O documento discute os conceitos de administração da produção e operações, incluindo o modelo de transformação produtiva, objetivos de desempenho como qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, e como esses objetivos se aplicam a diferentes tipos de organizações.

1. Administração da Produção

2. A função Produção

3. AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
• Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante,
a função produção é central a todas as organizações. A gestão da
produção é responsável pela produção dos bens e serviços
disponibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão
essencial da sua existência. Todas as demais funções são interligadas
à função produção. O Quadro a seguir apresenta um resumo das
atividades e objetivos de cada uma das funções organizacionais em
vários exemplos distintos de organizações.

4. Conforme se pôde observar, as
atividades exercidas pelas funções
mercadológica, contábil, de gestão
de pessoas e atividades logísticas,
apresentam certo grau de
similaridade, independente do tipo
de organização. Já as atividades
ligadas à produção/operação são
mais específicas, variando bastante
de organização para organização. A
atividade de produção é,
usualmente, a atividade que mais
distingue operações de tipos de
organização diferentes.

5. Exemplos de
função
produção

6. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
• O processo de produção, sob o ponto de vista operacional,
envolve recursos a serem transformados e recursos
transformadores que, submetidos ao processo produtivo,
dão origem ao produto final, ou seja, aos bens e serviços
criados pela organização.
• A função produção está focada na transformação de certos
insumos em algum resultado desejado. O modelo
apresentado a seguir é consagrado em praticamente toda a
literatura referente ao tema.

7. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO - Entradas
Recursos transformadores: são aqueles que
agem sobre os recursos a serem
transformados. Eles atuam de forma
“catalisadora”, ou seja, fazem parte do
processo de produção, mas não sofrem
transformações diretamente, apenas
permitem que a transformação aconteça. Os
recursos transformadores, geralmente
incluem:
- instalações, ou seja, os prédios, máquinas,
equipamentos, terreno etc.
- conhecimento, representado pela
tecnologia do processo de produção e a
necessidade do domínio da técnica (know-
how).
- funcionários para operar, manter, planejar
e administrar a produção.
Recursos a serem transformados: são aqueles
que serão convertidos por meio de um processo
de produção. Geralmente são um composto de:
- matérias-primas e componentes;
- informações;
- Consumidores.

8. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO - Transformação
Processamento de materiais: pode transformar suas
propriedades físicas (composição, forma ou
características), sua localização (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex.,
vendas no varejo) ou proporcionar acomodação ou
estocagem (p. ex., armazém). O processamento de
materiais ocorre em organizações do tipo
manufatura, empresas de mineração e extração,
operações de varejo, armazéns, serviços postais,
transportadores de cargas etc.
Processamento de informações: pode transformar
suas propriedades informativas (forma da
informação), sua posse (p. ex., venda dos resultados
de uma pesquisa de mercado), sua localização (p.
ex., telecomunicações) ou possibilitar a sua
estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). São
exemplos de processamento de informações o
trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas
financeiros, empresas de telecomunicações,
bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: pode transformar suas
propriedades físicas (p. ex., um spa ou clínica de
emagrecimento, um cabeleireiro, Cirurgião plástico),
acomodá-los (p. ex., hotéis e pensões, prisões), mudar a sua
localização (p. ex., serviços de transportes de passageiros,
linhas aéreas, taxi, uber..) ou seu estado fisiológico (p. ex.,
hospitais) e seu estado psicológico (p. ex., serviços de
entretenimento, rádios, teatros, cinema, parques).

9. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO - Saídas
As saídas do processo produtivo,
conforme mostradas na Figura,
que apresenta o modelo de
transformação produtiva, são o
produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-
produtos, desejados ou não.

10. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO – Outra visualização

11. Exemplos de processos de transformação nas organizações

12. Exemplos de processos de transformação nas organizações

13. Exemplos de processos de transformação nas organizações

14. Administração da produção - conceitos

15. A importância da gestão da produção e
operações nos dias de hoje
• A gestão da produção na contemporaneidade faz parte de uma visão
sistêmica da administração geral. Com essa afirmação, pode-se
entender que a função da produção faz parte de um todo que deve
fluir de maneira sinérgica. Para isso é preciso que os sistemas
produtivos sejam pensados globalmente, tendo em vista que,
dependendo do tipo de operações feitas pelas empresas, estas
possam ser realizadas em diferentes locais do mundo.
• Assim, é interessante que se compreenda o significado das fronteiras
da administração da produção, que pode ser observado na próxima
figura

16. A
importância
da gestão
da
produção e
operações
nos dias de
hoje

17. Gestão da produção e operações - Exemplo
• A empresa Alfa, fabricante de calçados femininos, realizou uma pesquisa de
mercado, com a qual percebeu uma demanda por produtos ortopédicos. Essa
informação foi repassada para o setor de Pesquisa e Desenvolvimento, onde
estudos sobre uma nova linha de calçados que atenda as exigências do consumidor
foram iniciados. Após a pesquisa desenvolvida e os novos produtos selecionados
para lançamento serem escolhidos pela administração, o setor de engenharia foi
até a área de produção para adaptar a tecnologia existente às necessidades
estruturais para a produção dos novos calçados. A Controladoria em conjunto com
a Engenharia e compras realizou um levantamento dos custos de produção. O
departamento de materiais realizou o pedido de compras. A área de finanças
liberou os pagamentos da compra de matéria-prima. O departamento de recursos
humanos alocou funcionário para a produção. Por fim, a área de produção realizou
a fabricação dos calçados ortopédicos. Após a produção, novas interligações entre
os setores ocorreram, a fim de proporcionar a chegada dos produtos até as lojas de
varejo e, com isso, viabilizar a compra do produto pelo consumidor final.

18. CONCEITO
“Padrão de decisões e ações estratégicas que define os papéis e as
atividades da função Produção” SLACK et al. (2007);
O que?
• Conteúdo: decisões e ações específicas que estabelecem o papel e as
atividades da função produção;
Como?
* Processo: método usado para produzir as decisões específicas de
conteúdo;

19. QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
De que tamanho iremos construir a fábrica?
Onde a localizaremos?
Quando a construiremos?
Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos?
2-3
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO
De quantos trabalhadores precisamos?
Quando precisamos deles?
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
Quando devemos mandar entregar material?
Devemos ter um estoque de produtos acabados?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana?
A quem atribuiremos tais tarefas?
Quais trabalhos têm prioridade?

20. A Linha do Tempo para Estratégias da Produção
Custos
Entrega
Flexibilidade
Atendimento
1950 1990
Qualidade
2-6
Minimização
de custos
1970
Maximizaçã
o de Valor
Paradigmas
Tecnologia Baseada
na Informação
Tecnologia Baseada
na Manufatura
Vantagem
competitiva

21. OBJETIVOS DE DESEMPENHO
QUALIDADE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
Para qualquer organização ser bem sucedida a longo
prazo, a função produção deve contribuir para esse
sucesso..
E isso é possível através de cinco
Objetivos Desempenho

22. Objetivos de desempenho - produção
• Os cinco objetivos de desempenho mais amplos que uma organização
pode perseguir, que sempre estarão relacionados com a satisfação de
anseios e necessidades de pessoas ou grupos de interesses ligados a ela,
são:
• Qualidade – fazer certo as coisas; em outras palavras, fornecer bens e
serviços isentos de erros, de modo que seus consumidores fiquem
satisfeitos. Isso significa proporcionar uma vantagem de qualidade para
a empresa;
• Rapidez – fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo de
processamento de pedidos considerado como o lead time de
fornecimento. Dessa forma a empresa aumenta a disponibilidade de
seus bens e serviços e consegue a vantagem em rapidez;

23. Objetivos de desempenho - produção
• Confiabilidade – fazer as coisas no tempo certo, mantendo
compromissos de entrega assumidos com os seus clientes. Ao fazer
isso, a organização terá a vantagem de confiabilidade, permitindo
redução de estoques, inclusive;
• Flexibilidade – estar preparado para alterar sua programação de
produção. A flexibilidade é a capacidade de reagir ao inesperado
mantendo tratamento único e individualizado ao consumidor. Isso
dá à empresa a vantagem de flexibilidade;
• Custo – fazer as coisas com a qualidade desejada e com o menor
custo possível, assegurando retorno financeiro à organização.
Quando essa atitude é tomada, a empresa conquistará a vantagem
de custo.

24. OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Efeitos internos
dos cinco objetivos
de desempenho
Processos isentos
de erro
Habilidade
para mudar
Produção
rápida
Alta produtividade
total
Operação
confiável
Preço baixo, margem alta ou ambos
Entrega
confiável
Freqüência de novos produtos ou serviços
Ampla variação de produto / serviço
Ajustamento de volume e entrega
Produtos / serviços
sob especificação
Tempo de entrega
reduzido
RAPIDEZ
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE

25. Fatores
competitivos
diferentes
implicam
objetivos de
desempenho
diferentes

26. Objetivos de desempenho - Exemplo
• Para as indústrias fabricantes de embalagem não há um conjunto
único de estratégias que atenda a todos os objetivos em mesma
proporção e critério. Para cada objetivo de desempenho existe um
grupo definido de estratégias que promovem o seu atendimento.

27. A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES

28. A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES

29. A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES

30. A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES

31. O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES

32. Outro ponto específico de
correlação custos x produção

33. ARTIGO - MODELO PARA VIDA ÚTIL RESTANTE
DE ATIVOS EM TERMINAIS AEROPORTUÁRIOS
• Estudos destacam a importância da previsão da vida útil de ativos para redução de
custos e aumento de produtividade nas companhias, em especial, a vida útil
restante. No entanto, esta previsão é muito sensível ao método utilizado e à
quantidade de dados disponível para a análise. Apesar de existirem diversos
modelos para vida útil restante de ativos, nenhum deles foi desenvolvido
considerando especificamente o ambiente aeroportuário, que apresenta problemas
na gestão de seus ativos. O objetivo principal deste trabalho é propor um modelo
para estimativa de vida útil restante de ativos em aeroportos, além da sua aplicação
em um aeroporto brasileiro na forma de estudo de caso. O trabalho concluiu que
modelo conseguiu identificar ativos com um amplo intervalo de vida útil restante,
apoiando-se em informações subjetivas e poucos dados históricos. Como principal
contribuição, cita-se o estudo das variáveis presentes em ambientes aeroportuários,
o que permitiu a proposição de um modelo adequado para lidar com as
especificidades do setor.
• https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/2404/1556

34. ARTIGO - MODELO PARA VIDA ÚTIL RESTANTE
DE ATIVOS EM TERMINAIS AEROPORTUÁRIOS

35. ATIVIDADE PARA ENTREGA ATÉ 16/04
• Baseado nos 5 objetivos de desempenho: custos, Flexibilidade,
Qualidade, confiabilidade e rapidez, apresente quais seriam estas
estratégias como já demonstrado em Hospital, Empresa de ônibus,
Shopping e Fabrica de automóveis em dois dos seguintes segmentos
• Correios
• Universidade privada
• Fazenda de Café
• Copa do mundo
• Salão de Beleza
• McDonalds
• Psicultura