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Século 21 e
impactos para a
disciplina de BPM
Leandro Jesus
Não podemos resolver os problemas do Século
21 com pensamento do Século 20!
As técnicas tradicionais de BPM foram
pensadas para o trabalho do Século 20.
Elas precisam ser repensadas para o trabalho
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REPENSAR a GESTÃO!
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Produtos e Serviços Experiências
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Impactos
1 Processos na Jornada do Cliente
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Mapeando as emoções durante a jornada do cliente
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Cliente
Repense os limites do que você está enxergando!
JORNADA DO CLIENTE PARA ATUALIZAÇÃO DE ENDEREÇO
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Ponto único de contato!
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Das Cadeias de Valor tradicionais para Ecossistemas
centrados no cliente
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Aplicando o conceito na educação
Aplicando o conceito na saúde
Aplicando o conceito em instituições financeiras
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PROCESSOS INTERNOS
Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 1
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ATÉ ONDE PRECISO DE PADRÕES?
• Trabalho sistemático e
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Processos e regras devem ser concebidos
para reforçar o trabalho do conhecimento,
ao invés de engessá-lo!
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Padronização sob demanda
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(definição e
escopo)
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Que ferramentas o colaborador do século 21 precisa para
executar trabalho semi-estruturado de forma produtiva?
Peter Drucker
A contribuição mais importante
que a gestão precisa trazer no
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produtividad...
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TRILHO
Mas como os sistemas tradicionais
são concebidos?
PADRONIZAÇÃO
ESTABILIDADE
ROTINA
CONSEQUÊNCIA:
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SISTEMAS também devem ser concebidos
para reforçar o trabalho do conhecimento,
ao invés de engessá-lo!
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TESTE: Quantos casos você tratou hoje
durante o evento pelo celular?
Quantos eram previsíveis?
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Tempo médio gasto por semana
com trabalho não estruturado
Fonte: McKinsey
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Sistemas flexíveis: orientação caso a caso!
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Mudanças no processo durante a execução
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Impactos
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QUANTO TEMPO O CLIENTE PODE ESPERAR POR UMA
MUDANÇA?
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Quanto tempo você leva para conduzir um
projeto hoje?
• No mapeamento e análise dos
processos atuais?
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custo
Conhecimento vem
na integração final,
ou nos relatórios
de uso do sistema
Pouco aprendizado
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Precisamos ser mais rápidos!
ABORDAGEM ÁGIL
Ao invés de apenas
“Pensar/Planejar o que construir”,
teste um pouco o conceito de
“construir para poder
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TÉCNICAS ANALÍTICAS TÉCNICAS CRIATIVAS
• Fluxogramas de Processo
• Diagrama de Ishikawa
• Gráficos de Par...
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Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
Crescimento do conhecimento com
integração contínua e antecipada...
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Ciclos enxutos de transformação
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Nível de Desempenho
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Mínimo Processo Viável (MPV)
• É possível começar a transformação pelo MPV. Nessa perspectiva, o processo...
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[BPM Global Trends 2014] Leandro Jesus – Século 21 e impactos para a disciplina de BPM

  1. 1. www.abpmp.org/br Século 21 e impactos para a disciplina de BPM Leandro Jesus
  2. 2. Não podemos resolver os problemas do Século 21 com pensamento do Século 20!
  3. 3. As técnicas tradicionais de BPM foram pensadas para o trabalho do Século 20. Elas precisam ser repensadas para o trabalho do Século 21!
  4. 4. 4 REPENSAR a GESTÃO!
  5. 5. www.abpmp.org/br 5 DE PARA Produtos e Serviços Experiências Padronização Escolhas Controle Autonomia, empowerment Confidencialidade Transparência e acesso Produtividade Produtividade com personalização Pensamento do século XXI
  6. 6. Premium Valorde mercado Precificação Tangível IntangívelNatureza do valor gerado Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage Commodities Produtos Serviços Experiências Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
  7. 7. Enquanto as ofertas econômicas anteriores – comodities, bens e serviços – são externos ao cliente, as experiências são naturalmente pessoais, existindo apenas na mente de um indivíduo que foi engajado em nível emocional, físico, intelectual, ou até mesmo espiritual. Desta forma, duas pessoas não podem ter a mesma experiência, uma vez que estas são derivadas da interação entre os estimulos planejados e a mente do indivíduo.
  8. 8. Quais as implicações disso para a disciplina de BPM?
  9. 9. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  10. 10. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  11. 11. PROCESSOS INTERNOS (PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO) JORNADA DO CLIENTE (PERSPECTIVA EXTERNA)
  12. 12. Ator2 COMO MODELAMOS PROCESSOS TRADICIONALMENTE? Ator3Ator3 Processo
  13. 13. Cliente Ator2 BPMN - MODELANDO INTERAÇÕES COM O CLIENTE Ator3Ator3 Processo
  14. 14. PROCESSO DE ATENDIMENTO A UM SINISTRO
  15. 15. PROCESSO INTERNO DISPARADO PELO CLIENTE Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  16. 16. MAS QUANDO COMEÇOU A JORNADA DO CLIENTE?
  17. 17. Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo JORNADA DO CLIENTE COM INÍCIO PRÉVIO AO PROCESSO INTERNO
  18. 18. COMO PODEMOS SER PRÓ-ATIVOS?
  19. 19. ATUANDO NA JORNADA DO CLIENTE PROATIVAMENTE Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  20. 20. E QUANDO O PROCESSO TERMINA MAS A JORNADA DO CLIENTE NÃO?
  21. 21. JORNADA DO CLIENTE COM FINAL POSTERIOR AO PROCESSO INTERNO Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  22. 22. O que estamos enxergando?
  23. 23. www.abpmp.org/br Processos desestruturados Processos funcionais Processos ponta-a-ponta Jornada do cliente O que nós enxergamos hoje?
  24. 24. Repense os limites do que você está enxergando!Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  25. 25. Etapas da Jornada Faz Pensa e sente Percepção da necessidade Pesquisa e comparação Avaliar adequação da solução para o caso Recebimento e negociação da proposta Utilização e suporte ao uso do produto Experiência As informações que recebi por telefone estão inconsistentes com as que pesquisei no site! O meu caso é diferente! Será que isto realmente resolve o meu problema? Alguns questionamentos o atendente não soube responder vai me responder posteriormente Já fiz todo o dever de casa me informando nos canais de internet da empresa Esses sites são muito confusos, não consigo achar as informações que preciso para comparar os produtos Mudou o atendente e tive que explicar diversas coisas novamente, até mesmo uma versão de documento com comentários fora perdida Algumas mudanças nas regras tributárias mudam a atratividade deste produto e isso não estava claro para o atendente Não consigo entender qual o problema, preciso resolve-lo agora e o atendente me deu um prazo de 48 horas para entrar em contato com a área especialista Entender o produto Comparar com as alternativas Tira dúvidas Expõe o problema Recebe uma proposta Acesso Qualidade Acurácia Timing Tira dúvidas e refina Negocia Utiliza o produto Tira duvidas sobre uso Exemplo Jornada do Cliente na compra de um produto
  26. 26. Mapeando as emoções durante a jornada do cliente 27
  27. 27. Cliente Repense os limites do que você está enxergando!
  28. 28. JORNADA DO CLIENTE PARA ATUALIZAÇÃO DE ENDEREÇO CADASTRAL DE: Mudança para novo endereço ATÉ: Vida regularizada Dataprev Receita Federal FGTS Detran Bancos Concessionárias Plano de Saúde Outros?
  29. 29. www.abpmp.org/br Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato! Bons processos devem facilitar a jornada do cliente!
  30. 30. Das Cadeias de Valor tradicionais para Ecossistemas centrados no cliente VISÃO CENTRADA NA ORGANIZAÇÃO VISÃO CENTRADA NOS CLIENTES
  31. 31. Aplicando o conceito na educação
  32. 32. Aplicando o conceito na saúde
  33. 33. Aplicando o conceito em instituições financeiras
  34. 34. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  35. 35. ... experiências são individuais, portanto cada jornada é específica! Para piorar...
  36. 36. PROCESSOS INTERNOS
  37. 37. Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 1 Processar ficha de inscrição Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmação de inscrição Preencher ficha de inscrição Encaminhar empenho Encaminhar documentação Assistir ao seminário Pagar Emitir diploma de participação
  38. 38. Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 2 Processar ficha de inscrição Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmação de inscrição Preencher ficha de inscrição Encaminhar empenho Encaminhar documentação Assistir ao seminário Pagar Emitir diploma de participação
  39. 39. Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 3 Processar ficha de inscrição Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmação de inscrição Preencher ficha de inscrição Assistir ao seminário Pagar Emitir diploma de participação
  40. 40. MÚLTIPLOS CASOS... MESMO PROCESSO? Processo de inscrição – caso A Processo de inscrição – caso B Processo de inscrição – caso C
  41. 41. COMO TRATAR ISSO?
  42. 42. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  43. 43. ATÉ ONDE PRECISO DE PADRÕES?
  44. 44. • Trabalho sistemático e repetível • Dependente de padrões e treinamento • Facilidade de automação • Trabalho flexível e subjetivo • Dependente de expertise e experiência • Maior resistência a padrões e sistemas engessados Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento Trabalho de Rotina vs de Conhecimento
  45. 45. Processos e regras devem ser concebidos para reforçar o trabalho do conhecimento, ao invés de engessá-lo!
  46. 46. www.abpmp.org/br Padronização sob demanda Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Macroprocesso Macroprocesso Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Arquitetura de Processos Padronizaçãosob necessidade Gestãodescentralizada Padronizaçãomínima Gestãocentralizada Procedimentos e instruções de trabalho Fluxograma Procedimentos e instruções de trabalho FluxogramaFluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Sem Fluxograma Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho
  47. 47. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  48. 48. Que ferramentas o colaborador do século 21 precisa para executar trabalho semi-estruturado de forma produtiva?
  49. 49. Peter Drucker A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.” “A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)
  50. 50. www.abpmp.org/br TRILHO Mas como os sistemas tradicionais são concebidos? PADRONIZAÇÃO ESTABILIDADE ROTINA CONSEQUÊNCIA: SISTEMAS ENGESSADOS
  51. 51. SISTEMAS também devem ser concebidos para reforçar o trabalho do conhecimento, ao invés de engessá-lo!
  52. 52. www.abpmp.org/br TESTE: Quantos casos você tratou hoje durante o evento pelo celular? Quantos eram previsíveis?
  53. 53. www.abpmp.org/br Tempo médio gasto por semana com trabalho não estruturado Fonte: McKinsey
  54. 54. 58 Sistemas flexíveis: orientação caso a caso!
  55. 55. 59 Mudanças no processo durante a execução
  56. 56. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  57. 57. www.abpmp.org/br QUANTO TEMPO O CLIENTE PODE ESPERAR POR UMA MUDANÇA?
  58. 58. www.abpmp.org/br Quanto tempo você leva para conduzir um projeto hoje? • No mapeamento e análise dos processos atuais? • No desenho dos processos futuros? • Na implementação de melhorias associadas a pessoas/organização? • No desenvolvimento e implementação de sistemas? Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje?
  59. 59. www.abpmp.org/br custo Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema Pouco aprendizado durante o projeto “Aprendizado Tardio” tempo O ciclo tradicional: aprendizado tardio
  60. 60. Precisamos ser mais rápidos!
  61. 61. ABORDAGEM ÁGIL Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir”, teste um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”...
  62. 62. www.abpmp.org/br TÉCNICAS ANALÍTICAS TÉCNICAS CRIATIVAS • Fluxogramas de Processo • Diagrama de Ishikawa • Gráficos de Pareto • Histogramas • Análise de Perdas (Lean) • Análises estatísticas • Árvore de realidade atual (Teoria das Restrições) • Simulação • Custeio ABC • FMEA • Brainstorming (eventual) • Jornada do Cliente • Mapeamento de Emoções • “Pensar com as mãos” • Implementação com base em prototipagem Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) X Transformando com uso de técnicas criativas
  63. 63. www.abpmp.org/br Entrega Conhecimento (redução de riscos) Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento) tempo Podemos aprender desde cedo
  64. 64. 69
  65. 65. www.abpmp.org/br 70 Ciclos enxutos de transformação tempo Nível de Desempenho Desempenho atual (AS IS) Desempenho ideal (TO BE)
  66. 66. www.abpmp.org/br Mínimo Processo Viável (MPV) • É possível começar a transformação pelo MPV. Nessa perspectiva, o processo inicial é refinado sucessivamente até que alcance a visão de futuro desejada. Visão de Futuro do ProcessoMPV’ MPV” Situação Atual do Processo 21 3 4
  67. 67. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experiências individualizadas para o cliente 3 Padronização do trabalho de conhecimento 4 Automação de processos inteligentes 5 Abordagem Ágil para Projetos 6 De Processos para Transformação
  68. 68. www.abpmp.org/br Processos Cliente TIPessoas Transformação é conseguida através do alinhamento de processos, pessoas e tecnologias para o alcance de resultados significativos para os clientes. Transformação Organizacional
  69. 69. www.abpmp.org/br Quem transforma as organizações? PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma Áreas de NegócioÁreas de Apoio Tenho um problema de desempenho. Quem pode ajudar? Finanças
  70. 70. www.abpmp.org/br PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma Áreas de Apoio Finanças Áreas de Negócio Tenho um problema de desempenho. Quem pode ajudar? Quem transforma as organizações?
  71. 71. www.abpmp.org/br Profissional da Transformação (T-Shaped)
  72. 72. www.abpmp.org/br Quer saber mais? Leandro Jesus

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