1. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
1
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ENGENHARIA DA QUALIDADE
QUALIDADE ESTRATÉGICA – PARTE FINAL
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Prof. Claudio Bernardi Stringari
Guaramirim, 07 de Abril de 2015.

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By Kroton Calendário Proposto – 1º Semestre 2015
Datas Importantes:
* 28/04/2015 – Avaliação Oficial 1 - 10 PTS
* 30/06/2015 – Avaliação Oficial 2 – 10 PTS
* 08/07/2015 – Avaliação 2º Chamada - 10
PTS
* 14/07/2015 – Exame Final– 10 PTS
* A ser definido pela Uniasselvi/Kroton-
Avaliação Estudo Dirigido – E.D.
MÊS
SEMA
NA
DATA CALENDÁRIO
Carga
horária
MARÇO
1 03/03/2015-Início da matéria – Aula 01 3
2 10/03/2015 -Aula 02 3
3 17/03/2015-Aula 03 3
4 24/03/2015-Aula 04 3
5 31/03/2015-Aula 05 3
ABRIL
6 07/04/2015-Aula 06 3
7 14/04/2015-Aula 07 3
8 21/04/2015-Feriado de Tiradentes 3
9 28/04/2015-Aula 09 - 1ª Avaliação 3
MAIO
10 05/05/2015-Aula 10 3
11 12/05/2015-Aula 11 3
12 19/05/2015-Aula 12 3
13 26/05/2015-Aula 13 3
JUNHO
14 02/06/2015-Aula 14 3
15 09/06/2015-Aula 15 3
16 16/06/2015-Aula 16 3
17 23/06/2015-Aula 17 3
18 30/06/2015-Aula 18 – 2ª Avaliação 3
JULHO
19 08/07/2015-2ª Chamada 3
20 14/07/2015-Exame Final 3
- - -Boas Férias !!!!!!!! -
TOTAL 60 Horas
CALENDÁRIO SUJEITO A ALTERAÇÕES.

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TRABALHO ESTRUTURADO
APRESENTAÇÃO – 10 MIN

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Componente Tática da Qualidade –
Envolvimento das Pessoas
4

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Envolvimento das Pessoas no
Esforço pela Qualidade

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6
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Vimos até o momento...
• Componentes operacionais da
qualidade;
• Visão Operacional da Qualidade;
• Gestão da Qualidade do
Processo;
• Estratégia básica envolvida...
• Ações de Controle do Processo;
• Gerenciamento Baseado em
Controle;
• Gestor Controlador;
• Melhoria do Processo Produtivo;
• Ferramentas de Melhoria
Derivadas dos Sistemas de
Produção;
• Ferramentas de Melhoria com
Foco no Cliente;
• Gestão da Qualidade por Meio de
Indicadores.

7. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
7
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Qualidade: a Transição Crítica
• Qual é o elemento com maior impacto
sobre a decisão de produzir com
qualidade?
7

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Qualidade: a Transição Crítica
• Entre 88 e 98, foi realizada pesquisa em 11 países
da América (do Sul e Central), pela Organização dos
Estados Americanos, sobre o movimento pela
qualidade e suas propostas e resultados
• Segundo a pesquisa este movimento evoluiu a partir
dos seguintes atores:
– Governos;
– Empresários;
– Colaboradores;
– Consumidores em geral.
8

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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
9
- Governos Empresários Colaboradores Consumidores
Proposta Investir na qualidade
do serviço público e
incentivar as
indústrias a investir
também.
Investir na
qualidade das
operações e
incentivar os
colaboradores
Introduzir a
qualidade no seu
dia a dia
Exigir qualidade
ao adquirir bens e
serviços.
Métodos Treinamentos,
conscientizações, em
todos os níveis
Treinamento e
conscientizaçã
o empresarial
Treinamento e
conscientização
média gerência e
operários
Conscientização
em larga escala,
publicidade.
Resultados Pouco significativos Pouco
significativos
Pouco
significativos
Alguns foram
significativos
Razões
Principais
Falta de envolvimento
da liderança dos
serviços públicos.
Efemeridade dos
gestores públicos
Alta
administração
não
comprometida.
Falta de
exemplos.
Falta de
comprometimento
com a qualidade,
programa de difícil
entendimento
Poucas empresas
atuando em
algumas áreas,
igual a
consumidores
exigentes sem
opções de consumo

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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• Nos movimentos para a qualidade com foco no
governo, empresários e colaboradores, a conclusão
é que a qualidade não surge espontaneamente.
• No movimento da qualidade com foco nos
consumidores, quando não existem muitas
alternativas, eles acabam conformando-se com a
falta de opções em seus países.
10

11. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• Certos setores, em alguns países, apresentaram níveis
de aplicação da qualidade que iam além da média
nacional.’’
11

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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• As características destes setores eram:
– Processos produtivos com baixo nível de defeitos;
– Métodos de trabalho com elevados índices de
eficiência;
– Produtos e serviços associados com faixas de
mercado consistentes e em proporções maiores do
que seus similares;

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Exemplo: Indústria Metal Mecânica
http://www.revimaq.com/noticia/a-evolucao-na-eficiencia-energetica-
de-motores-eletricos
http://www.esss.com.br/blog/pt
/category/todos/

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Exemplo: Indústria Têxtil
• Marisol – Década de 1960
• Malwee – Década de 1970
• Kyly – Década de 1980
• Brandili – Década de 1990 (1999)
• Para saber mais:
http://pt.slideshare.net/ZMrio/trabalho-
marisol-completo
http://www.i7noticias.com/fotos/3446/3446_dsc_0077.jpg

15. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• As características destes setores eram (contin.):
– Envolvimento destas empresas em ambientes de
exportação (e consequente exposição a ambientes
extremamente competitivos);
– Existiam características comuns nas empresas
voltadas para a qualidade.

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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• Características comuns nas empresas voltadas para
a qualidade:
– Organizações novas, entrando em mercados
dominados por empresas tradicionais, líderes de
mercado;
– Iniciando sua atuação em mercados que ficavam
geograficamente longe de seu país sede;
16

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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• Características comuns nas empresas voltadas para a
qualidade:
– Eram organizações que lançavam produtos novos, que
buscavam faixas de mercado dominadas por produtos
clássicos;
– Investiam em novos ambientes tecnológicos, baseavam
seus argumentos de diferenciação na sua capacidade de
inovação.
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18. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Propostas e Resultados do Movimento para a
Qualidade (88 a 98) na América Latina
• Conclusões:
– As organizações que lideravam seus mercados em
termos de qualidade estavam envolvidas em ambientes
extremamente competitivos.
– A concorrência fazia a diferença, era a motivação, o
desafio a superar.
18

19. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Duas Características da Transição da Qualidade
do Plano Tático ao Estratégico
• As empresas não tem opção quanto à concorrência, ela
existe, deve ser encarada e vencida.
• Daí a relevância da identificação das ações estratégicas,
entre elas a adoção da qualidade.
• Por isso os conceitos e métodos do planejamento
estratégico passaram a ter grande ênfase nas grandes
organizações.

20. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
20
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Os Métodos da Dimensão Estratégica da
Qualidade
• Adequação ao uso;
• Relação direta entre as áreas produtivas da organização
e os consumidores;
• Diferenciação de clientes e
consumidores;
• Atenção ao ambiente global;
• Qualidade globalizada;
• Multiplicidade de itens;
• Evolução;
• Antecipação das mudanças;
• Aceitação crescente de bens e serviços;
Melhoria
Contínua
Controle
da
Qualidade
Garantia
da
Qualidade

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Os Métodos da Dimensão Estratégica da
Qualidade
• Maior confiabilidade no processo de produção;
• Atribuição de elevados níveis de valor ao produto;
• Confiança na imagem e na marca;
• Atenção ao meio ambiente;
• Ação social das organizações
http://www.kpmg.com.br/relatoriodesustentabilidade2012/port/ra/imagens/capitulo2.gif
Fundamentos da
Estratégia da KPMG

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Os Métodos da Dimensão Estratégica da
Qualidade
• A aplicação intensiva dos conceitos estratégicos, levou
as organizações a buscarem modelos de
desdobramento da qualidade e da excelência, tais
como:
– Gestão da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management);
– ISO 9001:1987 – 1994 – 2000 – 2008 – 2015 (Em breve...);
– Prêmios da Qualidade (Critérios de Excelência);
– Programas de Lean manufacturing;
– Gestão por processos;
– Outras técnicas e programas de melhoria

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FIM DO MÓDULO 2

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ENGENHARIA DA QUALIDADE
Módulo 3 - Gestão da Qualidade e Modelos de
excelência

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25
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Módulo 3
3. Gestão da Qualidade e Modelos de excelência
3.1 Visão tradicional do trabalho,
3.2 Reação para as crises do dia-a-dia,
3.3 A Trilogia de Juran: Planejamento da Qualidade,
3.4 Controle e Melhoria da Qualidade.
3.5 Métodos e Modelos para a Avaliação da Qualidade.
3.6 Avaliação da Empresa quanto à Qualidade.
3.7 Modelo Seis Sigma
3.8 Gestão da Qualidade Total
3.8.1 O que dificulta a implantação da Qualidade Total.
3.8.2 Por que a Implantação da Qualidade Total não raro fracassa.

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Avaliação da Qualidade
Visão Tradicional do Trabalho

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No Trabalho...
• Existem dois tipos de pessoas:
– Os primeiros estão estressados e não vêem seu
trabalho como algo prazeroso, apenas como obrigação;
– Os segundos estão de bem com seu trabalho e ficam
motivados em realizá-lo da melhor maneira possível.
• Como regra de ouro neste caso, pode-se afirmar que
podem ser encontrados pessoas em todas as variações
possíveis das afirmações acima.
27
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

28. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
28
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Crises Diárias em um Ambiente de Trabalho
• É muito comum chegar ao local de trabalho e ser
confrontado com uma longa lista de crises que exigem
atenção imediata do profissional;
• Estas crises impedem as pessoas de executarem seu
trabalho principal, que acaba por se acumular.
• Desta forma, pode-se com o tempo variar o
comportamento profissional de totalmente satisfeito para
totalmente insatisfeito.
• Então, como identificar e prevenir estas crises?
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

29. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
29
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Os Nove Princípios do Trabalho
• Para explicar a variação, vamos tomar emprestado dos
métodos Seis sigma os nove princípios do trabalho:
1. Tanto a vida quanto os negócios são processos.
2. Todos os processos exibem variação.
3. Em muitos processos existem duas causas de
variabilidade.
4. A vida é diferente em processos estáveis e instáveis;
5. A melhoria contínua é econômica, fora investimentos de
capitais.
6. Muitos processos apresentam desperdícios.
7. Uma comunicação eficaz exige definições operacionais.
8. A expansão do conhecimento exige teoria.
9. O Planejamento exige estabilidade.
– Fonte: GITLOW, Howard S., A Guide for Six Sigma Management Tools, CRC Press, 2009

30. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Primeiro Princípio: Tanto a vida quanto os
negócios são processos
• Processos existem em todos os aspectos da vida;
• Todo processo transforma uma informação ou material
de entrada em uma informação ou material de saída.
ENTRADAS:
Mão-de-obra
Serviços
Equipamentos
TRANSFORMAÇÃO:
Transformação de
entradas em saídas
pela adição de
tempos, formas ou
valor.
SAÍDAS:
Mão-de-obra
Serviços
Equipamentos
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

31. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Segundo Princípio: Todos os processos
exibem variação
• A variabilidade existe entre pessoas, produtos, serviços e
processos.
• Ela é natural e esperada, porém deve ser reduzida.
• O tipo de variação discutida na Qualidade é a variação
unidade a unidade que ocorre nos resultados de um
processo, que causam problemas na linha de produção, ou
para os clientes;
• O que podemos obter a partir deste tipo de variação (E sua
redução)?
• Menor variabilidade nos resultados de um processo torna
mais fácil a realização de previsões, planejamentos e
alocação de orçamentos.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

32. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Terceiro Princípio: Em muitos processos existem
duas causas de variabilidade
• Existem sempre duas causas de variação em um
processo:
– Causas especiais;
– Causas comuns.
• Causas especiais são devido a variáveis externas ao
processo;
• Causas comuns são causadas por variações
existentes na estrutura do processo.
• Normalmente estas causas coexistem nos processos.
Um processo com ambas é considerado instável, pois
não é possível prever o resultado do processo.
• Um processo apenas com causas comuns é
considerado estável (apesar de improvável).
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

33. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Quarto Princípio: A vida é diferente em processos
estáveis e instáveis
• Se um processo for estável, será possível identificar que as
crises diárias que se enfrentam no dia a dia são nada mais
do que ruídos;
• Reagir a uma crise como se ela fosse uma causa especial
de variação (quando na verdade é uma causa comum)
dobrará ou explodirá a variabilidade do processo que gerou
o problema.
• A maioria das causas comuns podem ser incluídas dentro
da regra 80-20 de Pareto (na qual 80% dos problemas
geralmente correspondem a 20% das causas).
• Ao eliminar estas causas, elimina-se a possibilidade de
repetição do problema no processo.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

34. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Quinto Princípio: A melhoria contínua é econômica,
fora investimentos de capital
• A melhoria contínua de um processo só é possível por
meio da contínua e incansável redução das causas
comuns de variação;
• É economicamente saudável reduzir o máximo possível
de variações de processo sem investimentos em infra-
estrutura, mesmo quando o processo estiver
trabalhando dentro dos limites especificados.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

35. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Sexto Princípio
Muitos processos apresentam desperdícios
• Todos os processos possuem atividades que agregam e que não
agregam valor.
• Atividades que não agregam valor incluem qualquer etapa do
processo na qual:
– O cliente não quer pagar;
– Não transforma o produto ou informação;
– Contém erros, defeitos ou omissões;
– Exige preparação ou setup;
– Envolve controle e inspeção
– Envolve superprodução, processamento especial ou criação de
estoque;
– Envolve esperas ou atrasos
• Atividades que agregam valor são pagas pelos clientes ao
transformarem positivamente um produto ou serviço fornecido.
• Este princípio é tão forte que deu origem aos esforços de Lean
Manufacturing e Seis Sigma ao redor do mundo (e no Brasil).
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

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Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!
Frutos baixos: Desperdícios
que podem ser eliminados
rapidamente em atividades de
rotina
Nível médio:
Desperdícios que não
podem ser eliminados
imediatamente,
necessitam de combate
na fonte, de uma forma
ampla e sistemática.’
Alto Nível: Desperdícios que
resultam de políticas de gestão
específicas, tal como geração de
estoques que ‘algum dia poderá
ser vendido”.
‘

37. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Sétimo Princípio: Uma comunicação eficaz
exige definições operacionais
• Uma definição operacional promove comunicação eficaz
entre as pessoas ao fornecer uma comunicação com
significado compartilhado;
• Sua falta pode causar problemas e conflitos entre áreas;
• Uma definição só é operacional se todos os usuários da
definição concordarem com a definição.
• Ela consiste de: (1) critérios a serem aplicados, (2) um teste
do objeto ou grupo a respeito dos critérios, e (3) uma decisão
sobre o atendimento ou não dos critérios.
• Por que isso é importante? Porque sem uma definição
operacional, qualquer método estatístico torna-se inútil,
devido aos dados possuírem diferentes significados para
todos os envolvidos.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

38. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Oitavo Princípio: A expansão do conhecimento
exige teoria
• Dentro dos modernos métodos científicos, o conhecimento é
expandido através da revisão e extensão da teoria baseada
em comparações sistemáticas de previsões com
observações.
• Se as hipóteses e as observações estiverem alinhadas, a
teoria ganha credibilidade.
• Se as observações não confirmarem as hipóteses, as
variações (especiais e comuns) entre eles precisam ser
estudadas, e a teoria é modificada ou abandonada.
• A expansão do conhecimento continua para sempre.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

39. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Nono Princípio: O Planejamento exige estabilidade
• Todo plano é construído sobre previsões a respeito do
desempenho futuro de processos exigidos pelo plano
(Premissas);
• Quanto menor a variação maior a probabilidade das
premissas se tornarem realidade;
• Isto significa que para obter sucesso em um plano de ação,
deve-se estabilizar e reduzir as variações de cada processo
envolvido com ele.
Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009

40. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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A Trilogia de Juran

41. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Significados da Qualidade...
ONTEM HOJE
Características de produto que atendam às
necessidades dos clientes.
Liberdade das deficiências
Aumentar a satisfação dos clientes
Fazer os produtos agradáveis
Ir de encontro aos competidores
Aumentar o market share
Fornecer lucro a partir das vendas
Assegurar preços superiores
Reduzir as taxas de erros
Reduzir retrabalho, desperdícios, reduzir
falhas, pagamentos de garantias, reduzir
falhas de campo, reduzir a insatisfação do
cliente, reduzir a inspeção, diminuir o
tempo de teste para colocar novos
produtos no mercado, aumentar
rendimento, aumentar a capacidade e o
desempenho da entrega.
O maior efeito está nas vendas. O maior efeito está nos custos.
Normalmente, maior qualidade custa mais. Normalmente, maior qualidade custa
menos.
Adaptado de Juran, apud Juran, 1999.

42. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Qual conceito adotar?????
• O efeito prático destes conceitos:
– uma proposta de melhoria da qualidade por vezes é
encarada como uma proposta de aumento de custos, e
desta forma rejeitada.
– Estas mesmas propostas acabam por ser rotuladas como
“melhorias de produtividade”, desta forma obtendo
aprovação.
• Por que isso acontece???

43. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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By Kroton
Perdendo produtividade????
As perdas de qualidade são um dos
sete desperdícios dos processos
produtivos ou de serviços!
Sobrecarga
Desperdícios/
Problemas
Variabilidade
NARUSAWA & SHOOK, 2009

44. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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Sobrecarga
Desperdícios
Variabilidade
NARUSAWA & SHOOK, 2009
O efeito principal das falhas de
qualidade é a sobrecarga da
equipe, que precisa produzir
mais para compensar as
perdas!
As perdas de qualidade são
um dos sete desperdícios dos
processos produtivos ou de
serviços!
Perdendo produtividade????

45. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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UNIASSELVI – FAMEG
ENGENHARIADAQUALIDADE-EPR1.6e1.7
By Kroton
Sobrecarga
Desperdícios
Variabilidade
NARUSAWA & SHOOK, 2009
O efeito principal das falhas
de qualidade é a sobrecarga
da equipe, que precisa
produzir mais para
compensar as perdas!
As perdas de qualidade são
um dos sete desperdícios dos
processos produtivos ou de
serviços!
A soma das
perdas devido a
defeitos e
desperdícios de
processo levam a
um aumento de
variabilidade que
acaba por causar
uma erosão
continuada dos
níveis de
produtividade dos
processos em
geral.
Perdendo produtividade????

46. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
46
UNIASSELVI – FAMEG
ENGENHARIADAQUALIDADE-EPR1.6e1.7
By Kroton
Perdendo Produtividade...
• O efeito da variabilidade de resultados de um processo é o
resultado da soma da sobrecarga causada por esforços
excessivos e desperdícios nos processos.
• Quanto maior a quantidade de desperdícios e sobrecarga,
menor será a produtividade real do processo.

47. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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UNIASSELVI – FAMEG
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By Kroton
Como agir para melhorar a qualidade e a
produtividade então?
• Utilizando um conjunto de práticas de gestão alinhadas
com a estratégia da empresa, que são chamadas de
“Trilogia de Juran”:
– Planejamento da Qualidade;
– Controle da Qualidade;
– Melhoria da Qualidade.

48. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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UNIASSELVI – FAMEG
ENGENHARIADAQUALIDADE-EPR1.6e1.7
By Kroton
Trabalho Estruturado...
• Pesquisar na Internet ou no seu local de
trabalho ao menos duas estratégias de
envolvimento das pessoas, identificando
para cada uma delas:
– Descrição da aplicação (como é aplicado o
programa projeto de envolvimento de
pessoas);
– Público Alvo da aplicação;
• Entregar por escrito na próxima aula.
• Apresentações como de costume (método
cumbuca) 48

49. Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
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By Kroton
Uma ótima semana!
Até a próxima aula!