O documento discute a importância da estratégia e do planejamento para administradores. Apresenta conceitos como análise da situação estratégica, diagnóstico estratégico, formulação de estratégias e posturas estratégicas. Utiliza como exemplo o filme "Gladiador" para ilustrar um diagnóstico estratégico com identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Defende que estratégia e planejamento são fundamentais para a tomada de decisões gerenciais.
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
A importância da Estratégia e do Planejamento para o Administrador
1. Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
A importância da Estratégia e do
Planejamento para o Administrador
Adm Antônio Luís Aulicino, PhD
23 maio 2019
São Paulo
2. 14/05/2019 2Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
A Importância da Estratégia e do PlanejamentoA Importância da Estratégia e do PlanejamentoA Importância da Estratégia e do PlanejamentoA Importância da Estratégia e do Planejamento
para o Administradorpara o Administradorpara o Administradorpara o Administrador
A dm. Antônio Luís Aulicino, PhDA dm. Antônio Luís Aulicino, PhDA dm. Antônio Luís Aulicino, PhDA dm. Antônio Luís Aulicino, PhD
São PauloSão PauloSão PauloSão Paulo
23 maio 201923 maio 201923 maio 201923 maio 2019
3. 14/05/2019 3Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministração
é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os
esforços das pessoas da
organização, ou de um
território, ou do país e utilizar
todos os recursos disponíveis
para alcançar os objetivos
definidos
Planejamento
Organização
Direção
Controle
4. 14/05/2019 4Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
4
Organização
Ações estratégicas escolhidas para
implementar as estratégias e atingir
as metas definidas
6. Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
6
Tipos de Gestão utilizadosTipos de Gestão utilizadosTipos de Gestão utilizadosTipos de Gestão utilizados
pelas Organizaçõespelas Organizaçõespelas Organizaçõespelas Organizações
7. 14/05/2019 7Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Estrutura Organizacional que pode dificultar a própria Gestão, Elaboração,
Implantação e Execução do Planejamento – Longo, Médio e Curto Prazo
TRESS (2005), modificado por AULICINO (2009)
8. 14/05/2019 8Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Transformação Organizacional que facilita a Gestão, Elaboração,
Implantação e Execução do Planejamento – Longo, Médio e Curto Prazo
Transformar a Organização em
PARA DEPOIS Transformar em
Interdepartamental
9. 14/05/2019 9Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Comportamento Humano e as Teorias de MotivaçãoComportamento Humano e as Teorias de MotivaçãoComportamento Humano e as Teorias de MotivaçãoComportamento Humano e as Teorias de Motivação
Abraham MASLOW
Hierarquia das necessidades
Autorrealização e satisfação
Autoestima e reconhecimento
Sociais
Segurança e proteção
Necessidades fisiológicas
10. 14/05/2019 10Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Dez princípios para o Empoderamento (Empowerment):
- Dizer às pessoas quais são suas responsabilidades
- Dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades
- Estabelecer padrões de excelência
- Oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões
- Fornecer-lhes conhecimento e informação
- Dar-lhes feedback sobre seu desempenho
- Reconhecer as pessoas pelas suas realizações
- Confiar nelas
- Dar-lhes permissão para errar
- Tratar as pessoas com dignidade e respeito
Comportamento Humano e os Princípios do Empowerment
TRACY (1994:164)
11. 14/05/2019 11Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
ESTRATÉGIA
A PALAVRA ESTRATÉGIA
VEM DO GREGO – STRATEGOS
SIGNIFICA GENERAL
(CHEFE DO EXÉRCITO).
12. 14/05/2019 12Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
12
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICAANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICAANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICAANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA
•Análise dos Aspectos Internos
•Análise do Ambiente (Aspectos Externos)
13. 14/05/2019 13Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
13
1.Objetivo.
É importante identificar o objetivo real
OBJTEVIVO REAL DA ORGANIZAÇÃOOBJTEVIVO REAL DA ORGANIZAÇÃOOBJTEVIVO REAL DA ORGANIZAÇÃOOBJTEVIVO REAL DA ORGANIZAÇÃO
e não o declarado.
C. West Churchman (1968)
14. 14
14/05/2019 14Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Análise dos Aspectos Internos
• Identificação dos Pontos Fracos
As desvantagens estruturais controláveis.
As áreas funcionais devem ser analisadas
detalhadamente.
• Identificação dos Pontos Fortes
As vantagens estruturais controláveis.
15. 15
14/05/2019 15Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Análise do Ambiente (Aspectos Externos)
Tem por finalidade estudar a relação entre a organização e seu
ambiente, sendo a etapa mais importante da análise estratégica,
porque é o momento de identificar as oportunidades e as ameaças.
• OPORTUNIDADES: são forças ambientais incontroláveis pela organização
que favorecem a sua ação estratégica.
• AMEAÇAS: são fôrças ambientais incontroláveis pela organização que são
óbices para sua ação estratégica.
16. 14/05/2019 16Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Prof. Antônio Luís Aulicino 16
ENTRANTES POTENCIAIS
CONCORRENTES
Rivalidade entre as Empresas Existentes
FORNECE-
DORES
Poder de
negociação dos
fornecedores
CLIENTES
Poder de
negociação
dos clientes
SUBSTITUTOS
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Ameaça de
novos entrantes
Cinco Forças de Porter: Sumário de Key Drivers
PORTER (1991)
17. 14/05/2019 17Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
17
O ambiente.
É aquilo que está situado “fora” do controle do sistema e que
determina seu funcionamento.
Para cada caso efetuar as perguntas:
I. Posso fazer, REALMENTE, alguma coisa a respeito disso?
II. Isso tem importância com relação aos objetivos do sistema?
Respostas:
I – Não
e
II - Sim
“Isso” está no ambiente
C. West Churchman (1968)
Análise do Ambiente (Aspectos Externos)
18. 14/05/2019 18Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
18
Análises Externas
Inter-relação dos aspectos internos e externos da organização
Análises Internas
Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
Escolhas Estratégicas
Análise do S. W. O. T.
Formulação de Estratégia
BARNEY (2002)
Formula Estratégias
Objetivos
Missão
Análise da Situação Estratégica e Diagnósticos Estratégico
19. 14/05/2019 19Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico Estratégico da OrganizaçãoEstratégico da OrganizaçãoEstratégico da OrganizaçãoEstratégico da Organização
Oportunidades
Ameaças Pontos fortes
Pontos fracos
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
Manutenção
21. 14/05/2019 21Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
Oportunidades
• Possibilidade de ficarem vivos
Ameaças
• Não sabem com quem lutarão
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
Manutenção
Sobrevivência
23. 14/05/2019 23Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Oportunidades
• Possibilidade de ficarem vivos
por meio da união
Ameaças
• As bigas são mais poderosas
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
ManutençãoCrescimento
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
25. 14/05/2019 25Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Oportunidades
• Grande possibilidade de ficarem
vivos por meio da união
Ameaças
• Mais bigas vão surgir
• As bigas são mais poderosas
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Tem liderança
• Processo Participativo com
Apropriação
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
ManutençãoManutenção
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
27. 14/05/2019 27Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Oportunidades
• Ficarem vivos por meio da união
• Ter regalias pela vitória e
respeito
Ameaças
• Mais bigas vão surgir
• As bigas são mais poderosas
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Tem liderança
• Processo Participativo com
Apropriação
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
Manutenção
Desenvolvimento
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
28. 14/05/2019 28Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
OLIVEIRA (2004)
AMBIENTE (ANÁLISE EXTERNA)
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
ANÁLISEINTERNA
PTOSFRACOS
MANTER VIVO
CRESCERSOBREVIVER
DESENVOLVER
Posturas Estratégicas
O esquema para o estabelecimento da postura estratégica, por meio da relação entre
pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças.
PTOSFORTES
29. 14/05/2019 29Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
29
Análises Externas
Inter-relação dos aspectos internos e externos da organização
Análises Internas
Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
Escolhas Estratégicas
Análise do S. W. O. T.
Formulação de Estratégia
BARNEY (2002)
Formula Estratégias
Objetivos
Missão
Análise da Situação Estratégica e Diagnósticos Estratégico
30. 14/05/2019 30Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Exemplo de Diagnóstico Estratégico
utilizando o filme o Gladiador
31. 14/05/2019 31Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
Oportunidades
• Possibilidade de ficarem vivos
Ameaças
• Não sabem com quem lutarão
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
Manutenção
Sobrevivência
32. 14/05/2019 32Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Qual seria a nova postura
estratégica
33. 14/05/2019 33Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Oportunidades
• Ficarem vivos por meio da união
• Ter regalias pela vitória e
respeito
Ameaças
• Mais bigas vão surgir
• As bigas são mais poderosas
• A morte virá de qualquer
forma
Pontos fortes
• Tem liderança
• Processo Participativo com
Apropriação
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em
batalhas
Pontos fracos
• Escravos
• Bárbara horda
• Seres inferiores
Sobrevivência
Crescimento
Desenvolvimento
Manutenção
Desenvolvimento
DiagnósticoDiagnósticoDiagnósticoDiagnóstico EstratégicoEstratégicoEstratégicoEstratégico
34. 14/05/2019 34Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Aspecto Interno: Pontos Fortes Aspecto Externo: Oportunidades
Postura estratégica
Por meio de manter e melhorar os pontos fortes e reduzir os pontos fracos aproveitar as
oportunidades e minimizar os riscos das ameaças
Postura Estratégica a ser escolhidaPostura Estratégica a ser escolhidaPostura Estratégica a ser escolhidaPostura Estratégica a ser escolhida
Oportunidades
• Ficarem vivos por meio da união
• Ter regalias pela vitória e
respeito
Pontos fortes
• Tem liderança
• Processo Participativo com Apropriação
• Sabem lutar
• Havia um líder, experiente em batalhas
Formula
estratégia(s)
Define as Ações
35. 14/05/2019 35Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
KAPLAN E NORTON (2004),
adaptado por AULICINO (2007)
Perspectiva de aprendizado e desenvolvimento
Para realizar nossa missão, como a Organização deve aprender e melhorar?
Perspectiva interna
Para satisfazer usuários / clientes, em que processos devemos ser excelentes?
Perspectiva do Visitante / Usuário / Cliente / Comunidade
Para realizar a missão, como cuidar de nossos usuários / clientes?
Perspectiva financeira
Se formos bem-sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?
Missão da Organização
AÇÕES
AÇÕES
Criar ValorCriar ValorCriar ValorCriar Valor
Fins Lucrativos
Estratégia
36. 14/05/2019 36Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
KAPLAN E NORTON (2004),
adaptado por AULICINO (2007)
Perspectiva de aprendizado e desenvolvimento
Para realizar nossa missão, como FEBRAP deve aprender e
melhorar?
Perspectiva interna
Para satisfazer os apoiadores / financiadores / nossos visitantes /
usuários / clientes, em que processos devemos ser excelentes?
Perspectiva do Visitante / Usuário / Cliente /
Comunidade
Para realizar a missão, como cuidar de apoiadores /
financiadores / nossos visitantes / usuários / clientes?
Perspectiva fiduciária
Se formos bem-sucedidos, como
manteremos o Desenvolvimento no
futuro?
Missão da Organização
AÇÕES
AÇÕES
Criar ValorCriar ValorCriar ValorCriar Valor
Sem Fins Lucrativos
37. 14/05/2019 37Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
37
Plano de Ação da Organização
Missão e
Estratégia
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Financeira
Manter o Desenvolvimento
Sustentável no Futuro
KAPLAN E NORTON (2004),
adaptado por AULICINO (2007)
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Apoiadores / financiadores /
nossos visitantes / usuários /
clientes
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Perspectiva da aprendizagem
e do desenvolvimento
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Perspectiva do processo
interno
38. 14/05/2019 38Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
38
Perspectiva
Financeira e
CAPES
Perspectiva de
Empresas,
Organizações,
Alunos
(Cliente)
Estudantes Empresas e Agentes Sociais Estado Região País
Perspectiva
de Processo
Interno
Elaboração de
Projetos e
Pesquisa
Marketing e
Comunicação
Organizações Eventos Gestão de Alunos Firmar Parcerias
Pesperctiva
Aprendizado
e Crescimento
(Pessoas)
Atuação na Graduação Grupos – Linhas de Pesquisa Direção e
Mantenedora ALFA
Professores Alinhados à
Estratégia
.
Projetos e
Pesquisa
Plano de MKT
e
Comunicação
Plano Pedagógico
Inter e trans
disciplinar e por
disciplina
Congressos,
Seminários,
Workshops Nacs.
e Internacionais
Agentes Sociais FEA – USP e
outras Faculdades
de Administração
Nacionais e
Internacionais
Parcerias com
Empresas e Governo
Ensino e Pesquisa para
motivar o aluno para
ingresso futuro na Pós-
Graduação - Publicações
Alunos absorverem o
conhecimento e
aplicarem nas
organizações
Professores orientarem
os alunos e propiciarem
ensino de qualidade e
produção intelectual em
conjunto
Pesquisa, projetos,
orientação e
produções intelectuais
qualificadas e com
“alto impacto
Infra-estrutura e
suporte compatível
com as estratégias
formuladas
Rentabilidade (r > K)
Lucratividade
Promover um
Ensino de
Alta Qualidade
Promover
uma
Educação
adequada à
demanda do
Mercado
Promover
relacionamento
entre os
Estudantes e os
Agentes Sociais e
Empresas
Integração e solidariedade com
outros programas com vistas ao
desenvolvimento da pesquisa e da
pós-graduação e visibilidade ou
transparência dada à atuação
Melhorar o nível
dos Alunos
selecionados
Consolidação e liderança
nacional do programa
como formador de
pessoas para mercado e a
pós-graduação
Inserção e impacto regional
ou nacional do programa
Visibilidade ou transparência
dada ao programa à sua atuação
Mapa Estratégico do Curso de MPA - A
Dissertações
Comitê de
Empresários e
Altos Executivos
Governos Municipais,
Estaduais e Federais
Reuniões com
Empresas,
apresentando
CASOS
Alto conceito na CAPES
Aumento de
bolsas
patrocinadas
pelas Empresas
Gestão do
risco de
abandono pelo
aluno
39. Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
39 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano Azul
Blue Ocean Strategy
KIM and MAUBORGNE (2005)
40. 14/05/2019 40Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
40 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano Azul
Setor Entretenimento
Circo
Ringling Bros.and Barnum & Bailey
41. 14/05/2019 41Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
41
Estratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano Azul
Caso Cirque du Soleil (1984)
23 anos + 100 anos
40 milhões de pessoas
Cirque du
Soleil
90 cidades ao redor do mundo
Ringling Bros.
and
Barnum & Bailey
• Cirque du Soleil não concorre com
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
• Criou um novo mercado (setor de
entretenimento), tornando a
concorrência irrelevante
• Atende um grupo de consumidores
(Adultos e Corporações), que
pagam acima do preço do setor de
circos tradicionais.
A opção de ganhar da concorrência é parar de tentar ganhar da concorrência
Setor Entretenimento
Circo
42. 14/05/2019 42Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
42
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul” x “” x “” x “” x “Oceano VermelhoOceano VermelhoOceano VermelhoOceano Vermelho””””
• Abrange todos os setores não existentes
• Espaço de mercado é desconhecido,
inexplorado
• Criação de demanda e crescimento
altamente lucrativo
• Desenvolve dentro do “Oceano Vermelho”
com expansão das fronteiras setoriais
• A concorrência é irrelevante, pois as regras
do jogo ainda não foram definidas
• Representam todos os setores hoje
existentes
• Espaço no mercado é conhecido
• As fronteiras setoriais são definidas e
conhecidas
• As regras do jogo são conhecidas
• As empresas tentam superar suas
concorrentes abocanhar maior fatia
• Os produtos se transformam em
commodities e a concorrência fica
sanguinária
Mercado
KIM and MAUBORGNE (2005)
43. 14/05/2019 43Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
43 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul” x “” x “” x “” x “Oceano VermelhoOceano VermelhoOceano VermelhoOceano Vermelho””””
KIM and MAUBORGNE (2005)
44. 14/05/2019 44Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
44 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do “Oceano Azul” x “Oceano Vermelho”
Circos Tradicionais
+ Palhaços famosos
+ leões domesticados....
+ custos =
mesma experiência
Teatro ou circo?
Não mostra animais;
Não têm artistas estrelas;
Não têm vários picadeiros;
.......
Custo de manter os animais:
treinamento, cuidados de
veterinários, locais para mantê-los,
seguraça, transporte, ... e outros
Fatores-chave de sucesso (FCS):
1. Lona do circo;
2. Palhaços;
3. Cenas acrobáticas
+ Linhas de estórias
+ riqueza intelectual
+ danças e músicas artísticas
+ produções multíplas
KIM and MAUBORGNE (2005)
45. 14/05/2019 45Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Estratégia do “Oceano Azul” x “Oceano Vermelho”
Custos
Valor para o
comprador
(cliente)
Inovação
de Valor
Perseguição simultânea do Custo baixo x Diferenciação
• A inovação de valor surge quando as ações
da organização afetam favoravelmente sua
estrutura de custo e sua proposta de valor
para os compradores
• A obtenção de economias de custos por meio
da eliminação e da redução de fatores da
concorrência contínua setorial
• O valor para o comprador é elevado por meio
da ampliação e criação de elementos que o
setor nunca havia oferecido
• Com o passar do tempo, os custos são
reduzidos a medida que se estabelecem
economias de escala em razão dos altos
volumes de vendas geradas pelo valor
superior
Inovação de Valor
* Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova ideia, passa pela solução de problemas e vai até a real
utilização de um novo item de valor econômico, social e ambiental. (KRUGLIANSKAS, 1996)
KIM and
MAUBORGNE
(2005)
46. 14/05/2019 46Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
46
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul” x “” x “” x “” x “Oceano VermelhoOceano VermelhoOceano VermelhoOceano Vermelho””””
• Criar espaços de mercado inexplorados
• Tornar a concorrência irrelevante
• Criar e capturar a nova demanda
• Exercer o trade-off * valor-custo
• Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa com sua escolha estratégica de
diferenciação e custo baixo
• Concorrer nos espaços de mercado
existentes
• Vencer os concorrentes
• Espaço no mercado é conhecido
• Aproveitar a demanda existente
• Romper o trade-off * valor-custo
• Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa com sua escolha estratégica de
diferenciação ou custo baixo
Estratégias
* trade-off ocorrem quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro
bem ou serviço distinto.
KIM and MAUBORGNE (2005)
47. 14/05/2019 47Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
47 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul””””
Ferramentas e modelos de análise
1. Matriz de Avaliação de Valor (Strategy Canvas)
2. Modelo da quatro ações (Four Actions Framework)
3. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar (Eliminate-Reduce-Raise-Create)
KIM and MAUBORGNE (2005)
48. 14/05/2019 48Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
48 Prof. Dr. Antôni Luís Aulicino
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul””””
Ferramentas e modelos de análise
Matriz de Avaliação de Valor (Strategy Canvas)
Variedades de atributos nos quais o setor investe e concorre
Nível de oferta de cada
atributo segundo a
percepção dos
consumidores Baixo
Médio
Alto
KIM and MAUBORGNE (2005)
Singularidade / Diverge FOCO
Mensagem consistente
3 características da boa estratégia
49. 14/05/2019 49Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
49 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul””””
Ferramentas e modelos de análise
Modelo da quatro ações (Four Actions Framework)
REDUZIR
Quais atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos
padrões do setor?
Nova
percepção
de Valor
ELIMINAR
Quais atributos considerados
indispensáveis pelo setor devem ser
eliminados?
CRIAR
Quais atributos nunca foram oferecidos
pelo setor devem ser criados?
ELEVAR
Quais atributos devem ser elevados bem
acima dos padrões setoriais? KIM and MAUBORGNE (2005)
50. 14/05/2019 50Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
50
Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Estratégia do “Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul””””
Ferramentas e modelos de análise
Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar (Eliminate-Reduce-Raise-Create)
ELIMINAR
•
•
ELEVAR
•
•
REDUZIR
•
•
CRIAR
•
•
KIM and MAUBORGNE (2005)
51. Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
CASE
Mestrado Profissional Administração
52. 14/05/2019 52Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
52
Perspectiva
Financeira e
CAPES
Perspectiva de
Empresas,
Organizações,
Alunos
(Cliente)
Estudantes Empresas e Agentes Sociais Estado Região País
Perspectiva
de Processo
Interno
Elaboração de
Projetos e
Pesquisa
Marketing e
Comunicação
Organizações Eventos Gestão de Alunos Firmar Parcerias
Pesperctiva
Aprendizado
e Crescimento
(Pessoas)
Atuação na Graduação Grupos – Linhas de Pesquisa Direção e
Mantenedora ALFA
Professores Alinhados à
Estratégia
.
Projetos e
Pesquisa
Plano de MKT e
Comunicação
Plano Pedagógico
Inter e trans
disciplinar e por
disciplina
Congressos,
Seminários,
Workshops Nacs.
e Internacionais
Agentes Sociais FEA – USP e
outras Faculdades
de Administração
Nacionais e
Internacionais
Parcerias com
Empresas e Governo
Ensino e Pesquisa para
motivar o aluno para
ingresso futuro na Pós-
Graduação - Publicações
Alunos absorverem o
conhecimento e
aplicarem nas
organizações
Professores orientarem
os alunos e propiciarem
ensino de qualidade e
produção intelectual em
conjunto
Pesquisa, projetos,
orientação e
produções intelectuais
qualificadas e com
“alto impacto
Infra-estrutura e
suporte compatível
com as estratégias
formuladas
Rentabilidade (r > K)
Lucratividade
Promover um
Ensino de
Alta Qualidade
Promover
uma
Educação
adequada à
demanda do
Mercado
Promover
relacionamento
entre os
Estudantes e os
Agentes Sociais e
Empresas
Integração e solidariedade com
outros programas com vistas ao
desenvolvimento da pesquisa e da
pós-graduação e visibilidade ou
transparência dada à atuação
Melhorar o nível
dos Alunos
selecionados
Consolidação e liderança
nacional do programa
como formador de
pessoas para mercado e a
pós-graduação
Inserção e impacto regional
ou nacional do programa
Visibilidade ou transparência
dada ao programa à sua atuação
Mapa Estratégico do Curso de MPA - A (2/2)
Dissertações
Comitê de
Empresários e
Altos Executivos
Governos Municipais,
Estaduais e Federais
Reuniões com
Empresas,
apresentando
CASOS
Alto conceito na CAPES
Aumento de
bolsas
patrocinadas
pelas Empresas
Gestão do
risco de
abandono pelo
aluno
AULICINO (2009)
53. 14/05/2019 53Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
53 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Monitoramento por meio de parâmetros / indicadores
Tableau de Bord
AULICINO (2009)
54. 14/05/2019 54Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
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Plano de Ação da Organização
Missão e
Estratégia
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Financeira
Manter o Desenvolvimento
Sustentável no Futuro
KAPLAN E NORTON (2004),
adaptado por AULICINO (2007)
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Apoiadores / financiadores /
nossos visitantes / usuários /
clientes
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Perspectiva da aprendizagem
e do desenvolvimento
Ação /
Projeto
Objetivos Indicador
Perspectiva do processo
interno
55. 14/05/2019 55Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
55
Balanced Scorecard
Transformar Objetivos em Projetos e Indicadores Professor
Ações Projetos Indicadores Meta Iniciativa
Pesquisar X Elaboração do
Projeto de pesquisa X
Qtidade de artigos
Relatório de Pesquisa
2
1
Rede de
empresas do
setor
Plano Pedagógico
da Disciplina
Dinâmica com os
alunos sala de aula
Artigos publicados
Avaliação do Professor
Qtidade de artigos
>95%
12
Visita nas
empresas
Exemplo
AULICINO (2009)
56. 14/05/2019 56Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
56
São Paulo
Antônio Luís Aulicino, PhD
Integrar o planejamento de curto, médio e longo prazo
57. 14/05/2019 57Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
57
Resultados a serem Atingidos pela Organização
• Visão Estratégica do Futuro, Longo, Médio e Curto Prazo, Compartilhada, o conceito
Empowerment e Apropriação
• Não deixar que o Ambiente conduza a Organização
• Alinhamento dos Colaboradores e alguns Stakeholders aos Objetivos Definidos
• Transformação da Organização à Nova Dinâmica de Gestão
• Desenvolvimento de Competências
• Produção de Novo Conhecimento e de Inteligência Coletiva
• Renovação das Ações Estratégicas de Curto, Médio e Longo Prazo
• Reequilíbrio Financeiro da Organização
• Organização COMPETITIVA
58. 14/05/2019 58Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Integração do Planejamento de Longo Prazo com o Médio e Curto Prazo
Kannegiesser (2008)
É a integração das decisões do design e as regras
de decisões do negócio na Cadeia de Valor
Estratégia da
Cadeia de Valor
É a integração das decisões de volume e do valor
da Cadeia de Valor com base na Estratégia da
Cadeia de Valor
Planejamento da
Cadeia de Valor
Operação da
Cadeia de Valor
É a integração das decisões de programação do
pedido do cliente na cadeia de valor com base no
Plano de Cadeia de Valor
Médio
Prazo
Curto
Prazo
Dia a Dia
A integração da Construção da Visão Estratégica
do Futuro da Organização com o Planejamento
Estratégico, o Tático e o Operacional
59. 14/05/2019 59Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Criar a “Governança”
do Planejamento
Antônio Luís Aulicino, PhD
60. 14/05/2019 60Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USPAntônio Luís Aulicino, PhD
60
https://www.examtime.com/pt/blog/profissoes-futuro-como-preparar-os-jovens/
Construir o futuro é melhor forma de não temêConstruir o futuro é melhor forma de não temêConstruir o futuro é melhor forma de não temêConstruir o futuro é melhor forma de não temê----lolololo
A Visão Estratégica do Futuro daA Visão Estratégica do Futuro daA Visão Estratégica do Futuro daA Visão Estratégica do Futuro da
Organização será construída aOrganização será construída aOrganização será construída aOrganização será construída a
partir dos futuros possíveis, que sejapartir dos futuros possíveis, que sejapartir dos futuros possíveis, que sejapartir dos futuros possíveis, que seja
desejável e realizável.desejável e realizável.desejável e realizável.desejável e realizável.
Marc GIGET (2007)
É Trabalho ColetivoÉ Trabalho ColetivoÉ Trabalho ColetivoÉ Trabalho Coletivo
Em que os participantes são os geradores e não osEm que os participantes são os geradores e não osEm que os participantes são os geradores e não osEm que os participantes são os geradores e não os
consumidores dessa reflexãoconsumidores dessa reflexãoconsumidores dessa reflexãoconsumidores dessa reflexão
61. 14/05/2019 61Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
61
Processo Prospectivo para aProcesso Prospectivo para aProcesso Prospectivo para aProcesso Prospectivo para a
Construção da Visão Estratégica do Futuro da OrganizaçãoConstrução da Visão Estratégica do Futuro da OrganizaçãoConstrução da Visão Estratégica do Futuro da OrganizaçãoConstrução da Visão Estratégica do Futuro da Organização
Planejar o Longo PrazoPlanejar o Longo PrazoPlanejar o Longo PrazoPlanejar o Longo Prazo
Antecipação para orientar a ação com
apropriação
• Ver longe, com amplitude, com
profundidade;
• com ousadia e tomar riscos;
• pensar no ser humano;
• Ver de maneira diferente (caçar ideias);
• Ver juntos (apropriação)
Utilizar técnicas e métodos pedagógicos,
rigorosos e participativos.passado
presente
futuros
possíveis
Gaston BERGER (1958)
Michel GODET (2001)
Antônio Luís Aulicino, PhD
62. 14/05/2019 62Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Sensibilizar e conscientizar,
Antônio Luís Aulicino, PhD
com o objetivo de
MOBILIZAR para Conduzir a Mudança - Transformação
63. 14/05/2019 63Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Técnicas e métodos pedagógicos, participativos e
rigorosos, gerando a network (rede)
Antônio Luís Aulicino, PhD
Integração e Interação das pessoas da organização e dos stakeholders
64. 14/05/2019 64Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Proporcionar a apropriação :
• Aquisição de conhecimento sobre a Organização e seu
Ambiente
• Motivação de ver juntos
• Desenvolvimento do comprometimento
• Com o objetivo de construir a visão estratégica do futuro
possível, desejável e realizável
Antônio Luís Aulicino, PhD
Apropriação das PessoasApropriação das PessoasApropriação das PessoasApropriação das Pessoas
65. 14/05/2019 65Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
65
Seminário do Processo Prospectivo do Setor de Mineração do Noroeste do ES – Varredura do Ambiente
Planejar o Futuro de Longo, Médio e
Curto Prazo Juntos
68. 14/05/2019 68Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USPAntônio Luís Aulicino, PhD
68
Futuro possível, desejável e realizável
A Construção do Futuro deve
ser contrastante e
confrontante
Futuro não desejável
69. 14/05/2019 69Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Definir as Ações
Estratégicas e os respectivos
Projetos para Construir a
Visão Estratégica do Futuro
http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.b
r/2009/11/estrategia-e-projetos.html
Antônio Luís Aulicino, PhD
70. 14/05/2019 70Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Integração do Planejamento de Longo Prazo com o Médio e Curto Prazo
Kannegiesser (2008)
É a integração das decisões do design e as regras
de decisões do negócio na Cadeia de Valor
Estratégia da
Cadeia de Valor
É a integração das decisões de volume e do valor
da Cadeia de Valor com base na Estratégia da
Cadeia de Valor
Planejamento da
Cadeia de Valor
Operação da
Cadeia de Valor
É a integração das decisões de programação do
pedido do cliente na cadeia de valor com base no
Plano de Cadeia de Valor
Médio
Prazo
Curto
Prazo
Dia a Dia
A integração da Construção da Visão Estratégica
do Futuro da Organização com o Planejamento
Estratégico, o Tático e o Operacional
71. 14/05/2019 71Adm Antônio Luís Aulicino , PhD
NAP-PLP, da FEA-USP
Obrigado!
Antônio Luís Aulicino, PhD
• Fone: (011)-94133-1949
• ala@usp.br
• alaulicino@idsust.com.br
Núcleo de Apoio à Pesquisa de
Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)