MUDANÇA
CULTURA
COMPORTAMENTO
Tatiana
Santarelli
Grazi

Mendes
Uma consultoria de
inovação colaborativa
focada em capacitar
Agentes de
Mudança.
QUEM INDICA A AGENTE
Por que
algumas
empresas
falham em
promover
mudanças?
TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
10 PRINCIPAIS BARREIRAS
TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
10 PRINCIPAIS BARREIRAS
Culture eats
strategy for
breakfast.
- Peter Drucker -
TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
Se queremos entender a dinâmica da mudança
Temos que entender a dinâmica das ...
COMPLEXIDADE
CULTURA
COMO DEFINIR
CULTURA
COMPORTAMENTOS CRENCAS IDENTIDADE
COMPORTAMENTOS
Cultura é a
natureza das crenças.
Clima é o indicador
se as crenças estão
se concretizando.
CRENCAS
Cultura serve para
resolver problemas,
para dar sentido, criar
identidade.
É um meio de comunicação.
IDENTIDADE
Se a cultura é um meio de
comunicação com o outro…
um choque cultural é uma
pane de comunicação.
POR FIM…
Não existe
receita de bolo
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Estamos falando de seres humanos
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Faça o
mapeamento
dos perfis
individuais e
coletivos
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perfis individuais e coletivos
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Faça o mapeamento dos
perfis individuais e coletivos
INVESTIGUE
CLIMA E
CULTURA
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EVIDENCIA
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OBRIGADA!
Grazi Mendes Rangel
grazielle@agenteconsultores.com.br
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Tati Santarelli
tatiana@agenteconsu...
Culture and Change - Um bate papo sobre experiências de diagnóstico de clima e mapeamento de cultura.
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Culture and Change - Um bate papo sobre experiências de diagnóstico de clima e mapeamento de cultura.

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Mais da metade das iniciativas de mudança falham em alcançar seus objetivos. A maioria dessas iniciativas falham porque não se entende adequadamente a cultura da organização e potencial para resistir à mudança.

Nessa apresentação, falamos sobre as experiências da Agente Consultores com mapeamento de cultura, perfis individuais e coletivos, etc...

Compartilhamentos um framework para a criação de mapas de apoio na identificação de oportunidades e mudança.

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Culture and Change - Um bate papo sobre experiências de diagnóstico de clima e mapeamento de cultura.

  1. 1. MUDANÇA CULTURA COMPORTAMENTO Tatiana Santarelli Grazi
 Mendes
  2. 2. Uma consultoria de inovação colaborativa focada em capacitar Agentes de Mudança.
  3. 3. QUEM INDICA A AGENTE
  4. 4. Por que algumas empresas falham em promover mudanças?
  5. 5. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS 10 PRINCIPAIS BARREIRAS
  6. 6. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS 10 PRINCIPAIS BARREIRAS
  7. 7. Culture eats strategy for breakfast. - Peter Drucker -
  8. 8. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS Se queremos entender a dinâmica da mudança Temos que entender a dinâmica das pessoas.
  9. 9. COMPLEXIDADE
  10. 10. CULTURA
  11. 11. COMO DEFINIR CULTURA
  12. 12. COMPORTAMENTOS CRENCAS IDENTIDADE
  13. 13. COMPORTAMENTOS
  14. 14. Cultura é a natureza das crenças. Clima é o indicador se as crenças estão se concretizando. CRENCAS
  15. 15. Cultura serve para resolver problemas, para dar sentido, criar identidade. É um meio de comunicação. IDENTIDADE
  16. 16. Se a cultura é um meio de comunicação com o outro…
  17. 17. um choque cultural é uma pane de comunicação.
  18. 18. POR FIM…
  19. 19. Não existe receita de bolo 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Estamos falando de seres humanos
  20. 20. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Faça o mapeamento dos perfis individuais e coletivos
  21. 21. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Faça o mapeamento dos perfis individuais e coletivos
  22. 22. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Faça o mapeamento dos perfis individuais e coletivos
  23. 23. INVESTIGUE CLIMA E CULTURA 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  24. 24. DAVE GRAY 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  25. 25. EVIDENCIA DAVE GRAY 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  26. 26. EVIDENCIA POR QUE DAVE GRAY 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  27. 27. EVIDENCIA POR QUE Evidência Como nos comportamos? Como está o clima? -como nós trabalhamos juntos? -a linguagem que usamos -como nós colaboramos, competimos, criamos? -os espaços de trabalho DAVE GRAY 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  28. 28. EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL DAVE GRAY POR QUE 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  29. 29. EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL DAVE GRAY POR QUE Regras do jogo Quais são as “regras do jogo" (formais e informais) que direcionam nosso comportamento? Quem controla o que? Como nós tomamos decisões? Como alocamos os recursos? O que é reconhecido? Desenho do ambiente e suas regras 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  30. 30. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  31. 31. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE VALORES 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  32. 32. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE VALORES Valores valores expostos O que dizemos ser nossos valores Carta de valores valores vivenciados Valores evidentes (evidencia e regras do jogo) Valores que demosntramos com nosso comportamento 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  33. 33. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE VALORES POR QUE 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  34. 34. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE VALORES POR QUE SUPOSICOES 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  35. 35. DAVE GRAY EVIDENCIA POR QUE REGRAS DO JOGO FORMAL E INFORMAL POR QUE VALORES POR QUE SUPOSICOES Suposições (Baseado nos valores vivenciados) Por que acreditamos nesses valores? Por que acreditamos que esses valores irão nos ajudar a competir no mercado?
 vantagens no mercado competitivo? 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  36. 36. Acted  values   -­‐ Values  that  can  be  inferred  from  evidence   and  levers   -­‐ Values  that  we  demonstrate  by  our   behavior Culture map for Evidence   How  do  we  behave?  What  is  observable?   -­‐ how  we  work  together   -­‐ the  language  we  use   -­‐ How  we  collaborate,  compete,  create,  and   control?   -­‐ The  spaces  we  work  in Levers   What  are  the  “rules  of  the  game”  (formal   and  informal)  that  drive  our  behavior?   -­‐ Who  controls  what   -­‐ How  we  make  decisions   -­‐ How  we  allocate  resources   -­‐ What  we  reward   -­‐ Design  of  the  workspace  and  its  rules Values Assumptions   (Based  on  acted  values)   -­‐ Why  do  we  believe  these  values  will  help  us   succeed?   -­‐ Why  do  we  believe  these  values  give  us   competitive  advantage  in  our  marketplace? ©  2013,  Dave  Gray.  Liminl  LLC Stated  values   -­‐ What  we  say  we  value   -­‐ Public  statements  about  values 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  37. 37. Acted  values   -­‐ Values  that  can  be  inferred  from  evidence   and  levers   -­‐ Values  that  we  demonstrate  by  our   behavior Culture map for Evidence   How  do  we  behave?  What  is  observable?   -­‐ how  we  work  together   -­‐ the  language  we  use   -­‐ How  we  collaborate,  compete,  create,  and   control?   -­‐ The  spaces  we  work  in Levers   What  are  the  “rules  of  the  game”  (formal   and  informal)  that  drive  our  behavior?   -­‐ Who  controls  what   -­‐ How  we  make  decisions   -­‐ How  we  allocate  resources   -­‐ What  we  reward   -­‐ Design  of  the  workspace  and  its  rules Values Assumptions   (Based  on  acted  values)   -­‐ Why  do  we  believe  these  values  will  help  us   succeed?   -­‐ Why  do  we  believe  these  values  give  us   competitive  advantage  in  our  marketplace? ©  2013,  Dave  Gray.  Liminl  LLC Stated  values   -­‐ What  we  say  we  value   -­‐ Public  statements  about  values Collaboration Fast, flexible decision making Flat, networked organization Passion for innovation We value diversity We value people Respect the individual We innovate but don’t launch much Need layers of approvals to launch We fear and avoid risk Most innovations fail Experiments are costly No action is better than wrong action Many brakes, few accelerators 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  38. 38. ENVOLVA AS PESSOAS 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  39. 39. CONSTRUA UM ROADMAP DE MUDANÇA Fundamental para o sucesso de um projeto de mudança gradual e evolutiva. Quais são as prioridades? E qual o impacto de curto, médio e longo prazo? 2 3 4 5 6 7 8 9 101
  40. 40. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 UTILIZE NOVOS CONCEITOS Os conceitos tradicionais de GP não estão mais dando conta da complexidade dos novos ambientes e contextos de trabalho.
  41. 41. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 NÃO CONTRATE PESQUISA DE CLIMA DE PRATELEIRA A forma como o clima é aferido atualmente, aponta com clareza os pressupostos implícitos? É possível promover mudanças reais a partir desse diagnóstico?
  42. 42. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 MANTER UM BOM CLIMA ORGANIZACIONAL É RESPONSABILIDADE DE TODOS E NÃO DE UM DEPARTAMENTO.
  43. 43. 2 3 4 5 6 7 8 9 101 NÃO SE ESQUEÇA DAS LIDERANÇAS. 1. Culturas iniciam-se com líderes que impõe seus próprios valores e suposições a um grupo.
 2. À medida que o grupo avança e passa por dificuldades de adaptação, mudança no ambiente ao ponto de algumas suposições não serem mais válidas, a liderança passa a ficar à margem da cultura e cria um processo de mudança evolucionária que for mais adaptativo. 3. O grande desafio da liderança é a capacidade de perceber as limitações da cultura e desenvolvê-la adaptativamente. Caso isso não ocorra, grandes impactos ocorrerão no clima.
  44. 44. OBRIGADA! Grazi Mendes Rangel grazielle@agenteconsultores.com.br graziellemendesrangel Tati Santarelli tatiana@agenteconsultores.com.br tatianasantarelli

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