Célula BPM para Logística
Paulo Henrique Pinhão – Cel.: 21-9-91101649 - email: ppinhao@terra.com.br
Direcionadores do Negócio de Logística
Regulamentações e Convenções
Cargo2000, Paper-less cargo
Segurança e Categorizaçã...
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Desafios do Mercado de Logística
Limitações de Capital
(Investimentos)
Baixa capacidade de
Prevenção
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Requisitos Críticos ao Gestor de Logística
 Habilitar visão gerencial das informações
críticas através de Dashboards (p...
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E como?
(Objetivos e
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Como se faz Hoje?
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Operacional)
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Exemplos :
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Orquestração de
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Simulações
Realistas
Revisa os
modelos de
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Implementa
os modelos
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 Apesar dos ERPs, o gerenciamento de
processos no nível operacional ainda é
fortemente suportado por planilhas
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 2012/13 - Transpetro - SAP BPM. Pela Procnet em parceria com a Firsteam e TCI BPO.
o Solução de automação dos processos ...
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Visão estratégica da importância de aplicar uma abordagem BPM em logística

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  1. 1. Célula BPM para Logística Paulo Henrique Pinhão – Cel.: 21-9-91101649 - email: ppinhao@terra.com.br
  2. 2. Direcionadores do Negócio de Logística Regulamentações e Convenções Cargo2000, Paper-less cargo Segurança e Categorização de Cargas Supply chain em operações multi- modais (EDI) Pressões Competitivas Maior competição (global) Aumento das Demandas multi- modais Maior Complexidade logística Demandas de Cliente Serviços cada vez mais especializados Mecanismos de precificação flexível Entrega garantida Visão ampla e única dos dados de clientes Visibilidade do Supply Chain Impacto das reprogramações (mudanças de curto prazo nos carregamentos) Controle estendido dos processos de negócio Productivity Innovation Collaboration Growth Cycle
  3. 3. 3 Desafios do Mercado de Logística Limitações de Capital (Investimentos) Baixa capacidade de Prevenção Mercado Indisciplinado e Exigente  Gargalos Modais (locais e no exterior)  Restrições de Infraestrutura  Repasses de serviços (riscos da terceirização)  Falhas:  Geram penalidades e insatisfação do cliente  Geram retrabalhos e atrasos  Geram maiores custos Operacionais  Redução das margens de contribuição  Pouca fidelidade  Previsão limitada da demanda  Eventuais estouros de Capacidade  Pedidos parciais e fragmentados  Muitas excessões e mudanças
  4. 4. 4 Requisitos Críticos ao Gestor de Logística  Habilitar visão gerencial das informações críticas através de Dashboards (painél de controle)  Integração e Otimização dos processos críticos Monitoramento da performance e da produtividade Alertas inteligentes Auto-serviços  Colaboração – Maior compartilhamento de informações Manter os gerentes informados  Estruturar Bibliotecas web de colaboração de conteúdos categorizados Facilitar o acesso às regras e procedimentos Disponibilizar recursos instrucionais on-line (web) Expandir a comunicação  Com Parceiros e Clientes
  5. 5. 5 O que se pretende? E como? (Objetivos e Estratégias) Como se faz Hoje? (Processo Operacional) KGI Acertividade da estratégia KPI Impactos da estrat.. nos Resultados Estratégias dos. Distribuidores (visão do cliente) Custo da Operação Nível de Serviço Limtações da Infraestrutura
  6. 6. Logistic Dashboard Transporte Armazenagem Expedição Cliente Acuracidade Inventário Ociosidade de Ativos Pedidos Atend. Por hora Dock to Stock Tempo Custo por Pedido expedido Tempo médio Carga / Desc Tempo de Ciclo Pedido On Time in Full Nível de Retenção Pedidos Perfeitos Taxa de Satisfação Avarias em veículos Utilização Capacidade de Carga Não Conformidades no Transporte % custos transp nas vendas Coletas no prazo Custo frete Por unid. expedida Falhas x Custo Transpotte
  7. 7. Armazenamento Agentes Externos Despachantes Transporte Rodoviário Portos Contratos e Pedidos Compras Transporte Aéreo Logistic Workplace Tomando melhores decisões, baseadas na integração dos Processos e Informações existentes. Manutenção (Ativos) Transporte Ferroviário Transporte Marítmo Clientes
  8. 8. 8 11% 29% 55% Daily 44% Daily 17% Weekly 24% Weekly 17% Monthly Instantaneous “Como era a necessidade de atualização dos dados gerenciais em 2006?” “Como é a necessidade de atualização dos dados gerenciais em 2011?” Gartner
  9. 9. 9 Monitorar métricas de negócio em diferentes dimensões  Custos, Tempos e Recursos…  Scorecards implementados através de Indicadores visuais Ferramentas com Recursos Gerenciais ◦ Recursos para configurar e administrar as visões gerenciais, ◦ Fácil de criar e customizar novos dashboards de forma ágil. Monitorar e atuar nos fluxos de processos. ◦ Eliminar redundâncias ou ineficiências ◦ Identificar gargalos – balancear carga de trabalho ◦ Reduzir latências
  10. 10. 10  A partir dos Indicadores, definir alertas, notificações e respostas automáticas ao monitoramento dos processos ◦ O gestor tem controle sobre os pontos que demandam atenção Os Alertas recebidos a partir do monitoramento direcionam a ações gerenciais adequadas ◦ Habilidade de intervir e mudar o curso do negócio conforme os eventos e tendências vão surgindo.  Redirecionar a carga de trabalho  Mudar processo para atender novas necessidades surgidas ◦ Ações corretivas pré-definidas podem ser automaticamente executadas
  11. 11. Alertas Notificação de situações que requer uma resposta imediata Informações Externas Informações não sistemicas que afetam a operação Scorecards Key Performance Indicators Relatórios & Analises Entendendo tendencias através da combinação de informações em tempo real e dados históricos. Colaboração Tarefas e Contatos Web Content Management Portal de Inteligência Operacional Componentes do Front-End Governança Operacional BAM
  12. 12. 12 Exemplos :  Detecta chegada de um pedido através de email  Detecta falha em determinado processo  Detecta atraso em atividade de Projeto. Gerenciador de Eventos Diversas Fontes Situações Detectadas Configurações de Regras
  13. 13. Inteligência Operacional Indicadores Dashboard Orquestração de serviços (respostas ágeis à mudança) Monitoramento Pró- ativo de processos (Alertas inteligentes) Capturar, Armazenar e compartilhar dados de controle operacional Alta performance do processamento. Visibilidade • Personalização • Interface Mobile • Interação e Colaboração • Análises Dinâmicas “In memory” Experiência Multi-canal
  14. 14. 14 Simulações Realistas Revisa os modelos de processos Processo automatizado Implementa os modelos de processo Exporta os resultados do monitoramento para a ferramenta de modelagem Atualize os Modelos Monitore KPIs, KGIs e Eventos Captura Eventos de Negócio  Revise os modelos baseado em dados reais  Identica e ajusta KPI’s e KGI´s Portal BAM
  15. 15.  Apesar dos ERPs, o gerenciamento de processos no nível operacional ainda é fortemente suportado por planilhas eletrônicas e ações reativas.  Esse “gap” associado às crescentes exigências de conformidade e controle, caracterizam uma excelente oportunidade para a abordagem BPM associada a Portais. Paulo Henrique Pinhão
  16. 16.  2012/13 - Transpetro - SAP BPM. Pela Procnet em parceria com a Firsteam e TCI BPO. o Solução de automação dos processos de licitação e contratação o Monitoramento da Atracação, Carga e Descarga de Navios.  2010/11 - Petrobras - Oracle BPM (BPA ARIS). Pela Procnet em parceria com a TCI BPO. o Modelar e analisar processos de gestão de SMS, visando desenv. de portal integrado ao SAP ERP. o Modelar e analisar processos de gestão de projetos de E&P, visando desenv. de portal integrado ao SAP ERP.  2009 - Prudential Seguros – MS Visio. Pela Procnet. o Modelar e analisar os processos de atendimento aos segurados (ramo vida), visando automação através de IBM Filenet.  2008 - Mitsubishi motors- IBM websphere modeller. Procnet em parceria com a IBM. o Prova de conceito (POC) da solução BPM da IBM para otimização dos processos de garantias (pós-venda).  2007 – Granol Ind. e Comércio . Pela Procnet. o Análise comparativa e apoio à seleção de plataforma BPM / SOA  2006 – Cipatex – Pela Procnet. o Análise de processos e de definição de melhorias à solução ERP “JDEdwards”, através de ARIS e JAD.  2005 – Schweitzer Mauduit . Pela Agora Systems o Análise de processos de venda e planejamento da produção através de workshops JAD.  2004 – Biosintética – ARIS + JAD - Pela Agora Systems. o Mapeamento e Análise de processos de consolidação financeira e contábil  2003 – CSN – Pela Oracle. o Análise de processos e de aderência à solução Oracle Marketplace (B2B).  2002 – Vale – Pela Oracle o Análise de Processos e de Aderência à solução Oracle eBS (ERP) o 2001 – Atento – Pela Oracle o Análise de processos e aderência à solução Oracle CRM  2000 – Starrett – ARIS + JAD . Pela Oracle Consulting o Análise de processos e de aderência à solução Oracle eBS (ERP).  1999 – Pepsico / Elma Chips – ARIS + JAD . Pela Oracle Consulting o Análise de processos e de aderência à solução Oracle eBS (ERP).  1998 – Cummins – ARIS + JAD – Pela Oracle Consulting o Análise de processos e aderência à solução Oracle HR  1997 – Clariant – ARIS + JAD . Pela Symnetics o Análise de processos e de aderência à solução SAP FI CO MM SD, utilizando ARIS.  1996 - Multibras - ARIS + JAD . Pela Symnetics o Análise de processos e de aderência à solução SAP SD, utilizando ARIS.

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