A experiência de Hawthorne demonstrou que os funcionários não são apenas apêndices das máquinas e que suas necessidades, como reconhecimento e aceitação social, influenciam sua produtividade e devem ser consideradas pelas organizações. A experiência também evidenciou a importância do trabalho em equipe, da liderança e da motivação dos funcionários para o sucesso das organizações.

1. A importância da experiência de Hawthorne para a administração
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que
pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela
organização.
No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamente
soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital
humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital
humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Para
tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional
democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora.
Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se chegar a este alcance
de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre
os anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo
(PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relação
entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos
níveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como
algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus
rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e
descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK;
BONIS; ABUD, 1997).
Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e,
em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na
pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estava
atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989).
O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seis
funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor de
montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos
demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK;
BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas das funcionárias
analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que
possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989).
Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, mas
sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS;
ABUD, 1997).
Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma de
completar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p.
60) acreditam que:
“O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários
aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um
sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento
dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão”.
Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização,
identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA,
1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência de
grupos informais e a interferência desse grupo na produção.

2. A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo salarial era o fator menos importante na
determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante”
(KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes
pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual
Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar as
tarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990).
Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para a
Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre
o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o tema
pesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus
trabalho.
A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança e
motivação. A
O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador,
como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de
maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989).
Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe “é possível atingir níveis de crescimento muito
acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada”.
As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas com
os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo
é conhecido como feedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por
Park, Bonis e Abud (1997).
Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é
o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de “o comportamento ou ação observada da
liderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse vínculo” (RODRIGUES, 2007, p.
98). Desta forma, entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os
colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo Hay Group,
apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas organizações, representando,
novamente, 84% dos pesquisados.
Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas que a motivação
era alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios de
teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos colaboradores relaciona-
se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade o
Mc Donald’s, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reais
em campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento e
retenção de pessoas (MARINO, 2007).
Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalista
de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para a
ciência chamada Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a
experiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho de
entendimento do fator humano.
Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, empoderados e fazem
parte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência de
Mayo abriu os olhos da administração para um novo cenário em que é possível depositar confiança nos
colaboradores, de modo que eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizados
e assumem autonomia suficiente para tomar decisões.

3. A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas
que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas
pela organização.
REFERÊNCIAS
ABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 231, ano 14. Editora
Segmento, 2007, p. 58.
BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo:
Pioneira, 1992.
KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração, uma síntese. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A,
1995, p. 183.
MARINO, C. Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 234, ano 15. Editora
Segmento, 2007, p. 66.
MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento,
2011, p. 82.
PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD, M. R. Introdução ao Estudo da Administração.
3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 241.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108.
THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das Organizações. Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1998.
RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de Confiança. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano
14. Editora Segmento, 2007, p. 146.
SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed.
São Paulo: Editora Best Seller, 1998, p. 274.