A bula da agilidade - Renato Willi

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Indicações, posologia, contra-indicações, efeitos colaterais e overdose na adoção de metodologias ágeis por empresas, com muitos números e dados de pesquisas recentes realizadas no Brasil e no mundo.
Iremos apresentar o perfil das empresas que estão adotando métodos ágeis, quais são suas motivações, quais os maiores desafios que têm enfrentado, quais cuidados devem ser tomados, quais resultados estão obtendo além de lições valiosas para aqueles que estão entrando nesta onda agora.

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A bula da agilidade - Renato Willi

  1. 1. A Bula da Agilidade
  2. 2. “Situation Room"
  3. 3. bit.ly/1ggS1HH (2013) bit.ly/1tD3C9d (2011) Baixem! 3.500 respondentes 466 respondentes slideshare.net/seatecnologia
  4. 4. “Pseudo”- Pacientes • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/ CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  5. 5. % das empresas participantes por tamanho Tamanho total da equipe de TI
  6. 6. % das empresas participantes por tamanho Tamanho médio: 100 3/4: 100 - 1000 empregados
  7. 7. “Pseudo”- Pacientes • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  8. 8. Número de times distribuídos O número de respondentes que têm times distribuídos praticando agile mais que dobrou em um ano. 76% tinham times de software distribuídos em 2013 comparados a apenas 35% em 2012
  9. 9. Empresa possui equipes distribuídas
  10. 10. “Pseudo”- Pacientes • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  11. 11. % Projetos que usam Métodos Ágeis na empresa atual
  12. 12. “Pseudo”- Pacientes • Empresas pequenas • Times co-localizados • Projetos não-críticos
  13. 13. Precauções
  14. 14. Precauções
  15. 15. Kanban Boards
  16. 16. Burndown Charts
  17. 17. 0 100 200 300 400 500 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Escopo Entregue Burnup Charts
  18. 18. Cumulative Flow Diagram 0 100 200 300 400 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO Completo Em progresso Não Iniciado WIP Novas Func. Lead Time
  19. 19. Velocidade 0 4 8 12 16 JAN FEV MAR ABR MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Velocidade
  20. 20. Precauções
  21. 21. Precauções
  22. 22. Sintomas
  23. 23. Sintomas
  24. 24. Princípio Ativo
  25. 25. Princípio Ativo
  26. 26. Resultados
  27. 27. Resultados EXTRA!
  28. 28. Resultados
  29. 29. Evidências? Sco$  Ambler,  2009.  h$p://www.agilemodeling.com/essays/proof.htm
  30. 30. Alergênicos
  31. 31. Alergênicos
  32. 32. Contra-Indicações
  33. 33. Contra-Indicações
  34. 34. CULTURA
  35. 35. CULTURA Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente
 através da entrega contínua e adiantada
 de software com valor agregado…
  36. 36. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar 
 diariamente em conjunto por todo o projeto.
  37. 37. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. 
 Dê a eles o ambiente e o suporte necessário 
 e confie neles para fazer o trabalho.
  38. 38. Os processos ágeis promovem desenvolvimento 
 sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e 
 usuários devem ser capazes de manter um ritmo 
 constante indefinidamente.
  39. 39. Contexto importa! Kruchten,  P.  2008.  Situated  Agility  -­‐  Context  does  ma$er,  a  lot.  Keynote  XP’2008. Tamanho Criticidade Modelo de Negócio Idade do Sistema Governança Estabilidade da Arquitetura Distribuição do Time Taxa de Mudanças
  40. 40. Agile Coach?
  41. 41. Auto-organização
  42. 42. Auto-organização
  43. 43. Auto-organização Auto-­‐organização  não  significa  que  os  trabalhadores,  em  vez  dos   gestores,  criam  o  desenho  da  organização.  Não  significa  deixar  as   pessoas  fazerem  o  que  quiserem.  Significa  que  a  gerência  se   compromete  a  orientar  a  evolução  dos  comportamentos  que   emergem  da  interação  de  agentes  independentes,  em  vez  de   especificar  de  antemão  o  que  é  um  comportamento  efeQvo. Philip Anderson, The Biology of Business
  44. 44. Auto-organização Embora essas equipes de projeto estejam em grande parte por conta própria, elas não estão descontroladas.A gerência estabelece pontos de controle suficientes para evitar a instabilidade, a ambiguidade e a tensão que pode se transformar em caos.Ao mesmo tempo, a gerência evita o tipo de controle rígido que prejudica a criatividade e espontaneidade. Takeushi & Nonaka, “The New New Product Development Game”Harvard Business Review, January 1986
  45. 45. Auto-organização
  46. 46. Overdose Foco no Processo > Valores do manifesto É necessário adaptar à necessidade. http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  47. 47. Shu Ha Ri
  48. 48. Contaminação http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  49. 49. Ingrediente Secreto
  50. 50. Ingrediente Secreto• Não se rotulam como XP, Scrum… • Princípio “Embrace Change” faz parte da cultura • Se adaptam • Rapidez em responder às mudanças é a base da inovação http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  51. 51. Foco = equilíbrio entre um bom produto final, qualidade de vida dos seus colaboradores e o lucro. http://www.agilcoop.org.br/sites/ime.usp.br.agilcoop/files/CBSoft_Minicurso_10_Anos_Ageis_USP_UFPE.pdf
  52. 52. Stop doing Agile. Start being Agile. Jim Highsmith, Adaptive Leadership - Accelerating Enterprise Agility, 2011
  53. 53. Obrigado! P&R? @rwilli about.me/renato.willi

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