Teoria das relacões humanas Howthorne

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Teoria das relacões humanas Howthorne

  1. 1. Teoria das Relações Humanas As origens da Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas, também chamada de Escola Humanística de Administração,nasceu da necessidade de corrigir a tendência à não humanização do trabalho com a aplicação demétodos científicos e precisos, tendo suas origens nos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando- a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando- a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democracia dos conceitos administrativos. 2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 3. As idéias filosóficas de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o fundador da escola, sendo que Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. 4. Principal origem relacionada às conclusões da Experiência de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação e Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. A experiência de Hawthorne Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa paraverificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, na fábrica WesternEletric Company, fabricante de equipamentos e componentes eletrônicos, dentro dos pressupostosda Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil comelevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmentevários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aosoperários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica deHawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entreiluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenadapor Elton Mayo e estendeu- se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadoresverificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de naturezapsicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, oque fez a experiência se prolongar.1. Primeira fase da experiência de Hawthorne – Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam omesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade deluz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia- se conhecer oefeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlaçãodireta entre ambas as variáveis, mas desapontados, verificaram a existência de uma variável difícilde ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suassuposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidadede iluminação aumentava e, ao contrário, quando diminuía. Comprovou- se a preponderância do fatorpsicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 1
  2. 2. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadorespretenderam isolá-lo ou eliminá- lo da experiência, por considerá- lo inoportuno.2. Segunda fase da experiência da Hawthorne A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ougrupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia aspeças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava ogrupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizadono departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava aprodução em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental(sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condiçõesconstantes).O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador quepermanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elasforam convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar oefeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução nohorário de trabalho etc). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antessubmetidas a sua aprovação. Insistia- se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem àvontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos para observarsua produção. 1. Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos, 2. Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e horários de trabalho normais e medindo- se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho. 3. Neste período modificou- se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos – compostos por mais de cem moças - ; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. Separou- se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou- se aumento de produção. 4. Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou- se novo aumento de produção. 5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando- se novo aumento de pro dução. 6. Neste período introduziram- se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. 7. Neste período voltou- se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente. O trabalho era até às 17 horas. 8. Neste período, foram mantidas as mesmas condições do período anterior e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min, e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento de produção. 9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária. 10. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º. A produção au mentou bastante. 11. Neste período estabeleceu- se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir. 12. Neste período voltou- se às mesmas condições do 3º período, tirando- se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça). 2
  3. 3. As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, aprodução aumentou seguidamente de um período para o outro. No 11º período, um ano após o inícioda experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fatorpsicológico que já havia aparecido na experiência ant erior sobre iluminação. A experiência da sala demontagem de relês trouxe as seguintes conclusões: a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; c ) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizade entre si e tornavam se uma equipe; - e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.3. Terceira fase da experiência de Hawthorne Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as dogrupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicasde trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, nogrupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatoresdeterminantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho eà própria organização. Assim, em 1928, iniciou- se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com osempregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho etratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. Oprograma foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores.Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa deentrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126empregados. Em 1931, adotou- se a técnica da entrevista não- diretiva, que permitia que os operáriosfalassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiroprévio.4. Quarta fase da experiência de Hawthorne Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições detrabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador dolado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dosoperários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário - hora combase em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupção na produção. Os salários sópodiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupoexperimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam váriasartimanhas – logo que os operários montavam o que achavam ser a sua produção normal, reduziamseu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos esolidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerandodelator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para“estabilizarem” sua produção por m eio de punições simbólicas. Essa quarta parte permitiu o estudodas relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influênciasobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica entãodominante. 3
  4. 4. 5. Conclusões da experiência de Hawthorne A experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escoladas Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes: a) O nível de produção é resultante da integração social – O nível de produção nãoé determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirma a Teoria Clássica),mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina oseu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientesdentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior adisposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para otrabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajustesocial. b) O comportamento social do empregado se apóia totalmente no grupo - Ostrabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Aqualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, nointuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões dos grupos permaneceremimutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles. c) Recompensas e sanções sociais – O comportamento dos trabalhadores estácondicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da normasocialmente determinada, perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiramproduzir menos – e ganhar menos – a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cadagrupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças eexpectativas – sejam reais ou imaginárias – influem nas atitudes e nas normas e padrões decomportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relaçãoa essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta asuas normas e padrões de comportamento, ou são péssimos colegas se o comportamento se afastadeles. d) Grupos informais – Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos daorganização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos,princípios gerais da administração etc), os autores humanistas se concentravam nos aspectosinformais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças,atitude e expectativa, motivação etc). A empresa passou a ser visualizada como uma organizaçãosocial composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizaçãoformal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos informaisconstituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formalestabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas derecompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas quecada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) Relações humanas – No local do trabalho, as pessoas participam de grupos sociaisdentro da organização e mantém se em uma constante interação social. Para explicar o -comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essainteração social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir doscontratos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada queinflui no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,igualmente influenciada pelos outros. As pessoas procuram ajustar- se às demais pessoas e grupos:querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraçõespessoais. O comportamento humano sofre influência das atitudes e normas informais existentes nosgrupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relaçõeshumanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relaçõeshumanas permite ao administrador, melhores resultados de seus subordinados e a criação de umaatmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir- se de forma livre e sadia. f) Importância do conteúdo do cargo – A especialização não é a maneira mais eficientede divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seuscolaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organizaçãomais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia,contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, maselevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do 4
  5. 5. trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam- se monótonos e maçantes afetandonegativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos emocionais – Os elementos emocionais não planejados eirracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas.Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. Pressupostos da Teoria das Relações Humanas 1 - O Homem social: As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primáriassão atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento desses grupos, porsua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado ao grupo, sendo que as normasdo grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. 2 – Influência da motivação humana : A Administração Científica de Taylor classificou o Homem como sendo “homoeconomicus”, e seu comportamento era motivado unicamente pela recompensas materiais; aexperiência da Hawthorne demonstra que as questões materiais não são a única motivação dotrabalhador, tendo as recompensas sociais um papel decisivo na motivação humana, surgindo assima teoria do “homem social”. A motivação pressupõe o motivo que leva à ação. Ela influencia o comportamento daspessoas. Por meio do estudo da motivação procura-se explicar por que as pessoas se comportam dedeterminada maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanasfundamentais, que para os behavioristas eram as necessidades fisiológicas, psicológicas e deautorrealização. 3 – Ciclo Motivacional: O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo otire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade provoca umestado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamentoou ação na direção da satisfação da necessidade. Se ela for satisfeita, o organismo retorna a seuestado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista comoa liberação de uma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio. Ciclo motivacional Estímulo equilíbrio ou incentivo satisfação Necessidade Comportamento ou Tensão ação 4 – Frustração e compensação: Toda vez que uma satisfação é bloqueada por algum obstáculo, ocorre a frustração,gerando uma tensão interna no indivíduo, deixando- o em estado de desequilíbrio. Na tentativa desatisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta,ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade maisimportante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita,compensada ou frustrada. As necessidades não- satisfeitas dentro de um tempo razoável, geram umcomportamento; ela passa a ser um motivo frustrado, levando a certas reações generalizadas, comodesorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais negativas, alienação e apatia. 5
  6. 6. 5 – Moral e atitude: Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização, ao contrário do moral baixo, que representa uma atitude negativa ou a falta de m otivação. Quando o moral dos empregados é alto, faz- se acompanhar de atitudes de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados à supervisão e à disciplina. Quando ocorre o inverso, os empregados apresentam atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia em relação ao trabalho, somados aos problemas de supervisão e disciplina. 6 – Liderança: A Teoria das Relações Humanas constatou a importância da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influência interpessoal exercida por determinada pessoa numa situação e intermediada pelo processo de comunicação humana na direção de objetivos específicos (Tannenbaum; Weschler; Maparick). Teorias sobre a liderança: • Traços de personalidade. • Estilos de liderança. § Estilo Autocrático – ênfase no líder. § Estilo Democrático – ênfase no líder e nos subordinados. § Estilo Liberal – ênfase nos subordinados. • Aspectos situacionais da liderança. 7 – Comunicações: A comunicação é uma atitude administrativa importante no relacionamento entre as pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permite o esclarecimento e a explicação do porque das decisões tomadas. A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: • Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas tarefas. • Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. 8 – Organização informal: Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas na organização formal. Esses padrões de relações não se encontram no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que se constituem a chamada organização informal. Grandes nomes da Escola de Relações Humanas Elton Mayo Psicólogo industrial australiano que por volta de 1920 foi lecionar na Universidade de Harwardnos Estados Unidos. Suas contribuições foram fundamentais para a Escola das Relações Humanas. Antes das experiências de Howthorne, ele já trabalhava como psicólogo industrial, tendo sidochamado em 1923 para investigar as causas da alta rotatividade de pessoal existente nodepartamento de fiação de uma empresa têxtil próxima da Filadélfia. Seguindo os métodosempregados por consultores industriais, julgava que a solução dos problemas dos trabalhadores estavana mente e no corpo: o aborrecimento leva ao aparecimento de pensamentos depressivos e amonotonia leva à deficiência da circulação e à fadiga. Mas em seu livro “The social probl ems of anindustrial civilization” adota um ponto de vista um pouco diferente. As pesquisas realizadas notrabalho introduziram um caráter afetivo mostrando aos operários que eles e seus problemas nãoeram ignorados. Além disso, a atitude do presidente da empresa, indo a seu favor a favor dosfuncionários e posicionando- os contra os supervisores, foi percebida pelos empregados como umavalorização deles. O resultado da experiência foi surpreendente: um aglomerado de trabalhadoressolitários transformou- se em um grupo dotado de alto senso de responsabilidade e solidariedade, oque mostra o valor da afetividade nas relações de trabalho. 6
  7. 7. Mary Parker Follet Autentica precursora da Escola de Relações Humanas, ficando conhecida como a “profetisa do gerenciamento”. Seus escritos são muito anteriores aos estudos de Hawthorne. Mostrou que a unidade da sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu potencial humano, propondo ainda que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade. Por outro lado ela não descartou a necessidade da preocupação com a produção, com a eficiência e eficácia das organizações, mas acima de tudo valorizou o ser humano apregoando que os gestores deveriam se preocupar, não somente com os membros, mas também com o coração das pessoas. Chamou a atenção para as grandes forças criativas que operam dentro de uma equipe de trabalho, bem quanto ao sentimento de realizaç ão encontrado em cada componente quando se sente parte desta equipe. As pesquisas práticas posteriores e os modelos de gestão implantados atualmente parecem confirmar sua intuição feminina. Roethlisberger & Dickson Figuras importantes pelo seu imenso legado descritivo das primeiras experiências dessa escola,descrito em sua obra “Management and the worker”. Descreveram algumas experiências como oresultado de suas pesquisas na sala de equipamentos de PABX, mostrando que: - um pequeno grupo de homens que trabalhava na sala, havia se desenvolvidoespontaneamente em uma equipe dotada de líderes naturais, que haviam chegado a essa posição peloconsentimento ativo do grupo; - a atitude do grupo em relação aos incentivos financeiros era de completa indiferença; - os valores e costumes do grupo eram mais importantes aos indivíduos que os compunhamque os benefícios pecuniários. Havia assim, um código oficial de comportamento exercendo poderosainfluência sobre os membros do grupo e impondo- lhes regras que regulavam a produção a despeitodas recompensas monetárias.Propuseram um modelo de organização como sistema social. Segundo eles a organização industrialtem duas funções: - Eficiência técnica – Produção de modo eficiente a baixo custo, buscando um equilíbrio externoentre a organização e o mercado de fornecedores, demanda e competição. - Eficiência social - Criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização,buscando o equilíbrio interno entre as necessidades do indivíduo e as necessidades da organização. Chester Barnard Deslocou a análise da organização formal para os grupos informais afirmando que “Asorganizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como ummeio de comunicação, coesão e proteção da integridade social”. Ele conceitua a organizaçãoinformal de forma tão ampla, que acaba por confundi- la com qualquer sistema social não organizado.Outra análise social de Barnard, diz que quando o indivíduo entra na organização para realizar algumobjetivo individual e entra em contato com o grupo organizacional, existem forças maiores do que eleque o obrigam a colocar de lado seus objetivos pessoais e interesses próprios e a buscar a realizaçãodos objetivos do grupo organizacional. Haverá então um predomínio sobre um indivíduo da“personalidade organizacional” em oposição à sua própria personalidade. 7
  8. 8. Quadro comparativo sobre motivação Modelo Clássico Modelo das Rel Humanas Suposições O trabalho é inerentemente As pessoas desejam sentir-se desagradável para a maioria das úteis e importantes. As pessoas pessoas. O que elas fazem é desejam participar e ser menos importante do que aquilo reconhecidas como indivíduos. que ganham para fazê-lo. Poucas Essas necessidades são mais desejam ou podem realizar importantes do que o dinheiro para trabalho que exija criatividade, motivar as pessoas no trabalho autodirecionamento ou autocontrole. Políticas O administrador deve: O administrador deve: Supervisionar e controlar de perto Fazer com que cada trabalhador se os subordinados. Dividir as tarefas sinta útil e importante. Manter os em operações simples, repetitivas subordinados informados e ouvir e facilmente aprendidas. as objeções que fizerem aos seus Estabelecer rotinas e planos. Permitir que os procedimentos de trabalho subordinados exercitem algum detalhados, e exigir o seu autodirecionamento e autocontrole cumprimento com justiça, porém em questões rotineiras. com firmeza. Expectativas As pessoas podem tolerar o Compartilhar as informações trabalho caso a remuneração seja com os subordinados e envolvê-los decente e o chefe seja justo. Se as nas decisões de rotina irá tarefas forem suficientemente satisfazer suas necessidades simples e as pessoas controladas básicas de participação e de perto, elas irão produzir de valorização. Satisfazer essas acordo com o padrão. necessidades irá aumentar o “moral” e reduzir a resistência à autoridade formal – os subordinados irão “cooperar de boa vontade”. Crítica sobre a Teoria das Relações Humanas A Teoria clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilizaçãoindustrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as preocupações básicas doadministrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de não ter sido questionadapor nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, seusprincípios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um país democrático, como os EstadosUnidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científicacomo um meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-seque a administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. A principal crítica recebida pela Teoria das Relações Humanas está atrelada a uma visãoingênua da concepção do empregado, ou seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo eintegrado no trabalho apenas devido às recompensas sociais. Também criticada pelo enfoque manipulativo das relações humanas, ou seja, esteconhecimento da natureza humana é utilizado como uma e stratégia sutil para enganar e fazê- lostrabalhar mais. Em resumo, temos as seguintes críticas: • Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas das relações industriais. • Concepção ingênua e romântica do operário. • Limitação do campo experimental. • Parcialidade das conclusões. • Ênfase nos grupos informais. • O enfoque manipulativo das Relações Humanas. 8

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