopo e apoio da TI em áreas como P&D, supply chain e CRM.
3) Discutem-se também dinâmicas e referências sobre
Inteligencia Negócios Business Intelligence A inteligência da empresa a dispo...Jonas Spiess
O documento fornece um resumo sobre inteligência de negócios e como ela pode ser usada para melhorar a tomada de decisão nas empresas. Ele discute como a informação pode ser transformada em conhecimento e como a formula do sucesso depende de tempo, informação e poder. Também apresenta como os sistemas integrados de gestão podem integrar as informações de toda a empresa.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdesEloGroup
1) O documento discute o papel da gestão por processos nos sistemas de informação verdes.
2) Ele propõe que a gestão por processos pode ajudar a transformar processos de negócios e organizações em entidades ambientalmente sustentáveis.
3) Os autores sugerem que a discussão sobre processos pode permitir um entendimento comum sobre oportunidades para transformação em direção à sustentabilidade.
O documento discute três tópicos principais:
1) A importância da tecnologia para a coordenação de projetos de TI e a necessidade de gestores terem acesso fácil a informações;
2) Como a governança de TI é essencial para empresas em um mundo globalizado manterem competitividade através da excelência em desempenho tecnológico;
3) Algumas das dificuldades enfrentadas por gestores de TI em escolher os melhores modelos de governança e alinhar estratégias de negócio
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
Este documento discute como as novas tecnologias de informação, especialmente a Internet, estão impactando os modelos de negócios e as estratégias de marketing das empresas. Primeiramente, descreve como a Internet reduziu barreiras e custos, permitindo novas formas de comércio eletrônico entre empresas. Também analisa como a tecnologia pode apoiar tanto modelos de mercado quanto hierárquicos de coordenação na cadeia de suprimentos. Finalmente, apresenta um estudo de caso da empresa Mercado Eletrônico e como ela us
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Este documento discute como a governança de TI é essencial para apoiar modelos de negócios únicos à medida que as empresas se tornam cada vez mais dependentes de tecnologia. A governança de TI é definida como a estrutura de políticas e processos que permitem gerenciar riscos e retornos de investimentos em TI de forma equilibrada. Metodologias como COBIT, ITIL, CMMI e CGEIT podem ajudar as empresas a alcançar uma governança de TI eficiente e alinhada aos padrões internacionais.
O documento discute Business Intelligence (BI) e Customer Relationship Management (CRM). Ele explica que BI envolve coletar dados de várias fontes para auxiliar na tomada de decisões e fornecer vantagens competitivas, enquanto CRM foca em gerenciar relacionamentos com clientes para retenção e lucratividade de longo prazo. Também discute tendências de CRM como atender expectativas crescentes de clientes em uma economia focada na demanda.
E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010E-Consulting Corp.
1) O documento discute o papel central da tecnologia da informação (TI) na inovação e competitividade das empresas. 2) A TI permite a automação e simplificação de processos, redução de custos e a realização de atividades antes inviáveis, trazendo inovações disruptivas nos modelos de negócios. 3) A TI é parte essencial do tripé, junto com negócios e processos, que sustenta as estratégias e a execução nas corporações.
A tecnologia da informação aplicada como suporte ao sistema de folha de pagam...Alexandre Bento
O documento discute a implantação de um sistema de folha de pagamento utilizando tecnologia da informação para trazer benefícios como redução de custos e aumento da eficiência aos processos da empresa. O sistema permite automatizar cálculos e geração de holerites de forma rápida e precisa, além de facilitar o cumprimento de leis trabalhistas em constante mudança.
O documento discute a emergência da mobilidade nas empresas e seus principais benefícios: melhor atendimento aos clientes, melhora nos fluxos de informação e maior responsividade às mudanças do ambiente. Também aborda os desafios da mobilidade corporativa no Brasil, como os altos custos e a necessidade de adaptação das estratégias das empresas.
Artigo publicado na revista HSM Management sobre gestão de ativos intangíveis e valor da marca (brand equity). Detalhe: o professor da foto foi um brilhante aluno meu de MBA na FGV/RJ.
Aula2 3 as organizações e a ti_como ser pereneDanilo Sampaio
A TI deve estar alinhada à estratégia de negócios da organização. A TI pode ter diferentes níveis de importância dependendo do setor, mas sempre deve ser usada para apoiar os objetivos da empresa de forma eficaz, não apenas eficiente. A governança de TI é essencial para garantir esse alinhamento estratégico.
As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação,
considerando-a uma poderosa ferramenta empresarial que representa investimento significativo e deve ter uma
implementação bem-sucedida. Nesse ambiente, dois dos principais esforços organizacionais são a identificação
do valor estratégico dessa tecnologia e uma gerência efetiva de seus projetos a fim de aumentar suas chances de
sucesso. Este artigo tem como objetivo principal identificar os componentes de valor estratégico de Tecnologia de
Informação e as variáveis e os fatores críticos de sucesso dos projetos dessa tecnologia. Sua contribuição é a
consolidação da Estrutura de Análise de Valor Estratégico de Tecnologia de Informação e a identificação das
Variáveis e dos Fatores Críticos de Sucesso de Projetos de Tecnologia de Informação.
O mercado financeiro está mudando. Com a entrada da tecnologia e da inovação nesse setor, a cada dia surgem novidades. Para acompanhar esse movimento, é fundamental que a sua empresa esteja a par das novas tendências.
O Pocket Content Tendências de Inovação para 2019: Mercado Financeiro traz insights para sua empresa dar o primeiro passo em direção ao mergulho na Era Digital.
Apresente por aí.
Se você quiser se aprofundar ainda mais sobre esse assunto, leia também a versão completa do nosso Report Tendências de Inovação para 2019: Mercado Financeiro.
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O documento discute como as reclamações dos consumidores podem ser uma oportunidade para as empresas revisarem seus processos. Ele apresenta a empresa Icolabora como um exemplo de como automatizar processos de atendimento ao consumidor e gerenciar reclamações pode melhorar a experiência do cliente e reduzir custos. A Icolabora usa recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e bem organizados como modelos de referência de processos e soluções personalizadas para ajudar empresas a lidar melhor com reclamações.
O documento discute os desafios da TI, como manter a TI funcionando, reduzir custos e complexidade e alinhar a TI com os objetivos de negócios. Também introduz conceitos de governança de TI, como COBIT e ITIL, e discute como esses frameworks podem ser usados para otimizar investimentos em TI e melhorar a alinhamento estratégico.
Este documento discute os desafios enfrentados pelas áreas de Tecnologia da Informação (TI) para assumirem um papel estratégico dentro das organizações. A TI precisa superar a visão de mera prestadora de serviços e se reposicionar como indutora do negócio. Isso requer modelos organizacionais que integrem negócio e tecnologia e líderes de TI capacitados a conduzir a transformação rumo ao alinhamento estratégico.
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
O documento discute a importância de vários aspectos para o sucesso da inteligência competitiva, como governança, infraestrutura de TI, taxonomia, cultura, ética, estratégia, dificuldade de obtenção de informações e colaboração. A inteligência competitiva envolve um trabalho árduo de implementação e manutenção considerando esses diversos fatores.
1) O documento discute estratégias de alinhamento entre TI e negócios, comparando abordagens de liderança, seguidor rápido e seguidor lento.
2) Apresenta o caso da empresa Minkel e sugere que ela poderia alavancar negócios adotando estratégias como foco em produtos de alto valor ou custos baixos, mudança de escopo e apoio da TI em áreas como P&D, supply chain e CRM.
3) Discutem-se também dinâmicas e referências sobre
Inteligencia Negócios Business Intelligence A inteligência da empresa a dispo...Jonas Spiess
O documento fornece um resumo sobre inteligência de negócios e como ela pode ser usada para melhorar a tomada de decisão nas empresas. Ele discute como a informação pode ser transformada em conhecimento e como a formula do sucesso depende de tempo, informação e poder. Também apresenta como os sistemas integrados de gestão podem integrar as informações de toda a empresa.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdesEloGroup
1) O documento discute o papel da gestão por processos nos sistemas de informação verdes.
2) Ele propõe que a gestão por processos pode ajudar a transformar processos de negócios e organizações em entidades ambientalmente sustentáveis.
3) Os autores sugerem que a discussão sobre processos pode permitir um entendimento comum sobre oportunidades para transformação em direção à sustentabilidade.
O documento discute três tópicos principais:
1) A importância da tecnologia para a coordenação de projetos de TI e a necessidade de gestores terem acesso fácil a informações;
2) Como a governança de TI é essencial para empresas em um mundo globalizado manterem competitividade através da excelência em desempenho tecnológico;
3) Algumas das dificuldades enfrentadas por gestores de TI em escolher os melhores modelos de governança e alinhar estratégias de negócio
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
O documento fornece informações sobre os custos envolvidos na operação de uma central de monitoramento, listando itens como hardware, software, telefonia e dados, serviços de RH, jurídicos, contábeis e financeiros. O documento também discute a evolução da terceirização como uma estratégia para reduzir custos e agregar valor às empresas.
O documento discute como a tecnologia da informação está sendo aplicada aos negócios, mencionando sistemas como ERP, cadeia de suprimentos, compras eletrônicas, gestão de relacionamento com clientes e resposta eficiente do consumidor.
O documento discute como a tecnologia da informação está sendo aplicada aos negócios, mencionando sistemas como ERP, cadeia de suprimentos, compras eletrônicas, gestão de relacionamento com clientes e resposta eficiente do consumidor.
Este estudo examina a viabilidade e benefícios da implementação de gestão de processos de negócios (BPM) e uso de software de gestão de processos de negócios (BPMS) em uma grande empresa. O estudo de caso analisa como a empresa ABC Telecomunicações alinhou seus processos através da metodologia BPM, resultando em ganhos de eficiência. A conclusão é que a viabilidade de BPM depende de atender às necessidades e realidade da organização.
1. O documento apresenta um anteprojeto de doutorado sobre avaliação e mensuração de ativos intangíveis.
2. O autor busca desenvolver um modelo para identificar, categorizar e quantificar os principais ativos intangíveis de uma organização e verificar se eles geram valor e melhor desempenho.
3. O referencial teórico discute a importância de sistemas de mensuração de desempenho organizacional que considerem ativos intangíveis, como capital intelectual e inovação, ao invés de apenas medidas financeiras tradic
TrendsBook: Tendências de Marketing para 2020Filipe Monteiro
O presente e-book aprofunda de forma abrangente algumas das principais tendências de negócios dos próximos anos, partilhando alguns insights para o futuro, tendo por base o mais recente Global Trend Map 4 Business da ®Inova Consulting.
- Mega, Human & Business Trends
- Transformação Digital & Tecnologias de Impacto
- Felicidade no Trabalho & Employer Branding
- Escritório Flexível & Trabalho Remoto
- Oportunidades e Desafios para as Empresas
- Casos Práticos de Sucesso
Download Gratuito: www.filipemonteiro.pt/ebooks
O documento discute a importância da gestão centrada no cliente e do design thinking para empresas. Apresenta o processo do design thinking e exemplos de como ele pode ser aplicado, incluindo o caso do Ifood que usou design thinking para melhorar a experiência do usuário e solucionar problemas. Também discute a mudança de cultura necessária nas organizações para se tornarem verdadeiramente centradas no cliente.
A busca competitividade_empresarial_atraves_gestao_estrategicaRenato Couto
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade e processos nos anos 90 e como a tecnologia passou a incorporar esses conceitos nos sistemas de gestão. Também discute como a gestão estratégica é necessária para obter ganhos substanciais através de diferenciação, enquanto a gestão operacional produz melhorias incrementais nos processos.
A Busca Competitividade Empresarial Atraves Gestao Estrategicawalterroberto
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas muitas vezes faltou uma estratégia clara. Também discute a importância de combinar gestão estratégica e operacional para obter ganhos substanciais e incrementais, respectivamente.
Análise dos prós e os contras do outsourcingPaulo Sousa
Este documento analisa os prós e contras do outsourcing. Apresenta o conceito de cadeia de valor e discute como o outsourcing pode reduzir custos ao transferir atividades não essenciais para empresas especializadas. No entanto, também traz riscos como perda de controle e dependência excessiva de fornecedores externos. O documento recomenda que as empresas escolham cuidadosamente quais atividades externalizar e seus fornecedores.
O texto é um artigo que analisa a contribuição do sistema de custeamento por ordem de produção para geração de informações contábeis gerenciais em uma indústria. Ele argumenta que o sistema de custeio adequado fornece dados que permitem aos gestores tomarem decisões mais seguras sobre rentabilidade, demandas de produtos e redução de custos para aumentar a competitividade da empresa.
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas nem sempre associados a uma estratégia clara. Também discute a necessidade de equilíbrio entre gestão estratégica, focada em ganhos substanciais, e gestão operacional, de melhoria contínua.
SISTEMA DE CUSTOS PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS.pptxRobsonBispo11
O documento discute o desenvolvimento de um sistema simplificado de custos para pequenas e médias empresas da construção civil. O sistema tem como objetivo fornecer informações sobre custos aos gestores para auxiliar no controle de custos e na tomada de decisões. Os relatórios comparam custos históricos e corrigidos para permitir uma gestão eficiente de custos e aumentar a competitividade dessas empresas.
Este documento propõe um modelo para priorizar e alinhar projetos de TI de uma organização. O modelo classifica atividades e processos em quatro quadrantes com base em sua importância para a missão crítica da empresa e sua capacidade de diferenciação no mercado. Isso ajuda a alocar recursos de forma estratégica para atividades que criam valor para os clientes e a empresa.
1) Negócios, processos e TI são fundamentais para o sucesso das corporações e devem estar alinhados.
2) Processos eficientes suportados por tecnologia apropriada permitem maior competitividade através da velocidade e volume de informações.
3) O alinhamento entre negócios, processos e TI é essencial para o alcance das metas estratégicas da empresa.
E-Book B2B e Cadeias Digitalmente Integradas DOM Strategy Partners 2010DOM Strategy Partners
1) Negócios, processos e TI são fundamentais para o sucesso das corporações e devem estar alinhados;
2) Processos eficientes suportados por tecnologia apropriada permitem tomadas de decisão rápidas e aumentam a competitividade;
3) Padrões como o ITIL promovem a integração entre negócios, processos e TI.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Semelhante a A_Geracao_de_Valor_de_Negocio_pela_Area_TI (20)
1. MBA BUSINESS INTELLIGENCE – 14BI
A GERAÇÃO DE VALOR DE NEGÓCIO PELA ÁREA
DE TI
Patrícia Maura Angelini, 39103
patricia.angelini@gmail.com
Orientador: Roberto Celestino Pereira
RESUMO
Este artigo tem por objetivo repensar a área de TI dentro das organizações e sua
importância para o negócio. O desenvolvimento da área de TI ao longo dos anos
contrapondo com os novos conceitos de gestão empresarial servirão de ponto de apoio na
nossa reflexão e nos darão base para alguns questionamentos. A atual aproximação da
área de TI na relação mercadológica do negócio fim faz a proposta da metodologia
Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, ser ainda mais interessante. Ao sair das metas
mais palpáveis, mais financeiras e trazer valor aos ativos intangíveis teremos um ponto de
partida para uma área que é essencialmente de serviços. Valeremos da experiência
pragmática de Robert S. Gold sobre a implantação do Balanced Scorecard em empresas
essencialmente de TI e traçaremos patamares alcançáveis para a área TI se tornar o que
ela realmente se propõe – focada em estratégia e orientada a valor.
Palavras-chave: TI orientada a valor, Estratégia, Balanced Scorecard,
Planejamento
2. ABSTRACT
This article aims to rethink the IT field within organizations and its importance to the
business. The development of IT over years in contrast with the new concepts of business
management will work as a foothold in our thinking and will give us some basis for
questioning.
The IT as a real actor in the business market makes the Balanced Scorecard methodology,
by Kaplan and Norton, is even more interesting. Rising from the financial goals, and
bringing value to intangible assets, we will have a starting point for an area that is
essentially service. The pragmatic experience of Robert S. Gold on the implementation of
the Balanced Scorecard mainly in IT companies help us achieving the true purpose of IT
area - focused on strategy and value oriented.
Keywords: IT Value-Oriented, Strategy, Balanced Scorecard, Planning.
3. INTRODUÇÃO
Há décadas a área de TI vem evoluindo dentro das corporações; expandindo
tanto em termos financeiros, como nos quesitos de inovação e suporte ao
negócio. Sua expansão se deve tanto a evolução técnica que hoje incorpora
dispositivos móveis e seus aplicativos, como também se deve ao suporte
que a área oferece aos diversos tipos de negócios. Mas hoje início da
segunda década do século 21, será que conseguimos fazer ideia de quanto
valor a área de TI agrega ao negócio fim de uma empresa?
Para analisar o valor de negócio gerado pela área de TI a pesquisa voltou os
seus olhares para as metodologias de gestão empresarial. Foi necessária
uma avaliação histórica, reconstruindo as bases evolutivas do que é valor e
o que gera valor dentro das empresas. Seguiremos o papa Peter Drucker
que nos dará uma visão geral, porém não menos profunda de conceitos de
gestão, e seus aspectos práticos dentro da empresa.
Veremos o nascimento do Balanced Scorecard (BSC) e a sua revolução
estratégica como ferramenta de medida e de tomada de decisão sobre o
negócio. Para nossa pesquisa destacaremos o BSC como metodologia
sistemática que incorpora o valor dos ativos intangíveis de um negócio. Na
prática voltaremos para a questão central do nosso objeto de estudo – a
área de TI tem seus processos, ações, produtos voltados para o propósito
final de uma empresa – e faremos um paralelo de como essas informações
são alimentadas dentro da metodologia do BSC.
Seguindo por outra linha paralela, examinaremos o relacionamento da área
de TI com as áreas de negócio de uma empresa. Quatro grandes autores,
Robert S. Gold e Dirk Buchta junto com Marcus Eul e com Helmut Schulte-
Croonenberg, vão analisar a área de TI sob a ótica da maturidade
empresarial e sob o grau de contribuição com o negócio.
Partindo da premissa que: “À medida que as empresas em todo o mundo se
transformam para a competição baseada na informação, a capacidade de
explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que a
capacidade de construir e gerenciar ativos físicos” (KAPLAN e NORTON,
4. 1996, p. 67); o assunto de valoração dos ativos intangíveis de uma empresa
será abordado mais minuciosamente através da análise do mapa estratégico
da área de TI.
O artigo propõe alguns questionamentos finais de forma a validar a questão
inicial proposta e contextualizá-la no momento atual das empresas, além de
refletir sobre a eficiência dos métodos conhecidos de valoração de ativos
intangíveis.
5. 1. INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA A GESTÃO DE UMA
EMPRESA
No ano de 1995, Peter Drucker mostrou que as empresas estavam
deixando de tomar decisões baseadas unicamente no aspecto econômico,
pois o modelo de controle de custos proposto pela General Motors 70 anos
antes pareciam insuficientes diante da mudança de paradigma de gestão e
diante da capacidade de processamento de informações disponível na
maioria das empresas.
Não obstante, as ferramentas de TI de apoio à gestão de negócio
começavam a ser utilizadas e ainda não havia uma experiência concreta em
relação às informações de negócio que realmente tinham importância na
tomada de decisão.
Tanto a tecnologia da informação estava sendo modificada pelo negócio,
como o negócio estava sendo modificado pela tecnologia da informação.
Era a época da gestão da informação - conceitos de contabilidade, como
gerenciamento de custos de uma produção estavam se modificando para
ajudar na gestão do negócio e não somente no controle de custos produtivo.
O controle de custos produtivo tradicional media o custo como a soma dos
custos de cada uma das etapas do processo produtivo. Assim o custo
medido aqui é o custo de realizar uma tarefa. Nesse modelo não há um
questionamento se determinada operação é realmente necessária para o
processo produtivo, ou ainda, se tal operação deve ser realizada na ordem
proposta.
Numa outra linha emergente vinha o controle de custos baseado em
atividades – a diferença do controle de custos tradicional é que este controle
leva em conta tanto os aspectos positivos da cadeia produtiva (custo do
insumo, custo da máquina funcionando, custo do processo) como os
aspectos negativos (custo da máquina parada, custo da mudança do
processo) e incorpora também a análise de processo, a qualidade, o valor.
6. Ou seja, o esse controle mede também os resultados finais da cadeia
produtiva.
Nas empresas de serviço o custo é único - o custo total do sistema - pois o
que está sendo medido não é a sequencia de operações, e sim o valor o
resultado final; e não necessariamente há uma supressão do capital
humano ou economia de esforço na geração de um serviço; muitas vezes é
necessário um investimento ainda maior no capital humano especializado
para se ter um serviço final com menor custo. Bancos, hospitais, escolas,
empresas de serviço em geral, tinham disponíveis finalmente uma métrica
de custos mais aderente aos seus negócios graças a esses novos
conceitos.
Dentro da abrangência de nosso estudo podemos sistematizar a área de TI
como uma área de serviços de uma empresa; e podemos pensar que
somente nesse momento é que os custos puderam ser controlados mais
apropriadamente. No entanto, o controle de custos é uma condição sine qua
non de qualquer negócio; ou seja, este controle por si só não agrega valor
adicional ao negócio fim de uma empresa.
O controle de custo foi expandido ultrapassando as fronteiras da empresa;
chegando a controlar custos do holding, da cadeia econômica, incluindo
fornecedores e distribuidores. Grandes exemplos disso são a Coca-Cola, a
Toyota - o controle da cadeia como um todo permite processos mais
enxutos, custos mais reduzidos. E com o crescimento das parcerias entre as
empresas, moldado por uma real globalização dos negócios, esse modelo
de custeio passa a ser traduzido em vantagem competitiva.
1.1. Informações relevantes para o negócio
Em meio à quebra do paradigma de gestão, existem duas polaridades que
delimitam as linhas de condução do negócio.
A tradicional norteia sua base de controle e medição em informações
essencialmente financeiras. Para os stackholders essa visão financeira se
completa em si mesma. Porém este parece um sistema de avaliação
7. limitado e hermeticamente fechado diante do dono do negócio; pois mais do
que ter lucro, a empresa deveria gerar algum tipo de valor para a sociedade.
Outra linha de conduta de gestão vinha contrapor a tradicional com a
seguinte premissa: se houver excelência nos processos internos da
empresa - ou seja, a implantação da qualidade total - o controle de custos e
consequentemente o lucro, seria um resultado direto. Mas nós sabemos que
o mercado não funciona dessa maneira, existem outras variáveis que
podem atacar justamente essa premissa. Podemos considerar como
exemplo hipotético e histórico a fabricação da máquina de escrever. Ora,
por mais que tivesse havido excelência no processo de manufatura de uma
máquina de escrever, o mercado estava mudando sua necessidade e não
havia condições de sustentar o lucro diante dessas novas situações
mercadológicas – “Companhias tem vantagem competitiva sustentável
quando produzem produtos/sistemas de entrega com atributos
correspondentes ao critério chave para a maioria dos clientes no mercado
alvo”. (Hall, 1992, p.1, tradução livre do inglês).
Pensando em termos de gestão e dos tipos de informações que são
realmente importantes para o negócio, Drucker classificou-as da seguinte
maneira:
a. Informações básicas - são os tradicionais controles de fluxo de caixa
e projeção da liquidez, o controle de estoque, valores a receber,
situação das vendas. São informações que mostram como está a
empresa no presente momento - se essas informações estão fora do
nível esperado, então a empresa não se encontra em boa saúde.
Porém se estas informações estão dentro dos padrões, esta
informação por si só não nos fornece maiores informações além da
saúde atual da empresa;
b. Informações de produtividade - as principais ferramentas são o
Economic Value Added (EVA), que é o valor agregado de um
recurso, processo ou atividade na produção; e Benchmarking, que
compara o desempenho entre dois sistemas, usualmente falando de
empresas diferentes, ou da empresa e do mercado, no intuito de
8. melhorar o seu processo. Quando bem aplicadas, controlam, medem
e propõe mudanças no processo produtivo de uma empresa.
c. Informações de competência - essas informações deveriam medir o
mercado e serem capazes de responder quais competências são as
que fazem uma empresa líder. Também deveriam trazer informações
se as competências de uma empresa estão fortalecendo ou
enfraquecendo. São informações que devem registrar a capacidade
de inovação da empresa e compará-la ao mercado;
d. Informações de alocação de recursos - são informações de controle
de recursos escassos: apropriação de capital e pessoas. É
necessário medir o processo de apropriação de capital contra as
expectativas de retorno, os sucesso e falhas do emprego do capital,
de maneira a medir a eficiência e a projeção da escassez do capital.
A alocação de pessoas pode ser comparada a apropriação de capital,
no sentido que deve ter sua eficiência medida bem como o seu
propósito pensado. As informações sobre eficiência, remanejamento,
projeções é que vão dar sustento ao negócio.
Mas as principais informações sobre gestão estratégica de um negócio não
estão apenas nesses quatro tipos de informações; ao contrário, elas são
geradas fora da empresa e muitas vezes fora do mercado: são informações
de regulamentação governamental, são informações de avanços
tecnológicos, de legislação, de canais de distribuição, de propriedade
intelectual. Todas essas informações ainda dependem da perspicácia do
executivo em fazer as perguntas certas e alimentar esses sistemas de
informação para que as decisões estratégicas estejam baseadas num
contexto mais abrangente e claro.
Os parâmetros econômicos evoluíram, mas a informação evoluiu, as
decisões estão mudando de acordo com as informações, e gerando novas
informações e resultados que alimentarão o ciclo. Como Drucker (1995)
finaliza: “Esse novo enfoque define um negócio como uma organização que
cria valor e gera riqueza”.
9. 2. O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD
Outra ideia vinha nascendo: O Balanced Scorecard. Kaplan e Norton em
1992 publicaram na HBR um artigo que ganharia força na disciplina de
gestão. Eles haviam criado um sistema que permitia responder as principais
perguntas sobre gestão de uma empresa sob diversas perspectivas.
Kaplan e Norton como consultores haviam percebido que a disciplina de
gestão de negócio possuía teorias e práticas que se esmeravam em criar
índices financeiros para controle do negócio. O mercado tinha sua
percepção focada nesses indicadores. No entanto a prática e alguns casos
haviam mostrado que essa maneira de gerir a empresa era sujeita a falhas.
Como já citamos havia duas tendências em vogue: a clássica com as
tradicionais medidas financeiras e seu movimento oposto que propunha o
foco total no ciclo de vida dos produtos, na medição da qualidade e do
desempenho do processo.
Kaplan e Norton chegaram a um lugar comum dessas duas perspectivas
quando segmentaram o valor do negócio de acordo com quem está olhando
para a empresa. O método propunha dividir o negocio em quatro
perspectivas, a financeira, a dos clientes, a interna e a de inovação; cada
qual endereçando perguntas e respostas diferentes de acordo com o público
alvo.
Equivalentemente a um avião onde os pilotos têm um painel de medidas de
vários tipos e tem que tomar decisões baseadas nesses instrumentos, o
balanced scorecard seria um painel de medidas essenciais que deve nortear
todas as decisões de uma empresa.
10. 2.1. Perspectivas do BSC
Um negócio entrega algum tipo de valor dependendo da perspectiva que ele
é examinado.
Se o cliente está olhando o negócio ele precisa perceber que o produto ou
serviço oferecido está dentro dos padrões de qualidade, dentro do tempo de
entrega, no custo, na completude e desempenho que ele espera.
Por outro lado, dentro da visão interna da empresa, a atenção se dirige ao
processo de produção ou ao atendimento ao cliente, – este é adequado? –
e as decisões diárias – estão bem endereçadas? – ou ainda, a comunicação
intraempresarial – é eficiente? – é bem formatada?
Sob a ótica do futuro e do progresso do negócio, a empresa como um todo
tem que perceber suas capacidades, seu poder de inovação e aderência às
necessidades futuras do cliente. É necessário certificar-se que os próximos
passos a serem tomados estão adequados ao mercado, que a empresa é
ágil e flexível o suficiente para adequar-se às novas necessidades do
cliente, e ainda, se ela está condizente com as futuras normas
regulamentadoras do país.
Se o stakeholder olhar o negócio, ele precisa perceber se o seu
investimento está saudável: se está sendo maximizado tendo menos custos
e mais lucros.
Se olharmos mais cuidadosamente, Kaplan e Norton estão juntando
panoramas de curto (perspectivas financeira e de clientes) e de longo prazo
(perspectivas internas e de inovação); salientando o equilíbrio entre as
forças que devem impulsionar o progresso de uma empresa. Há uma noção
temporal dentro do BSC: além de dar uma visão mais coesa, mostrando o
resultado de decisões já tomadas (perspectiva financeira), o BSC traz a tona
o que está sendo trabalhado no presente (perspectiva interna e do cliente) e
também correlaciona àquilo que está sendo proposto para o futuro
(perspectiva de inovação/aprendizagem).
O que foi proposto pelos autores ainda encapsula outro tipo de leitura: as
perspectivas financeiras e de cliente são medidas de desempenho internas
11. e as perspectivas de processo e de inovação são medidas de desempenho
externas.
2.2. Ferramenta de Gestão
A proposta do Balanced Scorecard é limitar a quantidade de indicadores
para aqueles que realmente importam para o negócio. Como ferramenta de
gestão, o BSC é muito mais do que a simples implementação de Key
Performance Indicator (KPIs) de uma empresa - os KPIs escolhidos para
medir o negócio, precisam estar alinhados e balanceados com a estratégia
da empresa.
Devido ao dinamismo mercadológico, a sobrevivência de um negócio requer
uma grande flexibilidade e capacidade de adaptação em todos os níveis
hierárquicos (Nagel e Rigatuso, 2003) e de acordo com a proposta original
da construção do BSC, este não pode estar aplicado a um único
departamento e nem mesmo ser construído desagregadamente: a sua
implementação deve ser top-down.
A partir de como é pensada a estratégia de uma empresa, é derivado o
mapa estratégico do BSC. A sua implementação acaba traduzindo o nível
estratégico da empresa, em níveis mais palpáveis, mensuráveis – o que não
se mede não pode ser gerido (Kaplan e Norton, 1992) e depois de
construído, o mapa se torna ferramenta de comunicação da estratégia até
os níveis operacionais da empresa. A empresa como um todo se torna
alinhada aos objetivos do negócio. Mais que isso, cria-se uma sinergia entre
as unidades de negócio da empresa, compartilham-se e gerenciam-se
recursos financeiros, humanos, físicos – como é proposto por Drucker.
Para cumprir o plano estratégico de uma empresa, o BSC incorporou
objetivos, indicadores, metas e ações.
Objetivos: a partir das quatro perspectivas, são formuladas
proposições que traduzem a estratégia da empresa. A correlação
entre esses objetivos formará o mapa estratégico da empresa.
12. Indicadores: a partir das proposições, são construídas métricas que
acompanham a estratégia.
Meta: são os valores quantitativos que vão indicar o sucesso ou não
da estratégia
Ações: são projetos que visam por em prática ou ainda corrigir o
rumo da estratégia.
Apesar da implantação do BSC em uma empresa ser considerada um
projeto, ou seja, tem começo, meio e fim, a estratégia de uma empresa é
um organismo vivo, requer avaliações periódicas, requer mudanças de
paradigmas - para Kaplan e Norton o BSC transforma a estratégia é um
processo contínuo.
3. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE TI – CUSTOS E INVESTIMENTO
Os computadores nasceram com o objetivo de automatizar processos
manuais, fazendo com que esses fossem mais precisos e mais rápidos. As
empresas rapidamente incorporaram computadores nas suas locações, os
processos foram cada vez mais automatizados; hoje quase todo negócio
utiliza computador; a maioria dos processos e operação da empresa está
embasada em: computadores, sistemas, em troca de informação, em
modelos eficientes de integração com fornecedores, clientes, e
concorrentes.
A área de TI dentro das empresas sempre teve sua participação
questionada. Se por um lado o negócio não vive mais sem o suporte da
área de TI, esse mesmo negócio se esforça para diminuir custos e aumentar
lucros. É uma tensão entre a área de TI e a área de negócio que se faz
sempre presente. Algumas empresas percebem o valor do investimento em
áreas de tecnologia e inovação e traçam sua perspectiva futura por esse
caminho - o grande exemplo é a Amazon - que gasta com pesquisa e
algoritmos de personalização de ofertas. Mas mesmo as empresas que tem
13. esse alto nível de inovação, onde a área de TI faz uma parte essencial do
negócio, tem que ser excelente no controle de custos e qualidade.
O eterno dilema - a área de TI é custo ou investimento vem à tona.
Inúmeros especialistas têm dados seus pareceres e sempre divergentes.
Recentemente o especialista Lauretti (2012) afirmou mais uma vez que a
área de TI é custo já que: "Custos são todos os gastos necessários para
criar, produzir ou comercializar produtos e serviços da empresa.”.
Se geralmente a área de TI dentro de uma corporação é considerada como
uma área de suporte, que, via de regra, fornece o hardware e os meios para
o negócio ser viabilizado; ou seja, o que a empresa comercializa não é
diretamente nenhum produto da área de TI, então podemos concordar com
o Lauretti (2012) que afirma "gastos em TI são custos sim, assim como
qualquer gasto que seja necessário para criar, produzir ou comercializar os
produtos.”.
Mas mesmo quando a área de TI não é participante direta dos produtos
finais de uma empresa, qual é então a sua participação na empresa?
Lauretti (2012) questiona capciosamente "(...) A pergunta então deveria ser:
TI cria valor para a empresa? É claro, é indiscutível, porque sem estes
gastos a empresa não cria novos produtos, não produz, nem vende.
Portanto, a questão não é discutir simplesmente os custos de TI, mas a sua
contribuição para a criação de valor, ou seja, como estes custos contribuem
para a elaboração e comercialização dos produtos, já que incidir em custos
é uma condição necessária para criar valor.”.
Chegamos ao consenso então que a área de TI deveria criar valor para a
empresa. É intrínseco da área de TI ser custodiante de todos os ativos de
informação de uma empresa; e isso por si só já cria valor para uma
empresa: um valor potencial, que está no nível operacional de uma
empresa. Mas como trabalhar esses dados para que efetivamente eles se
tornem informações estratégicas de negócio e que realmente criam valor
para a corporação?
Paralelamente pensando em onde aplicar as verbas destinadas a TI, surge
outra grande incógnita: como decidir em quais tecnologias, conceitos,
14. frameworks, que a área de TI dispõe para investir? Afinal, existem
disponível no mercado várias soluções de TI que prometem bons retornos à
área de negócio como sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Business Inteligence (BI). É
necessário um mecanismo, ou mesmo um framework que alinhe os projetos
de TI com as metas corporativas.
Para Gold (2012) há uma diferenciação entre área de TI e a disciplina de TI;
a área de TI de uma empresa deveria propor valores finais a empresa,
impulsionando o negócio para um negócio rentável e valorado. Já a
disciplina de TI é que cumpre o papel de pesquisa e é responsável por criar
frameworks, tecnologias e soluções que se aplicadas trarão bons resultados
ao negócio.
4. A ÁREA DE TI E SEU ALINHAMENTO COM O NEGÓCIO
A relação de tensão entre as áreas de negócio e a área de IT sempre foi um
fator presente historicamente falando. De acordo com Gold (2002), os
gerentes das áreas de negócio geralmente entendem que a área de TI
consome recursos financeiros preciosos e precisam ter certeza que os
serviços oferecidos por essas áreas têm um custo competitivo. Já os
gerentes das áreas de TI enxergam que precisam entregar serviços de TI
confiáveis, de alta qualidade e com o menor custo possível.
Nesse cenário os gerentes de TI passaram a focar em custo e qualidade e
algumas empresas chegaram a terceirizar a área de TI para cortar custos.
Em 2004, Gold em sua experiência como consultor na implantação do BSC
percebeu que em geral, não havia equilíbrio na área de TI entre custo e
qualidade e agilidade e inovação e declarou três princípios universais:
I. A execução da estratégia não pode ser realizada sem a tecnologia da
informação;
II. A demanda pela tecnologia da informação sempre excede sua
capacidade de entrega;
15. III. O corte em gastos com tecnologia da informação pode prejudicar o
desenvolvimento do negócio.
Esses fenômenos foram observados em várias organizações; mas existiam
também diferentes estágios da área de TI no que se referiam as estratégias
de negócio. Quatro autores traçaram seus pareceres quanto à maturidade
das áreas de TI dentro do negócio.
Gold (2002, 2012), cruzou as principais perspectivas do Balanced Scorecard
com os estágios da área de TI e mapeou as suas características, segundo o
quadro abaixo:
Figura 1 – Estágios evolutivos no desenvolvimento da área de TI
Fonte: (GOLD , 2002, p.22).
Em geral as empresas precisam evoluir sua área de TI paulatinamente.
Primeiramente as áreas de TI devem ser competentes em gerir custos e
qualidade (estágio defensivo) para então aperfeiçoar processo e atender
demandas de serviços de TI (estágio reativo); então quando o foco não é
mais qualidade e custos, as áreas de TI devem começar a contribuir com
soluções inovadoras e ágeis fornecendo algum tipo de suporte para a
estratégia (estágio responsivo). Nesse estágio começam a se estabelecer
parcerias entre a área de TI e as unidades de negócio para um propósito
comum que é agregar valor ao futuro do negócio. Finalmente quando a área
16. de TI está totalmente inserida no planejamento estratégico da empresa, ela
passa a ser uma área da estratégia da empresa, podendo responder
sozinha pela estratégia quando questionada (estágio focado na estratégia).
Em geral evoluem conforme o quadro acima passando por defensivas,
reativas, responsivas e focadas na estratégia, mas esse não é um processo
linear, então alguns pontos da área de TI podem estar em mais de uma fase
ao mesmo tempo. Podem existir áreas de negócio ainda demandando suas
necessidades diretamente a área de TI, o que caracterizaria um estágio
defensivo, e por outro lado pode haver uma cobertura eficiente da área de
TI no que se refere à implantação de um sistema ERP.
Atualmente percebemos que o maior número de empresas está no estágio
de desenvolvimento reativo-responsivo; mesmo assim Gold (2012, p. 46,
tradução livre do inglês) incentiva ter como principal objetivo da área de TI
ser focada a estratégia: “Uma verdadeira área de IT focada em estratégia é
vista por todos os investidores como competente em gerenciamento de
custo e qualidade, responsiva na estratégia da unidade de negócio, e capaz
de antecipar, identificar e propor novas aplicações tecnológicas que
evoluem a proposição de valor da empresa. No centro da liderança de
soluções tecnológicas, a área de TI focada na estratégia é reconhecida
como um parceiro de pleno direito na formulação e execução da estratégia
da empresa. Poucas áreas de TI focadas na estratégia existem; este é o
ideal que as áreas de TI progressivas aspiram.”.
Outros três autores - Buchta, Eul e Schulte-Croonenberg (2009) - analisaram
a área de TI dentro das empresas quanto ao seu alinhamento com o
negócio e dividiram em quatro grupos.
TI como direcionador de custos: a área de TI é vista como um
consumidor de recursos que poderiam estar sendo direcionados ao
negócio real da empresa. Assim, todos os esforços são para diminuir
gastos com TI. A política é manter a infraestrutura de TI funcionando
com o mínimo necessário até mesmo em termos de manutenções.
Não há investimento em novas tecnologias e a área de TI não atua
nos objetivos da empresa em longo prazo;
17. Otimizando os processos de negócio com a área de TI: o gestor
de um negócio, nesse estágio, vê a área de TI como meio de otimizar
custos com processos operacionais e produtivos. A TI nesse caso dá
suporte a estratégia da corporação, reduzindo custos, garantindo a
qualidade, mas não contribui ativamente para a estratégia da
corporação;
Garantindo e aumentando as vendas com a área de TI: a área de
TI está voltada ao objetivo final do negócio, o cliente. A TI tem custos
altos, porém trazem inúmeros benefícios como a integração da
empresa através da cadeia de valor, aumento do valor do cliente; e
ela está diretamente inserida na estratégia da empresa;
Desenvolvendo novas áreas de negócio com a TI: nesse estágio a
área de TI não só contribui para o desenvolvimento de novos
produtos, como melhora produtos existentes, agrega serviços ao
produto. Novas possibilidades são descobertas junto à área de TI e
isso pode mudar tanto a empresa como o mercado como um todo. A
estratégia da empresa aqui está fortemente acoplada com a área de
TI.
Percebemos que apesar de serem de autores diferentes, as classificações
da área de TI segundo a sua contribuição com o negócio são praticamente
as mesmas. Mas, se de fato, a recomendação dos autores é atingir o último
estágio evolutivo, onde a TI desenvolve o negócio junto com a área de
negócios, como fazer isso?
O ponto de partida é o desenvolvimento do Balanced Scorecard para a área
de TI.
5. O BALANCED SCORECARD PARA A ÁREA DE TI
O Balanced Scorecard propõe seus desdobramentos para cada uma das
áreas da empresa. Gold (2002, 2012), com seus anos de consultoria sugere
como um ponto de partida um mapa estratégico inicial para a área de TI e
explica seu alinhamento com a área de negócio. O principal objetivo deste
18. mapa é ser um ponto de partida equilibrado para que a área de TI não se
perca em ações e demandas que não trarão retorno ao negócio.
Figura 2 – Modelo de mapa estratégico da área de TI
Fonte: (GOLD, 2002, p.23).
Na perspectiva financeira a área de TI deveria acompanhar o que está no
mapa da empresa como um todo, ou seja, a TI deveria acompanhar os
resultados empresariais. O uso dos recursos de TI deveriam ser otimizados
e não simplesmente reduzidos, de maneira a prover o melhor
custo/benefício e criar valor para o negócio.
Na perspectiva do cliente, há um balanço entre competência e contribuição.
Como o principal cliente é a área de negócio, é necessário atender as
expectativas do cliente – qualidade do serviço de TI e custo competitivo;
enquanto maximiza o processo produtivo e agrega valor ao negócio.
Dentro a perspectiva interna há três divisões:
19. a de Excelência Operacional que é derivada da perspectiva do cliente
quanto a competência, ou seja, é o compromisso da TI de novo em
qualidade e custos competitivos, adicionada a centralização da área
de TI para que haja escalabilidade econômica com a otimização de
recursos e a padronização dos processos e atendimentos;
a da Aliança da Unidade de negócio, onde a TI se empenha em
otimizar seus processos, atender em prazos acordados e dar suporte
adequado aos usuários finais e conjuntamente compreender mais
profundamente os processos de negócio para então contribuir
estrategicamente para o negócio.
a da Soluções de Liderança que precisa ter como base o
conhecimento da área de negócio para propor soluções e que
incorpora as tendências inovação tecnológica proativamente. Quando
a área de TI atinge esse estágio ela também atinge o grau de
maturidade de ser orientada a valor.
A área humana para a TI também deve ser valorizada com a retenção de
talentos e o investimento na formação de pessoal capacitado
tecnologicamente, em pessoas com capacidade de inovação,
desenvolvendo carreiras promissoras.
Outro benefício do mapa inicial é derivar quase que diretamente alguns
KPIs e planos de ação comumente desenvolvidos pelas áreas de TI do
mercado, mas todo mapa BSC precisa ser personalizados para cada tipo de
negócio. O mapa ainda não desenvolve questões mais amplas como avaliar
e medir o valor da informação que são valores intrínsecos e intangíveis da
área de TI.
6. QUESTIONAMENTOS SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA
TI
O BSC é um mapa de acompanhamento estratégico que norteia as ações
dentro de uma empresa; e na implantação de tal metodologia o corpo
20. diretivo e a área de gestão deveriam rever todos os aspectos da cadeia
produtiva e envolver seus recursos humanos operacionais, comunicando a
estratégia amplamente e projetando planos de ações para esta se cumprir.
A empresa deve ter capacidade de cumprir projetar e de cumprir ações de
mudança em cada um dos pontos propostos para o mapa estratégico.
Faremos algumas analogias da implantação do BSC inicial para a área de
TI proposto por Gold (2001, 2002, 2012) no que se refere à proposição de
ações e medidas teóricas.
Tomemos como exercício o seguinte cenário: no cumprimento da meta em
excelência em custos dentro da visão de resultados empresariais, a área de
TI poderia ter como projeto a implantação de um sistema de leasing de seu
parque de máquinas e ter recursos de manutenção reduzidos. Podemos
dividir esse projeto em duas fases: a fase de implantação e a fase contínua
para a empresa. Os custos de implantação são aqueles previstos em
contrato adicionados de: as horas-homens envolvidas em cada processo de
troca de estação de trabalho; o custo do descarte apropriado das máquinas
antigas; o custo suprimido dos técnicos que faziam o suporte ao cenário
antigo. Já o custo para a fase contínua deve ser o custo do atendimento de
help-desk pela empresa parceira (este pode ser resumido pelo custo do
contrato). Face ao cenário proposto, podemos perceber que temos medidas
suficientes e palpáveis para avaliar se a meta de gerenciamento de custos
será atingida. Isso é possível porque as medidas descritas aqui são
essencialmente valores monetários e esse tipo de métrica é relativamente
fácil de obter em qualquer parte da organização e em qualquer do projeto.
Faremos agora outro exercício em outra perspectiva do BSC proposto, mais
precisamente sob o objetivo estratégico de aumentar a produtividade da
unidade de negócio. Na área de TI um meio comum de aumentar a
produtividade do negócio é automatizar uma parte do processo do negócio.
Se isso se der com a implantação de um software podemos montar dois
cenários possíveis. O software poderá ser adquirido ou construído. Supondo
o software adquirido, a avaliação de custos será similar à implantação do
leasing de estações de trabalho descrito anteriormente: na primeira fase
21. serão considerados custos de implantação do software na infraestrutura da
empresa e os custos homem-hora envolvidos no treinamento do uso do
software. Na fase contínua, serão considerados custos de manutenções
corretivas do software e talvez custos de manutenções evolutivas. No
cenário da construção de software temos os mesmos cômputos anteriores
acrescidos do valor da construção do software que pode ser medido de
maneira simplificada como os custos homem-hora para a construção do
aplicativo. Até então temos muitas similaridades com o nosso primeiro
exercício do leasing dos computadores. Chegamos facilmente em algumas
métricas financeiras que nos indicam o sucesso ou fracasso do projeto de
automatização. Vamos analisar mais detalhadamente esse ponto: os custos
aqui valorados são somente da implantação e continuidade do aplicativo na
carteira de aplicativos na área de TI. Porém nada está sendo medido no que
se refere ao processo que foi automatizado. Algumas perguntas ficam sem
ser respondidas: qual o valor do processo de negócio antes de ser
automatizado? Qual o seu valor após a automatização? O processo no seu
cerne foi modificado com a automatização pela área de TI? Passou a ser
mais eficiente? O quanto? Qual o valor do negócio depois da
automatização? Ou seja, diante de todas essas perguntas podemos resumir
em: houve proposição de valor tangível ou intangível que agregou ao
negócio fim da empresa?
Entramos aqui numa questão que sempre é presente nas mentes dos
gestores do negócio – como medir aquilo que é intangível; como mensurar
seu valor? No nosso exercício anterior ao trocar o processo manual por um
processo automatizado poderá haver uma percepção comum, das pessoas
que trabalham diretamente com a parte afetada, de que a qualidade de
trabalho pode ter melhorado; ou mesmo que houve uma melhora da
qualidade do resultado, ou ainda que com a troca, houve uma inovação que
trará algum tipo de benefício. Mas em geral, quando estamos falando de
qualidade e inovação, não temos um senso comum, ou mesmo uma
metodologia amplamente conhecida que valore esses benefícios.
22. 6.1. Medição de Intangíveis
A temática de como medir algo intangível tem sido motivo de pesquisa e de
livros e artigos. Hubbard (2010) consolidou uma metodologia em que propõe
uma série de táticas para a medição de coisas intangíveis.
Segundo a proposta, tudo pode ser medido; e em muitos casos o processo
de medição não precisa ser tão complexo e nem tão preciso. Se feito por
processos empíricos assume-se que um certo desvio já será contabilizado.
O importante para esse tipo de medida empírica é reduzir a incerteza no
caso de uma decisão de negócio – “Este ponto de vista da “redução da
incerteza’’ é o que é crítico para o negócio. Grandes decisões feitas sob um
estado de incerteza - como se aprova ou não projetos de TI de grandes
dimensões ou se aprova ou não o desenvolvimento de novos produtos -
podem ser feitas melhor, mesmo que apenas ligeiramente, ao reduzir a
incerteza. Tal redução da incerteza pode valer milhões”. Hubbard (2010,
p.22, tradução livre do inglês).
Quando tal afirmação é feita ao mesmo tempo em que estamos abrindo o
espectro do conceito do que é medir, também estamos criando uma nova
cultura que deve ser desenvolvida dentro de uma empresa.
Somente quando os gestores perceberem qual o impacto dessa análise no
valor de retorno do negócio é que começarão a investir no computo de
valores intangíveis.
23. CONCLUSÃO
Passamos por vários vieses interdisciplinares; o caminho de nossa pesquisa
percorreu os meandros da gestão, discutiu a evolução histórica da área de
TI, e deu foco na proposta mais legítima para a área de TI gerar valor ao
negócio: transformar a área de TI em um ativo estratégico.
As áreas de serviço sempre estiveram atrás das organizações como áreas
de suporte ao negócio; as suas verbas eram controladas, o seu resultado
questionado; elas estavam ali por necessidade, mas o seu valor operacional
não existia. A evolução da tecnologia teve um papel importante para a
mudança de paradigma: o mercado começou a se comportar diferente –
chegou a era das empresas do tipo ponto-com. Saímos do comércio
eletrônico business-to-business para o business-to-consumer.
Fronteiras de gestão se alargaram, o controle da contabilidade passou a
considerar as informações de fornecedores, de empresas de distribuição, de
logística – tudo isso para obter um produto de custo ainda mais competitivo.
A área de TI mudou o seu papel, não era uma simples automatização
processual, passou a ser custodiante de informações essenciais ao negócio.
O volume de transações computadas durantes décadas saiu da medida de
Gigabytes para Terabytes. Novas tecnologias, frameworks surgiram
propondo mais valor ao negócio. Mas ainda havia tensão entre a área de TI
e a área de negócios: o custo/benefício da área de TI ainda traz
questionamentos em muitas empresas.
Estudiosos cruzaram os valores potenciais que a área de TI oferecia e
poderia oferecer ao negócio e as classificaram em níveis de influência no
negócio: inicialmente como defensivas, as áreas de TI nesse nível tinham
seus recursos financeiros limitados, suas demandas vinham de diversas
fontes, e eram cobradas a cerca de custos e de qualidade de serviço.
Passando para o nível reativo, onde o processo era mais controlado; as
demandas vinham de fontes únicas e o controle de custos e qualidade era
excelente. No nível responsivo as áreas de TI propunham soluções mais
abrangentes ao negócio, incorporavam algumas evoluções tecnológicas, e
24. começavam a angariar parceiros na área de negócios. No último nível a
área de TI é parte da estratégia do negócio. Ela é capaz de gerar valor ao
negócio fim.
A área de TI da maioria das organizações ainda está longe dessa
maturidade gerencial e um longo caminho deve ser percorrido. A formação
de parcerias estreitas com a área de negócio é essencial. Deixam de existir
clientes demandantes de soluções pontuais; a própria TI no fim do processo
de transformação do seu cerne deverá poder tomar decisões pelo negócio,
com uma visão de futuro e inovação.
O Balanced Scorecard voltado para a área de serviços, mais precisamente
para a área de TI é o ponto de partida sugerido para esse caminho a ser
seguido. A sua concepção, no entanto, precisa começar através da alta
diretoria do negócio.
Não basta vontade para guiar as mudanças necessárias à área de TI, a
própria área precisa ultrapassar suas fronteiras, mudar a sua ideia de
controle de custos e de processos. "Até mesmo um excelente conjunto de
indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa.
Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos
específicos mensuráveis" (KAPLAN e NORTON, 1992, p. 23, tradução livre
do inglês).
Mesmo nas ações propostas no BSC da área de TI tem a sua valoração
questionada quando esbarra na questão maior de medição de intangíveis.
Mesmo com metodologias simples para dar valor a ativos intangíveis como
propõe Hubbard (2010) esta ainda não é uma cultura difundida nas
organizações e a extração dessas informações precisam ser mais práticas;
e talvez melhor amadurecidas. Como afirma Buchta, Eul e Schulte-
Croonenberg (2009) a área de TI depende do fornecimento de informações
de outras áreas de negócio sobre melhoria de processos, redução de custos
devido a eficiências das operações (por exemplo: melhoria da logística, do
gerenciamento do estoque), melhoria na qualidade da informação, no
aumento do potencial de vendas devido ao marketing conclusivo do CRM,
isto faz com que a área de TI não consiga medir sua eficiência e seu valor
25. independentemente das áreas de negócio. Isso gera um paradoxo: a área
de TI precisa provar seu valor para a área de negócio, mas para fazer isso,
precisa de informações das áreas de negócio e talvez o valor percebido
pelas áreas de negócio para a área de TI seja ainda um valor intangível,
ainda mais difícil de medir.
Percebemos também que não é possível estar preparado para um futuro se
nos basearmos em cenários estáticos. As ferramentas de gestão têm que
prever a dinamicidade do processo, dos negócios e a área de TI precisa
agregar valor no tempo correto. Precisa ter a capacidade de inovação
apesar do dinamismo da área de negócio fim de uma empresa.
Finalmente percebemos que o negócio evoluiu, e que não são tomadas
decisões baseadas unicamente em medidas financeiras, porém percebemos
que a área de TI no seu nível de maturidade nas organizações ainda tem
essencialmente seu valor baseado em medidas financeiras e essa mesma
revolução nos negócios percebida por Drucker em 1995 deverá chegar à
área de TI em algum momento para só então perceberemos o que Gold
(2012, p.51, tradução livre do inglês) prevê “Empresas cujos líderes
reconhecem que a TI deve evoluir de um prestador de serviços focado em
custo a um parceiro na criação de valor podem promover ativamente essa
evolução - e desfrutar de uma vantagem significativa na realização de seu
potencial de criação de valor”.
26. REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter Ferdinand. The Executives Truly Need. Boston, Harvard
Business Review, Janeiro 1995.
KAPLAN, Robert ; NORTON, David. The balanced scorecard : Measures that
drive performance. Boston, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1992.
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Review, Setembro-Outubro 1993.
_____. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston, Harvard
Business School Review, Janeiro-Fevereiro 1996.
_____. Aligning Support Functions. Balanced Scorecard Report, Janeiro-
Fevereiro 2006.
_____. Balanced Scorecard – Indicadores que Impulsionam o Desempenho.
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NORTON, David. Creating Strategic Alignment and Readiness for TI. Boston,
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27. BUCHTA, Dirk; EUL, Marcus; SCHULTE-CROONENBERG, Helmut. Strategic IT
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http://www.tiespecialistas.com.br/2011/11/ti-custo-ou-investimento. Acesso em:
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