O documento discute como transformar empresas em organismos sociais através da mudança de cultura e comportamento. Ele descreve como mapear a cultura de uma organização, identificando evidências, regras do jogo, valores declarados versus vividos e suposições. Também fornece recomendações para promover mudanças culturais de forma gradual e envolver as pessoas no processo.

1. MUDANÇA
CULTURA
COMPORTAMENTO
Tatiana
Santarelli
Grazi
Mendes

2. Uma consultoria de
inovação colaborativa
focada em capacitar
Agentes de
Mudança.

3. QUEM INDICA A AGENTE

4. Por que
algumas
empresas
falham em
promover
mudanças?

5. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
10 PRINCIPAIS BARREIRAS

6. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
10 PRINCIPAIS BARREIRAS

7. Culture eats
strategy for
breakfast.
- Peter Drucker -

8. TRANSFORMANDO EMPRESAS EM ORGANISMOS SOCIAIS
Se queremos entender a dinâmica da mudança
Temos que entender a dinâmica das pessoas.

9. COMPLEXIDADE

11. CULTURA

13. COMO DEFINIR
CULTURA

14. COMPORTAMENTOS CRENCAS IDENTIDADE

15. COMPORTAMENTOS

16. Cultura é a
natureza das crenças.
Clima é o indicador
se as crenças estão
se concretizando.
CRENCAS

17. Cultura serve para
resolver problemas,
para dar sentido, criar
identidade.
É um meio de comunicação.
IDENTIDADE

18. Se a cultura é um meio de
comunicação com o outro…

19. um choque cultural é uma
pane de comunicação.

20. POR FIM…

21. Não existe
receita de bolo
2 3 4 5 6 7 8 9 101
Estamos falando de seres humanos

22. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
Faça o
mapeamento
dos perfis
individuais e
coletivos

23. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
Faça o mapeamento dos
perfis individuais e coletivos

24. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
Faça o mapeamento dos
perfis individuais e coletivos

25. INVESTIGUE
CLIMA E
CULTURA
2 3 4 5 6 7 8 9 101

26. DAVE GRAY
2 3 4 5 6 7 8 9 101

27. EVIDENCIA
DAVE GRAY
2 3 4 5 6 7 8 9 101

28. EVIDENCIA
POR QUE
DAVE GRAY
2 3 4 5 6 7 8 9 101

29. EVIDENCIA
POR QUE
Evidência
Como nos comportamos? Como está o clima?
-como nós trabalhamos juntos?
-a linguagem que usamos
-como nós colaboramos, competimos, criamos?
-os espaços de trabalho
DAVE GRAY
2 3 4 5 6 7 8 9 101

30. EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
DAVE GRAY
POR QUE
2 3 4 5 6 7 8 9 101

31. EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
DAVE GRAY
POR QUE
Regras do jogo
Quais são as “regras do jogo" (formais e informais)
que direcionam nosso comportamento?
Quem controla o que?
Como nós tomamos decisões?
Como alocamos os recursos?
O que é reconhecido?
Desenho do ambiente e suas regras
2 3 4 5 6 7 8 9 101

32. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
2 3 4 5 6 7 8 9 101

33. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
VALORES
2 3 4 5 6 7 8 9 101

34. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
VALORES
Valores
valores expostos
O que dizemos ser nossos valores
Carta de valores
valores vivenciados
Valores evidentes (evidencia e regras do jogo)
Valores que demosntramos com nosso comportamento
2 3 4 5 6 7 8 9 101

35. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
VALORES
POR QUE
2 3 4 5 6 7 8 9 101

36. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
VALORES
POR QUE
SUPOSICOES
2 3 4 5 6 7 8 9 101

37. DAVE GRAY
EVIDENCIA
POR QUE
REGRAS DO JOGO
FORMAL E INFORMAL
POR QUE
VALORES
POR QUE
SUPOSICOES
Suposições
(Baseado nos valores vivenciados)
Por que acreditamos nesses valores?
Por que acreditamos que esses valores irão nos ajudar a
competir no mercado?
vantagens no mercado competitivo?
2 3 4 5 6 7 8 9 101

38. Acted
values
-­‐ Values
that
can
be
inferred
from
evidence
and
levers
-­‐ Values
that
we
demonstrate
by
our
behavior
Culture map for
Evidence
How
do
we
behave?
What
is
observable?
-­‐ how
we
work
together
-­‐ the
language
we
use
-­‐ How
we
collaborate,
compete,
create,
and
control?
-­‐ The
spaces
we
work
in
Levers
What
are
the
“rules
of
the
game”
(formal
and
informal)
that
drive
our
behavior?
-­‐ Who
controls
what
-­‐ How
we
make
decisions
-­‐ How
we
allocate
resources
-­‐ What
we
reward
-­‐ Design
of
the
workspace
and
its
rules
Values
Assumptions
(Based
on
acted
values)
-­‐ Why
do
we
believe
these
values
will
help
us
succeed?
-­‐ Why
do
we
believe
these
values
give
us
competitive
advantage
in
our
marketplace?
©
2013,
Dave
Gray.
Liminl
LLC
Stated
values
-­‐ What
we
say
we
value
-­‐ Public
statements
about
values
2 3 4 5 6 7 8 9 101

39. Acted
values
-­‐ Values
that
can
be
inferred
from
evidence
and
levers
-­‐ Values
that
we
demonstrate
by
our
behavior
Culture map for
Evidence
How
do
we
behave?
What
is
observable?
-­‐ how
we
work
together
-­‐ the
language
we
use
-­‐ How
we
collaborate,
compete,
create,
and
control?
-­‐ The
spaces
we
work
in
Levers
What
are
the
“rules
of
the
game”
(formal
and
informal)
that
drive
our
behavior?
-­‐ Who
controls
what
-­‐ How
we
make
decisions
-­‐ How
we
allocate
resources
-­‐ What
we
reward
-­‐ Design
of
the
workspace
and
its
rules
Values
Assumptions
(Based
on
acted
values)
-­‐ Why
do
we
believe
these
values
will
help
us
succeed?
-­‐ Why
do
we
believe
these
values
give
us
competitive
advantage
in
our
marketplace?
©
2013,
Dave
Gray.
Liminl
LLC
Stated
values
-­‐ What
we
say
we
value
-­‐ Public
statements
about
values
Collaboration
Fast, flexible
decision making
Flat, networked
organization
Passion for
innovation
We value
diversity
We value people
Respect the
individual
We innovate
but don’t
launch much
Need layers of
approvals to
launch
We fear and
avoid risk
Most
innovations fail
Experiments
are costly
No action is
better than
wrong action
Many brakes,
few
accelerators
2 3 4 5 6 7 8 9 101

40. ENVOLVA AS
PESSOAS
2 3 4 5 6 7 8 9 101

41. CONSTRUA UM
ROADMAP DE MUDANÇA
Fundamental para o sucesso de um projeto de mudança gradual e evolutiva. Quais
são as prioridades? E qual o impacto de curto, médio e longo prazo?
2 3 4 5 6 7 8 9 101

42. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
UTILIZE NOVOS
CONCEITOS
Os conceitos tradicionais de GP não
estão mais dando conta da
complexidade dos novos ambientes
e contextos de trabalho.

43. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
NÃO CONTRATE
PESQUISA DE
CLIMA DE
PRATELEIRA
A forma como o clima é aferido
atualmente, aponta com clareza os
pressupostos implícitos?
É possível promover mudanças reais
a partir desse diagnóstico?

44. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
MANTER UM BOM CLIMA
ORGANIZACIONAL É RESPONSABILIDADE
DE TODOS E NÃO DE UM DEPARTAMENTO.

45. 2 3 4 5 6 7 8 9 101
NÃO SE ESQUEÇA
DAS LIDERANÇAS.
1. Culturas iniciam-se com líderes que impõe seus
próprios valores e suposições a um grupo.
2. À medida que o grupo avança e passa por
dificuldades de adaptação, mudança no
ambiente ao ponto de algumas suposições não
serem mais válidas, a liderança passa a ficar à
margem da cultura e cria um processo de
mudança evolucionária que for mais adaptativo.
3. O grande desafio da liderança é a capacidade
de perceber as limitações da cultura e
desenvolvê-la adaptativamente. Caso isso não
ocorra, grandes impactos ocorrerão no clima.

47. OBRIGADA!
Grazi Mendes Rangel
grazielle@agenteconsultores.com.br
graziellemendesrangel
Tati Santarelli
tatiana@agenteconsultores.com.br
tatianasantarelli