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Premissas estratégicas para gestão de ti no século xxi

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Premissas Estratégicas de Gestão de TI no século XXI

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Premissas estratégicas para gestão de ti no século xxi

  1. 1. Premissas Estratégicas para Gestão de TI no século XXI Paulo Henrique Pinhão p.pinhao@terra.com.br Cel.: 21-9-91101649
  2. 2. O novo modelo de governança TI precisa ser posicionado como uma área prestadora de serviços direcionadores e qualificadores das iniciativas estratégicas. A razão da existência de TI vai muito além do suporte e manutenção de ativos. Sempre avaliar a criticidade do investimento de TI pelo ponto de vista do negócio (planejamento estratégico). O modelo organizacional precisa inserir TI na rotina de inovação das áreas de negócio. O desafio é criar uma organização baseada na confiança e na colaboração entre TI e as áreas de Negócio. É primordial estabelecer métricas para publicação dos resultados estratégicos alavancados por TI. O Budget de TI deve evidenciar os valores destinados às áreas de negócio.
  3. 3. A nova organização de TI Em termos organizacionais é fundamental unir TI às áreas de negócio. Não basta aproximar é necessário vincular. Os analistas de sistemas devem ser segregados por área de negócio e precisam vivenciar efetivamente os processos como parte integrante, ou seja, devem assumir o papel de analistas de negócio (AN) fisicamente alocados na área e sendo reconhecidos pelos usuários como peças chaves ao tratamento de melhorias. A gestão sobre analistas de negócio precisa considerar um centro de excelência (CoE) ou Escritório de Processos que os apoiem, regulem e direcionem através de padrões, métodos, especialistas, conteúdos, ferramentas e diretrizes devidamente alinhadas ao planejamento estratégico corporativo. O CoE deve prever uma célula de Testes (QA).
  4. 4. A nova organização de TI O suporte aos Ativos deve ser centralizado e focado no melhor atendimento possível às áreas usuárias e analistas de negócio (AN). ◦ Há uma tendência progressiva de ampliação das parcerias com Data Centers e Provedores Externos, visando a redução de TCO e da complexidade, sem perdas na qualidade e no nível de serviço. Integrado ao CoE, faz-se necessária a existência de um centro de serviços internos (CSI) que cuide do capital humano e parcerias de TI (capacitação, contratação, avaliação e bonificação). A gestão sobre as pessoas e relacionamentos de TI demandam conhecimentos específicos e diferenciados. Integrado ao CoE e ao CSI deverá existir um Escritório de Projetos que cuide da priorização, programação, qualificação e controle de projetos de TI. A abordagem deve ser baseada em Scrum (métodos ágeis).
  5. 5. A nova organização de TI Áreas de Negócio AN TI AN AN CoE CSI AN AN Conhecimentos e Regras (melhores práticas) PMO Pessoas e Parcerias Infra Planejamento e Controle de Projetos Nesse contexto integrado, fica implícita a participação do Gestor de TI como membro efetivo do Board, com destaque ao planejamento estratégico do valor digital, como diferencial competitivo.
  6. 6. Provoque a inovação com agilidade e colaboração Nos projetos e nas atividades de manutenção, os Key Users e os analistas de TI trabalham de forma conjunta, compartilhando um painel comum de design, inspeção, medição e conteúdos de apoio (biblioteca). O Escopo Inovador deve ser provocado através de workshops de diagnóstico e aplicação de soluções. Esses eventos devem ser organizados de forma rotineira por TI, junto a provedores e consultorias, tendo como base a modelagem do processo alvo. A organização das entregas deve se sustentar em liberações de curto prazo e frequentes, de modo a poderem se adequar às possíveis mudanças de curso. A adequada comunicação e interação entre os membros da equipe de trabalho é um fator crítico de sucesso.
  7. 7. As Pessoas e os Relacionamentos com TI Relações Internas (TI): ◦ A imagem de TI é percebida pela corporação através dos relacionamentos com o pessoal de TI. ◦ É preciso conhecer os talentos internos, assim como os “gaps” de conhecimento e habilidade. ◦ A retenção desses talentos e a eliminação dos “gaps” de perfil é fator crítico de sucesso. ◦ Invista na transparência e na publicação e colaboração de padrões, normas, estratégias e responsabilidades. ◦ A adoção de controles internos não deve ser excessiva e não deve restringir a colaboração, a integração e a inovação. ◦ A estratégia de capacitação e premiação é fundamental. ◦ Promova a publicação de resultados e casos de sucesso, pois o reconhecimento público é um dos principais fatores de motivação.
  8. 8. As Pessoas e os Relacionamentos comTI Relações Externas parceiros): (áreas de negócio e ◦ Foco no cliente interno (usuários de TI) sem afastar-se do alinhamento estratégico corporativo. ◦ Em empresas com dispersão geográfica é importante o investimento em educação a distância e ferramentas de colaboração e interação remota. ◦ Mapeie a rede de relacionamentos de TI, identifique os formadores de opinião, estabeleça estratégias de comunicação e diferencie o atendimento. ◦ Adote canais de relacionamento com fornecedores que evidenciem as realizações conjuntas e demonstrem o nível de serviço e de qualidade dos produtos adquiridos. ◦ Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI, principalmente com a imprensa especializada.
  9. 9. Manutenção de Sistemas e Pacotes Todos os sistemas desenvolvidos e mantidos internamente não deverão ser alterados ou customizados em sua arquitetura interna de dados e funções. Todas as demandas de ajuste e melhoria deverão ser concebidas como serviços externos ao sistema. O mesmo se aplica aos pacotes implantados. Esses pacotes devem possuir interfaces de integração (APIs) para que os serviços complementares possam ser acoplados. Caso o pacote não possua uma arquitetura de APIs, deve-se avaliar a sua substituição.
  10. 10. Aquisição e Implantação de Pacotes (incluindo o ERP, se for o caso) A aquisição de Pacotes deverá priorizar as ofertas em SaaS/Cloud sempre que possível. A aquisição de pacotes deverá considerar uma abordagem de análise da aderência em relação aos requisitos funcionais e não funcionais. (através de RFI, RFQ e RFP). TI deve atuar de forma consultiva nesse processo, envolvendo efetivamente as áreas de negócio na decisão. As opções “OpenSource” devem ser consideradas. Obs.:Veja no link , o detalhamento das dicas para aquisição e implantação de uma solução ERP.
  11. 11. Plataforma de Desenvolvimento e Integração A agilidade e a assertividade no atendimento às necessidades de negócio e a eliminação do paradigma de Backlog, são fatores críticos de sucesso para TI. Para tal, faz-se necessária a definição arquitetônica de uma plataforma ágil e eficiente de “middleware”. Para essa plataforma, deve-se considerar compatibilidade com padrões abertos e recursos embutidos para integração, segurança, mobilidade, robustez, escalabilidade e reuso. As plataformas OpenSource devem ser consideradas. O núcleo dessa plataforma deve ser um barramento de Integração (ESB) baseado em SOA (Service Oriented Architecture) com uma rica biblioteca de gateways, conectores e adaptadores.
  12. 12. Plataforma de Desenvolvimento e Integração Como a maior parte das informações tratadas pelas áreas de negócio envolvem dados não estruturados, essa plataforma deverá considerar um motor de GED e ECM (gestão eletrônica de documentos e colaboração de conteúdos) para tratar indexações, buscas, capturas e interações humanas. Como a diferenciação competitiva esta na forma como inovamos e adaptamos os processos críticos de negócio, é de suma importância que essa plataforma possua um motor de análise e automação de processos, considerando regras e monitoramento proativo de eventos e indicadores (BPMS, BRM e BAM). • O “Middleware” deve suportar o “Business Intelligence” através de tecnologias de captura e OLAP em tempo real (in memory), a partir de fontes estruturadas e não estruturadas.
  13. 13. Priorize o que é mais fácil e rápido Para ganhar a confiança do “Board” é preciso mostrar resultados rápidos. Algumas ações normalmente apresentam resultados rápidos. São elas: ◦ Avalie a renovação do parque de TI (tempo de uso, incidências de manutenção e consumos de energia). ◦ Avalie links de dados e acessos remotos. ◦ Avalie a adoção de VoIP em substituição aos PABX tradicionais. ◦ Analise contratos existentes de prestação de serviços comoditizados. Manutenção de micros e de rede. Com operadoras de telefonia móvel. Com provedor de email. Com datacenter. ◦ Avalie o potencial de redução de custos de viagem alavancado pelo uso de ferramentas de colaboração e interação remota. ◦ Analise os riscos e benefícios da migração de pacotes para a modalidade Cloud (na nuvem) ou SaaS (software as a service).
  14. 14. Reduza Riscos e Custos Operacionais Renegocie contratos de licenciamento e manutenção de SW da plataforma tecnológica atual, considerando alternativas SaaS e OpenSource. Reduza TCO de infraestrutura, transformando ativos em serviços. Avalie projetos de outsourcing (programação, HelpDesk, suporte técnico, digitalização, etc), considerando a adequada seleção e contratação de fornecedores. Busque uma parceria jurídica especializada para revisão e elaboração de contratos de TI. Considere projetos de virtualização para otimizar o uso de servidores próprios. Reavalie as contingências de segurança e continuidade operacional, em sintonia com os pontos de vista das áreas de negócio.

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