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Carregado porDouglas Braga, Lean IT, PMP, ITIL
03 - Palestra O que Lean
O documento promove o livro "Lean IT - Uma decisão estratégica" e apresenta conceitos e princípios do Lean pensamento aplicados à TI. Apresenta casos de aplicação de ferramentas Lean como Jidoka, Andon, Heijunka para melhorar incidentes, portfólio de projetos e desenvolvimento de pessoas. Enfatiza a importância de ir ao local onde as coisas acontecem (Gemba) para entender problemas e aplicar soluções.
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03 - Palestra O que Lean
- 1. WWW.LIVROLEANIT.COM LEAN IT Uma decisãoestratégica WWW.LIVROLEANIT.COM
- 2. Autor do primeirolivro sobre Lean IT no Brasil ( Segundo no Mundo) WHO I AM WWW.LIVROLEANIT.COM
- 3. WWW.LIVROLEANIT.COM ALINHAMENTO 1 ( OSegredo ) ALINHAMENTO 2 ( Sem tradução simultânea ) ALINHAMENTO 3 ( Você já é Lean) ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS “...Você vai perceber que o Segredo do sucesso no Lean não está nos grandes planejamentos, mas nos pequenos detalhes …“ “... Toda vez que eu falar GEMBA, significa o lugar onde as coisas acontecem …“ “... Você vai perceber que já executa muitos dos conceitos apresentados aqui …“
- 4. WWW.LIVROLEANIT.COM UMA EXPLICAÇÃO ENXUTASOBRE O QUE O LEAN THINKING AGREGAR VALOR ELIMINAR DESPERDÍCIOS
- 5. WWW.LIVROLEANIT.COM LEAN THINKING EMOUTRAS PALAVRAS FAZER MAIS COM MENOS
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- 7. WWW.LIVROLEANIT.COM CUMPRIR COM O QUEPROMETE PARABÉNS EU ACREDITO EM VOCÊ AGREGAR VALOR AO CLIENTE OBRIGADO, EU CONFIO EM VOCÊ O LEAN É UMA FILOSOFIA FOCADA NO CLIENTE TI TRADICIONAL FOCO EM PROCESSOS TI LEAN FOCADO NO CLIENTE
- 8. WWW.LIVROLEANIT.COM HISTÓRICO 1945 1950 19901994 2001 2005 Fim da Segunda Guerra Mundial Taichi Ono • Sistema Toyota de Produção • Just in Time • Produção Enxuta MIT - James Womack • Máquina que mudou o mundo • Surgimento do termo LEAN MIT - James Womack • Lean Thinking Manifesto Ágil Jeffrey Liker • The Toyota Way • Os 14 princípios de Gestão Crise e Era do Ouro
- 9. WWW.LIVROLEANIT.COM O QUE OFUTURO NOS AGUARDA ??? CRISE ECONÔMICA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
- 10. O que ouvimos falar sobre Lean? Lean Thinking O Pensamento Enxutoé uma forma de pensar
- 11. Valor Fluxo de Valor Fluxo Contínuo Demanda Puxada Busca pela Perfeição Os 5princípios do Lean Thinking
- 12. WWW.LIVROLEANIT.COM E O QUEÉ LEAN IT? É a aplicação dos Princípios e Ferramentas do LEAN em Tecnologia da Informação
- 13. WWW.LIVROLEANIT.COM ONDE OS PRINCÍPIOSPODEM SER APLICADOS? Lean IT + Governança de TI Maior satisfação do cliente e equipe Maior alinhamento com o negócio Lean IT + PMO, Gestão de Portfólio, Programas e Projetos Maior satisfação do cliente e equipe Selecionar e Priorizar os melhores projetos Melhor nivelamento de recursos Lean IT + Gestão dos Serviços de TI Maior satisfação do cliente e equipe Melhora dos níveis de serviço Diminuição dos incidentes e problemas Lean IT + Desenvolvimento de Software Maior satisfação do cliente e equipe Entregas rápidas e contínuas Menor quantidade de Bugs Lean IT + Servir Cafezinho Maior satisfação do cliente e equipe Menos desperdícios de pó de café Menos desperdícios de copos de plástico
- 14. WWW.LIVROLEANIT.COM GEMBA ANTES DE FALARDOS 5 PRINCÍPIOS DO LEAN
- 15. WWW.LIVROLEANIT.COM Cadeia de ValorGenérica de Porter 1 - OUVIR A VÓZ DO CLIENTE ( INTERNO E EXTERNO ) 2 - CONHECER A CADEIA DE VALOR DA ORGANIZAÇÃO DESDE O GEMBA FAZER o que é mais importante 1º) VALOR ? Identificar o que agrega valor
- 16. WWW.LIVROLEANIT.COM Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement 2º) FLUXODE VALOR ? Fazendo o que agrega valor CLIENTEFORNECEDOR
- 17. WWW.LIVROLEANIT.COM 3º) FLUXO CONTÍNUO? Eliminando Desperdícios CLIENTEFORNECEDOR Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement
- 18. WWW.LIVROLEANIT.COM 8 FATORES DEDESPERDÍCIO
- 19. WWW.LIVROLEANIT.COM Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement 4º) DEMANDAPUXADA ? Evitando a superprodução FORNECEDOR CLIENTE
- 20. 5º) Busca pelaPerfeição. Hoje melhor do que ontem Hoje melhor do que ontem Amanhã melhor do que hoje
- 21. ANTES DO LEAN DEPOISDO LEAN VALOR PERGUNTEI A EXPECTIVA PARA MINHA CLIENTE ( ESPOSA ) FLUXO DE VALOR IR NA PADARIA, CONSERTAR TOMADA, TROCAR O ÓLEO DO CARRO FLUXO CONTÍNUO CORTEI UM PEDAÇO DO ESTÔMAGO QUE NÃO ESTAVA AGREGANDO VALOR E GANHEI PERFORMANCE NAS ATIVIDADES DEMANDA PUXADA SÓ VOU NA PADARIA QUANDO ELA PEDE E PARA EVITAR EXCESSO DE MORTADELA NA GELADEIRA BUSCA PELA PERFEIÇÃO FAZER PILATES COMPRAR ROUPAS NOVAS
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- 26. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Excesso deincidentes e problemas de sistemas sem serem resolvidos; - Grande quantidade de pessoas para fazer manutenção nos sistemas; JIDOKA ( JI = AUTO; DO = MOVER; KA = MUDAR ) SOLUÇÃO - JIDOKA - 1 - Identificar os Incidentes e Problemas - 2 - Parar TUDO (Acionar o ANDON) - 3 - Ação de Contorno - 4 - Correção na Cauza Raiz (PARETO) PROBLEMA - Alto Custo para manter os sistemas; - Projetos importantes atrasados, devido o foco da equipe nos incidentes e problemas; RESULTADOS - Redução de 50% da equipe de manutenção - Maior foco em Projetos
- 27. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Demora ematender os INCIDENTES CRÍTICOS (De alto impacto para o negócio) ANDON ( AN = VÁ; DOM=LÂMPADA ) SOLUÇÃO - ANDON - A pessoa que identifica o incidente aperta um botão que avisa rápidamente todos os interessados no problema. ( Obs: Na indústria é uma LÂMPADA VERMELHA ) PROBLEMA - Operação do negócio sendo impactada por sistema inoperante RESULTADOS - 50% menos impactos da TI sobre o Negócio - Incidentes atendidos 10 vezes mais rápidos
- 28. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Equipe especialistanos sistemas da célula EQUIPE POLIVALENTE SOLUÇÃO - Equipe POLIVALENTE em Célula PROBLEMA - Alto custo com horas extras - Ociosidade devido a sazonalidade RESULTADOS - Redução de 20% da equipe de manutenção
- 29. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Sazonalidade dedemandas da área usuária - Usuário acumulava demandas para solicitar tudo de uma só vez JUST IN TIME ( NA HORA CERTA ) SOLUÇÃO - JUST IN TIME - Demandas só entram na célula nas segundas feiras após a reunião de priorização PROBLEMA - Dias com demandas em excesso gerando hora extra - Dias com poucas demandas RESULTADOS - ZERO HORA EXTRA
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- 32. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Portfólio deprojetos com +40 membros envolvidos - Requisitos de Projetos não atendidos pela equipe de TI; POKA YOKE ( POKA = ERRO; YOKE = PROTEÇÃO ) SOLUÇÃO - JIDOKA + - POKA YOKE - Os requisitos passarem a serem escritos junto com o usuário no GEMBA PROBLEMA - 50% do custo dos Projetos destinado ao retrabalho e correção de bugs causados por requisitos mal identificados; - Clientes insatisfeitos RESULTADOS - 30% de diminuição do custo do Projeto. - Projetos entregues no prazo acordado. - Aumento da satisfação do Cliente
- 33. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Parte daEquipe com Excesso de Horas Extras - Parte da Equipe com Excesso de Ociosidade HEIJUNKA ( HEI=NIVELAMENTO; JUN=CONFORMIDADE; KA=MUDANÇA ) SOLUÇÃO - HEIJUNKA - Força de Trababalho Nivelada PROBLEMA - Excesso de custos com horas extras de terceiros e funcionários RESULTADOS - Horas extras eliminadas - Ociosidade Eliminada - Redução de 10% da Equipe
- 34. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Projetos comatraso de 70% e com má qualidade das entregas. - Equipe com Excesso de Horas Extras. VSM ( VALUE STREAM MAPPING ) SOLUÇÃO - JIDOKA - VSM - Identificados os processos que não agregavam valor para encurtar os prazos das entregas PROBLEMA - Excesso de custos com horas extras de terceiros e funcionários - Projeto estratégico em atraso impactando os resultados esperados pela organização RESULTADOS - 50% menos horas extras - Atrasos recuperados - Projeto entregue no prazo esperado - Equipe mais motivada
- 35. WWW.LIVROLEANIT.COM SITUAÇÃO - Projetos comatraso de 70% - Equipe com Excesso de Horas Extras e diferença de performance entre membros. - CLIENTE INSATISFEITO PADRONIZAÇÃO ( PADRONIZAÇÃO ) SOLUÇÃO - JIDOKA - PADRONIZAÇÃO - Definir o melhor modelo de trabalho para atingir a melhor performance PROBLEMA - Colaborador 1: 5 dias para fazer a atividade de instalação do servidor - Colaborador 2: 3 dias para fazer a atividade de instalação do servidor - Colaborador 3: 1 dia para fazer a atividade de instalação do servidor RESULTADOS - Atrasos recuperados. - Equipe mais motivada. - Cliente satisfeito
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- 37. WWW.LIVROLEANIT.COM TODA ESTA TRANSFORMAÇÃODEPENDE DAS PESSOAS EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE
- 38. WWW.LIVROLEANIT.COM Essência Crenças Capacidades Comportamentos / Hábitos Ambiente DESENVOLVENDO PESSOASDE ALTA PERFORMANCE Que estímulos as pessoas recebem? Quais estímulos as pessoas deveriam receber O quê as pessoas fazem? O quê as pessoas deveriam fazer? Que capacidades elas possuem? Que capacidades elas deveriam possuir? No quê elas acreditam? No quê elas deveriam acreditar? O quê tudo isto tem a ver com a MISSÃO DE VIDA da pessoa, ou os SONHOS dela?
- 39. Princípio#9 - “Desenvolverlíderes que entendem completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros. "Princípio#10 - "Desenvolver pessoas excepcionais e equipes que sigam a filosofia da sua empresa". PRINCÍPIOS 9 e 10 do MODELO TOYOTA
- 40. WWW.LIVROLEANIT.COM EQUIPE COM PESSOASPOLIVALENTES
- 41. WWW.LIVROLEANIT.COM LIDERANÇA LEAN VÁ VER PERGUNTE PORQUÊ DEMONSTRE RESPEITO
- 42. WWW.LIVROLEANIT.COM TRANSFORME A CULTURADA SUA ORGANIZAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA CRIANDO UM AMBIENTE PARA QUE AS PESSOAS POSSAM FAZER A DIFERENÇA. BASELINE EVENTO KAIZEN EVENTO KAIZEN P D CA P D CAP D CA KAIZEN
- 43. Rapport CONSULTING Livro Lean IT Entendacomoasua TI pode se tornar enxuta Ou entre em contato com o autor do livro e fundador da Rapport Consulting. Douglas Braga Founder & Lean IT Coach e-mail: douglas@rapportconsulting.net
- 44. WWW.LIVROLEANIT.COM LEAN IT Uma decisãoestratégica BOA SORTE E VÁ AO GEMBA. Douglas Braga Founder & Lean IT Coach DOUGLAS@RAPPORTCONSULTING.NET (011) 983 974 917 www.livroleanit.com
Notas do Editor
- #5 EXPLICAÇÃO ENXUTA CRIAR MEIOS PARA AUMENTAR RECEITA, MARKET SHARE ELIMINAR DESPERDÍCIO É ELIMINAR O QUE NÃO AGREGA VALOR
- #6 EXPLICAÇÃO ENXUTA CRIAR MEIOS PARA AUMENTAR RECEITA, MARKET SHARE ELIMINAR DESPERDÍCIO É ELIMINAR O QUE NÃO AGREGA VALOR
- #7 OBRIGADO É O QUE EU SEMPRE QUERO OUVIR DE MEUS CLIENTES VOCÊS JÁ PARARAM PARA PENSAR NA DIFERENÇA ENTRE PARABÉNS E OBRIGADO? FALAR SOBRE O AVÔ ... VÔ, MEU AMIGO DE TRABALHO ME DISSE PARABÉNS, O QUE SIGNIFICA?. AVÔ RESPONDE: QUE BOM, ISTO SIGNIFCA QUE VOCÊ FEZ O SEU TRABALHO VÔ, MEU CHEFE ME DISSE PARABÉNS, O QUE SIGNIFICA ISTO? AVÔ RESPONDE: QUE BOM, ISTO SIGNIFCA QUE VOCÊ FEZ O SEU TRABALHO VÔ, O CLIENTE ME DISSE PARABÉNS, O QUE SIGNIFCA ISTO? AVÔ RESPONDE: QUE BOM, ISTO SIGNIFCA QUE VOCÊ FEZ O SEU TRABALHO VÔ, O CLIENTE ME DISSE OBRIGADO. AVÔ RESPONDE: AÍ SIM VOCÊ FEZ O SEU TRABALHO
- #8 O LEAN É UMA FILOSOFIA DE GESTÃO BASEADA NO CLIENTE QUANDO VOCÊ CUMPRE COM O QUE PROMETE, PARABÉNS, EU ACREDITO EM VOCÊ. QUANDO VOCÊ AGREGA VALOR AO CLIENTE, O CLIENTE DIZ: EU CONFIO EM VOCÊ.
- #9 Crise pós guerra Boom Econômico chamado de Era do ouro do capitalismo. Milagre Econômico Japonês
- #10 DE UM LADO, CRISE ECONÔMICA LIGO O RÁDIO E VEJO NAS TELEVISÕES: INFLAÇÃO, DÓLAR SUBINDO, DEMISSÕES DO OUTRO LADO A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL CLIENTES CADA VEZ MAIS EXIGENTE MOBILIDADE ( O CLIENTE VAI EM UMA LOJA E COMPARA O PREÇO NO CELULAR COM OUTRAS LOJAS ) REDES SOCIAIS ( UM CLIENTE INSATISFEITO INFLUENCIA OS OUTROS CLIENTES PELO RECLAME AQUI, UM POST NO FACEBOOK )
- #15 Todo e qualquer princípio só vai funcionar se formos ao GEMBA
- #16 Conhecer o Valor Percebido pelo cliente, e trabalhar para melhorar.
- #17 Conhecer o Valor Percebido pelo cliente, e trabalhar para melhorar.
- #18 Conhecer o Valor Percebido pelo cliente, e trabalhar para melhorar.
- #20 Conhecer o Valor Percebido pelo cliente, e trabalhar para melhorar.
- #38 Toda esta transformação depende das pessoas … Depende de Gente … São as pessoas que fazem as coisas acontecer ...
- #39 O projeto precisa ser entregue no prazo Se a pessoa não acreditar que é ela própria é CAPAZ, ela não vai contribuir Se a pessoa não acreditar que é POSSÍVEL, ela não vai contribuir
- #41 Exemplo da Mulher A mulher já nasce polivalente A mulher pode ser presidente da empresa, mas se a TIA DO CAFÉ faltar, ela vai lá e faz o café. Se a mulher vê alguma sugeira, ela não chama a TIA DA LIMPEZA, ela vai lá e limpa. O homem é DIFERENTE. Se a TIA DO CAFÉ faltar, ninguém toma café naquela dia.