1. FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL:
Empreendedorismo e planos de negócios - o desafio da área de vendas para asseguraro
crescimento da empresa
Carmem Maria Mendes Barros
Belo Horizonte
2012

2. Carmem Maria Mendes Barros
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL:
Empreendedorismo e planos de negócios - o desafio da área de vendas para asseguraro
crescimento da empresa
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no
término do Programa de Especialização em
Gestão com ênfase em Negócios da Fundação
Dom Cabral.
Professor da Simulação Empresarial: Marcelo
Henrique de Melo Fernandes
Belo Horizonte
2012

3. RESUMO
Este trabalho foi elaborado com intuito de analisar o empreendedorismo e seu
instrumento de controle e diminuição de riscos: o plano de negócio. Dentro da pesquisa, fez-
se uma abordagem integrada das áreas de maior impacto no negócio de uma organização:
marketing, vendas, produção, cadeia de valor e inovação. O objetivo principal foi demonstrar
a interdependência das várias áreas.Mais especificamente, avaliar a influênciae o impacto da
área de vendas para alavancagem do negócio, destacando o desafio constante de atender e de
superar expectativas do cliente, além de fidelizar, como fator de sucesso. Tudo isso para a
garantia de um resultado efetivo do investimento. O método utilizado versou sobre a teoria e a
prática da ação de empreender, envolveu a fundamentação teórica, a vivência no simulador e
a experiência profissional. Foi possível, com esse estudo, aprimorar a visão sistêmica,
desenvolver uma visão crítica das variáveis empresariais e confrontar teoria e prática dentro
dos conceitos da ênfase de negócios do Programa de Especialização em Gestão. Tanto no
referencial teórico quanto nos exercícios aplicados ficou evidente que uma empresa precisa
avaliar e monitorar todo o seu macro processo a fim de garantir o fechamento positivo do
exercício financeiro. Como principal resultado desta pesquisa, aponta-se o planejamento e o
controle como formas adequadas de garantir sucesso para o empreendimento.
Palavras-chave:Empreendedorismo. Planos de Negócios. Vendas. Marketing. Produto. Cadeia
de Valor. Inovação.

4. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
Caged- Cadastro Geral de Empregados
CEO – ChiefExecutive Officer
HSM – High Special Management
ISO – Internacional Standards Organisation
PDCA – Plan Do CheckAction
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PEG – Programa de Especialização em Gestão
RH – Recursos Humanos
Sebrae – Serviço de Apoio a Micros e Pequenas Empresas
SWOT – Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TCC – Termo de Conclusão de Curso
TQM – Total Quality Management

5. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 5
1.1 Empreendedorismo e modelo econômico ..................................................................................... 5
1.2 Plano de negócios: instrumento de análise.............................................................................. 6
1.3 O desafio da área de vendas para assegurar o crescimento da empresa.................................. 6
1.4 Objetivos do Termo de Conclusão de Curso (TCC) ............................................................. 10
1.5 Método da construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC) ......................................... 10
2. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................... 11
2.1 Fundamentação Teórica .............................................................................................................. 11
2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negócios ........................................................................... 11
2.1.2 Marketing e Mercado ........................................................................................................... 13
2.1.3 Vendas.................................................................................................................................. 15
2.1.4 Produto................................................................................................................................. 17
2.1.5 Cadeia de Valor.................................................................................................................... 18
2.1.6 Inovação ............................................................................................................................... 20
2.2 Vivência no Simulador................................................................................................................ 22
2.3 Impacto do tema nas outras ênfases de formação do Programa de Especialização em Gestão... 25
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................ 29
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................. 31

6. 5
1. INTRODUÇÃO
1.1 Empreendedorismo e modelo econômico
O modelo sócio-econômicointitulado capitalismo prevê o lucro e a propriedade
privada como o centro da geração de recursos para o homem, surgindo, com isso, a
competição, o mercado e as regras ditadas pela dinâmica do mundo dos negócios. Não há um
consenso sobre a definição de capitalismo, mas podemos afirmar que a forma de distribuição
de renda no mundo ocidental, depois do feudalismo, mudou, e muito.
O homem, de forma veemente, passou a sentir necessidade de produzir riquezas e de
estabelecer a relação de poder através de seus empreendimentos. Passou a empreender. O
empreendedorismo se tornou assim uma característica não linear, prevendo essencialmente a
concepção de futuro e a transformação da realidade por meio da liderança para materializar as
ideias.
Desde então, a riqueza de um país passou a estarrelacionada com a capacidade de
fomentar e estimular o empreendedorismo. O Brasil ainda não é um dos melhores países para
se empreender, principalmente para o pequeno empresário, que dorme com a geração
insuficiente de caixa para assumir os compromissos com os credores, sabendo não haver
nenhum incentivo, nenhuma linha de crédito do governo que possibilite a eleo cumprimento
das obrigações creditícias. Muitas empresas evitariam o fracasso caso a elas fossem dados os
devidos suportes financeiros.
O risco é inerente da atividade empreendedora, por isso, para definirmos alguém como
empreendedor,algumas características e atitudes são essenciais: capacidade de inovar; de ter
iniciativa; de liderança; de realizar e de transformar idéiasem realidade; de ter visão
sistêmica; de ser visionário e principalmente de passar pelo risco, assumindo as possibilidades
de sucesso e ou de fracasso.

7. 6
Durante a elaboração deste trabalho, será discutido como ampliar a possibilidade de
obtenção de sucesso, com apresentação de formas adequadas para se montar um plano de
negócios.
1.2 Plano de negócios: instrumento de análise
O Plano de negócios é um instrumento de análise, usado para indicar o mercado, o
ambiente de atuação e as várias frentes do empreendimento, assim, possibilitando o controle e
a diminuição do risco. Conhecer, de fato, o negócio, leva o empreendedor a maior chance de
superaros constantes desafios. Vale lembrar que, além de conhecer bem o plano de negócios,
o empresário precisa também se conhecer: saber o que quer, até onde pode ir e o que pode
fazer. Muitos quebram não pela contingência de mercado, mas por fatores ligados à
personalidade e a formas de atuação.
Atualmente a palavra inovaçãoé a protagonista do nosso tempo - a capacidade de criar
e de fazer diferente, descobrindo novos produtos e processos -é a forma de marcar presença
significativa no mercado, alcançando, pois, resultados muito superiores aos do concorrentes.
Isso se aplica não só às grandes empresas, mas, principalmente, às micro e pequenas
empresas. A criatividade própria das organizações é a maior responsável pela sobrevivência
das pequenas empresas. Os resultados positivos alcançadosdemonstram o quanto a inovação
esteve presente nas atividades organizacionais. Só há inovação quando há bons resultados,
quando há vendas e lucro.
1.3 O desafio da área de vendas para assegurar o crescimento da empresa
A questão da pesquisa que se propõe é entender o desafio da área de vendas para
assegurar o crescimento da empresae, para isso, devemos passar por váriasabordagens, dentre
elas a do cliente, a do mercado, a da concorrência, a da cadeia de valor (supplychain), a do
produto ( preço e qualidade), a da inovação e a do marketing.
Quando se resolve transformar idéias em negócios, é precisodeterminar em que setor
da economia o negócio se enquadra: extração de matérias-primas; indústria ou comércio e
serviços.

8. 7
Depois de definido o setor, aprimeira e fundamental pergunta que se deve fazer é
quem é o meu cliente,como se porta, o que representa valor para ele? O cliente é a razão de
ser de qualquer empreendimento, ele defineo rumo do negócio, por isso, deve ser visto de
maneira muito especial, como patrimônio, como sócio. Ter informação, o máximo possível,
sobre os clientes facilitará o atendimento às necessidades e às expectativas deles. O cliente é o
último e mais importante elo da cadeia de valor e conhecê-loé prioridade de toda a
organização. Ele é o mentor da prosperidade ou da destruição, concebê-lo como parte legítima
e vital é um passo importante paraalavancagem dos negócios. O desafio é constante, atendere
superar expectativas, manter a fidelização, e tudo isso começa na primeira transação
comercial e se estende indefinidamente por meio de contatos periódicos para acompanhar e
monitorar a satisfação.
Ouvir o cliente e conhecer o mercado são as melhores maneiras de uma empresa se
tornar bem sucedida. A grande parte das reclamações, dos pontos de vista, dos elogios e das
sugestões de clientes merecem atenção e são aplicáveis. Se são para eles que a organização
existe, o retorno deles representa uma grande oportunidade de repensar produtos e processos.
Todo empreendedor que possua um canal direto com o cliente e que atue nos fatos e dados
válidos estará competindo efetivamentee seu sucesso será apenas uma questão de tempo.
Vamos também discorrer sobre o mercado, esse é um outro ponto de entendimento do
empreendedor, saber da dimensão geográfica, do número de consumidores reais e potenciais,
dos concorrentes, da tendência e da evolução desse mercado. Essa análise amplia a visão do
empreendedor e possibilita a criação deum planejamento estratégico coerente que permita a
ele assumir gradativamente uma nova fatia do mercado, se consolidando numa posição
confortável em relação aos concorrentes. Em um mundo cada vez mais competitivo, não
perder de vista os concorrentes, às vezes tão próximos, que também têm o mesmo objetivo - o
de lançar mão de outrafatia- é fator preponderante.
Uma organização tem vários atores, é uma rede de inter-relações. Muitas parcerias são
firmadas com intuito de apresentar um bem ou serviço com maior valor agregado, garantindo
a vantagem competitiva da empresa. A colaboração na cadeia de valor deve ser feita de forma
contínua e principalmente com os parceiros estratégicos, ou seja, fazer a gestão da cadeia de
suprimentos de forma sistemática. Dentre os fornecedores estratégicos, podemos considerar
aqueles envolvidos na logística. Muitas vezes, o empresário percebe o seu problema de
logística quando sente o impacto de não atender o cliente no prazo adequado. Dar respostas

9. 8
adequadas aos clientes é “oferecer o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, nas
condições certas, pelo custo certo”. Fazer isso acontecer está, de fato,ligado ao como fazer,
essa é a grande vantagem competitiva em meio à concorrência.
As empresas possuem várias forças que as pressionam, podemos citar: mercado,
produtos, custos, qualidade, estoques, tecnologia, informações e serviços ao cliente. Essas
forças atuarão de forma positiva se a busca por soluções envolver todas as partes interessadas
e afetadas. Muitos interesses legítimos podem ser atendidos se a gestão de todo o processo for
bem feita, citando como exemplo as compras em grande escala e a administração adequada do
transporte. É importante considerar a integração e a coordenação de organizações
independentes, de forma a proporcionar benefícios para todos. O dilema é saber identificar
quando cooperar é melhor que competir.
É oportuno mencionarmos a forma de encontrar o produto que atenda perfeitamente
em qualidade e preço. Inicialmente, parte-se das exigências do mercado e dos clientes para
que ele seja concebido, avalia-se como desenvolvê-lo, que mão-de-obra está tecnicamente
capacitada para conduzir o start up, que estrutura física e equipamentos são necessários, quem
irá fornecer as melhores matérias-primas e como será estabelecida a aliança que garanta o
processo. O planejamento de cada fase, desde a concepção até a produção, merece cuidado e
grande detalhamento, passando fundamentalmentepela especificação técnica e pela regulação.
Uma boa maneira de garantir a estabilidade do processo é lançar mão dos padrões da
Internacional Standards Organisation (ISO). A concorrência, cada vez mais acirrada, pede
atenção para ainovação constante e para os menores prazos, só possível por meio da
integração das áreas e de um sistema de comando eficiente.
Como outra fonte de gerar vantagem competitiva na gestão dos negócios, tem-se a
gestão da inovação. Como disse Peter Drucker, há uma competência essencial a todo tipo de
empresa e negócios: a inovação. Podemos dizer que, no Brasil,ainda falta um ambiente
propício para inovar na maioria das empresas e as principais barreiras são as dificuldades em
lidar com os riscos inerentes ao processo de inovação e falta de cultura que incentive o
pensamento criativo, além de falta de recurso e de acesso à informação sobre as expectativas
do mercado. A inovação é a aplicação prática da criatividade, é a capacidade de transformar
conhecimento em dinheiro. Olhar com as lentes da inovação é desafiar dogmas, identificar
padrões despercebidos, alavancar habilidades e conhecimentos e identificar necessidades não
atendidas. A pirâmide governo, universidades e empresas formam a parceria perfeita para

10. 9
provocar o novo. O governo com o papel de fomentar e criar instrumentos para o
financiamento, as universidades como fonte de pesquisas e as empresas, por sua vez,com a
cultura de transformar conhecimento em novos produtos e processos, essa sinergia é o que
proporciona o desenvolvimento de uma cidade, estado ou país.
Um país com potencial de crescimento como o Brasil deve se preparar para vencer os
vários fatores inibidores da inovação. O estímulo dos que ocupam posição de comando
transforma a cultura e propicia mudanças no modelo mental, abrindo, dessa forma, as
perspectivas de crescimento tanto de empresas quanto de regiões. O desempenho das
organizações do futuro depende da capacidade de antecipar-se ao novo. É importante frisar
que a inovação ultrapassa a tecnologia, vai além da nonotecnologia, da internet ou dos
aparelhos eletrônicos de última geração, ela chega nas mais diversas formas de fazer negócio,
se aplica em todas as áreas e atividades da organização. Se houve transformação de novos
conhecimentos em lucro, pode-se afirmar que houve inovação.
Ainda podemos citar a importância do marketing para consolidação do negócio, ele é a
ligação entre o empreendedor e o cliente. Como comunicar o meu produto e como me fazer
conhecer são perguntas próprias do marketing. Provocar no cliente a percepção de que se tem
o produto certo, no momento certo, com preço adequado, esse é o desafio. O marketing está
voltado para o mercado e para o cliente, a orientação sempre deverá ser o cliente. Ter um
produto ou um serviço e não apresentá-lo para o mercado é não empreender, é não estar
pronto para fazer negócio. Com frequência dizemos que o cliente precisa ser encantado e
fidelizado, a única forma de fazê-lo é utilizando o marketing, definido como um composto de
ações destinadas a colocar à disposição do mercado bens e serviços. As ações envolvem
criação de produto ou serviço que atenda as expectativas dos clientes, a identificação da
marca, desenvolvimento de embalagem, estabelecimento de preços, pesquisa de mercado,
propaganda, venda, promoção, distribuição, merchandising e atendimento a cliente; são meios
que garantem o ciclo produtivo.
Diretamente ligada ao marketing está a projeção de vendas. A política de vendas
depende de como o produto será posicionado no mercado, ou seja, como será utilizado os 4Ps
(quatro pês): produto, preço, praça e propaganda (comunicação). Depois de definida a
estratégia dos Ps, é possível ter uma projeção realista das vendas.
As áreas de uma organização são interdependentes, sempre há um impacto direto de
uma área na outra: maketing está para vendas assim como vendas está para produção,

11. 10
sucessivamente em cadeia. Criar essa cultura nos empregados é essencial para a busca da
excelência. Quando se conhece as interfaces das atividades, é possível realinhar
constantemente as atividades de maneira a minimizar os efeitos em outra área. Por isso o
entendimento de que uma das principais competências das organizações é a visão sistêmica,
essencial a toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou setor.
1.4 Objetivos do Termo de Conclusão de Curso (TCC)
Os objetivos deste Termo de Conclusão de Curso (TCC) são: aprimorar a visão
sistêmica, provocando reflexão acerca de impactos da ação gerencial;estimular o
desenvolvimento de uma visão crítica, por meio da análise da experiência vivenciada no
simulador, com base nos conhecimentos adquiridos ao longo do Programa de Especialização
em Gestão (PEG) e possibilitar o exercício da relação Teoria x Prática, discutindo conceitos
da sua ênfase de formação no PEG e relacionando-os à experiência vivenciada no simulador.
1.5 Método da construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC)
O método utilizado para construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC)foi o de
análise da fundamentação teórica x vivência no simulador x experiência profissional.
Envolveu a apresentação sucinta e objetiva do trabalho no capítulo 1,o da introdução; a
descrição da pesquisa elaborada e suas análises no capítulo 2, o do desenvolvimento e a
síntese final do trabalho, onde o autor demonstra a sua opinião, no capítulo 3, o das
considerações finais. O capítulo 2, do desenvolvimento, foi aberto com a fundamentação
teórica, sendoa problemáticaproposta estudada à luz do empreendedorismo e dos planos de
negócios, considerando também, além destes, as abordagens e o detalhamento das áreas de
marketing, vendas, produção, logística e inovação. Complementando este estudo, foi
utilizadaa vivência no simulador para retomar os temas propostos, além do enriquecimento
das análises com a experiência profissional do autor. Apesar do trabalho com o simulador ter
sido feito em grupo de 5 pessoas, o TCC foi construído separadamente, com direcionamento
da pesquisa para a respectiva ênfase do participante.

12. 11
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Fundamentação Teórica
2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negócios
Termo bastante recente na literatura, o empreendedorismo começou a ser utilizado
entre os séculos XVIII eXIX por meio de pensadores que defendiam a liberdade econômica,
ou seja, que a ação da economia fosse refletida pelas forças livres do mercado e da
concorrência (CHIAVENATO, 2008). Desde então, esperava-se um contexto cultural que
proporcionasse a formação do comportamento empreendedor, pois esse representaria um
impacto no desenvolvimento dos países. Nos Estados Unidos, o movimento
entrepreneurshipexplodiu na década de 50. O emprego nas grandes organizações deixou de
ser o principal objetivo de quem procurava trabalho e renda; ficar economicamente
independente era a maior expressão individual do americano. Dessa forma, os Estados Unidos
foram fortalecendo o individualismo, seu ideal de desenvolvimento.
A concentração de várias formas de empreendedorismo vai gerando uma cultura que
tende a aumentarcomo tempo. No Brasil, esse movimento tomou forma e se fortaleceu nos
últimos anos. Em levantamento divulgado pelo Sebrae, em 2011, tomando como base o
período de 2009 a 2011, foi apontada a força da geração de emprego nas micro e pequenas
empresas, as quais contribuem significativamente para o combate à fome e à miséria. O
empreendedorismo dos pequenos negócios tem transformado a realidade do nosso país.
Número do Cadastro Geral de Empregos (Caged) demonstra a concentração de empregos nos
pequenos negócios (4 milhões nas micro e pequenas empresas contra 786 mil nas médias e
grandes empresas).
Qual é e como desenvolver o espírito empreendedor é uma das principais perguntas da
atualidade. O empreendedor é alguém que, por princípio, inova. Ele quebra as regras da

13. 12
relação de poder e cria para si alternativas de gerar as condições de subsistência. Segundo o
economista JOSEPH SCHUMPETER, “o empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Os
empreendedores são identificados por meio de seu comportamento criativo e realizador, o
qualpode ser aprendido por não se tratar de um traço essencialmente de personalidade, mas
cultural. Alguém com estrutura mental e pessoal para empreender precisa ter persistência,
autoconfiança e iniciativa; precisa ser criativo e comprometido, além de ter disposição para
assumir riscos e desafios.
Dentro da responsabilidade de criar uma cultura para empreender, o país tem função
principal para desencadear tal comportamento por meio de políticas de apoio que contemplem
o fomento, as linhas de financiamento e os programas sistematizados de incentivo a novos
negócios, desde o apoio a pequenos empresários até a expansão de grandes empresas. Nesse
contexto, o Brasil tem melhorado sua atuação disponibilizando, através do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e de outras instituições, recursos para
impactar a educação empreendedora.
Próprio da dinâmica do empreendedorismo é a necessidade que se tem de correr riscos
calculados, desafio que o empreendedor busca minimizar por meio de planos de negócios.
O plano de negócios, assim como coloca DORNELAS (2005) é:
um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios
que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um
propósito específico (...). Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em
qualquer plano de negócios são os seguintes (Bangs, 1998):
1. Em que negócio você está?
2. O que você (realmente) vende?
3. Qual é o seu mercado-alvo? (p.98)
A grosso modo, o plano de negócios é importante como planejamento para se lucrar
mais, considerando que haverá melhor conhecimento do negócio e de seus riscos, melhor
alocação de recursos, investimentos, tempo, dinheiro e preocupações, bem como da
identificação dos possíveis pontos de atenção. Todo negócio passa por transformações ao
longo dos anos, seja para prosperar ou para desaparecer, esse instrumento possibilitará a

14. 13
reflexão sobre as oportunidades de negócios e sobre a sua viabilidade do ponto de vista
estrutural e estratégico.
Jamais devemos esquecer que a criação de uma empresa é, essencialmente, um
processo humano (DOLABELA, 2000). O plano de negócios carrega as marcas das
características pessoais e gerenciais do seu autor. Ainda segundo DOLABELA:
Como documento, o plano de negócios é montado sobre quatro itens:
Parte I – Sumário Executivo
Parte II – A Empresa
Parte III – Plano de Marketing
Parte IV – Plano Financeiro (p.166)
As partes que compõem o plano de negócios são:
A oportunidade, a visão, os objetivos e os resultados;
O produto, o serviço, a oferta;
O mercado, o contexto, os concorrentes;
As estratégias de marketing e de vendas;
O plano operacional;
A organização;
As finanças, os recursos;
A capacidade gerencial;
As opções de aquisição ou de saída do negócio
Vale lembrar que o plano de negócios precisa ser revisado periodicamente a fim de
que se façauma avaliação dos resultados,sempre confrontando-os com os objetivos propostos,
realinhando as estratégias quando necessário. Tais resultados devem representar o retorno
sobre o capital investido, esse é o item que afeta diretamente quem fez o aporte de recursos
financeiros: o investidor.
2.1.2 Marketing e Mercado

15. 14
O marketing se baseia na forma como uma empresa irá se fazer interessante,
necessária para um grupo de potenciais consumidores, além de envolver as estratégias de
vendas e de comunicação.Conforme define CHIAVENATO (2005):
O marketing focaliza o mercadoe põe o cliente no centro das atividades da empresa.
O conceito de marketing envolve ações como vender, divulgar, propagar, promover,
distribuir, definir preço, construir marca, atender o cliente e, sobretudo, encantá-lo e
fidelizá-lo. Na verdade, marketing constitui um conjunto integrado de todas essas
ações focadas no mercado e no cliente. Embora muitas atividades de marketing
estejam diretamente relacionadas com o contínuo fluxo de bens e serviços que vão
do produtor para o consumidor, o processo de marketing começa com a cuidadosa
análise dos clientes antes mesmo de o produto ser projetado ou manufaturado. (p.2)
O conceito contemporâneo de marketing está ligado à relação de ganha-ganha, onde
partes interessadas sintam-se atendidas em suas necessidades e naquilo que desejam. Em
evento da HSM, a ExpoManagement, em 09 de novembro de 2010, PHILIP KOTLER, a
maior autoridade mundial em marketing, falou sobre o novo conceito de marketing - 3.0 - e
ressaltou a importância das empresas focarem suas atividades em um cenário de constante
evolução, no qual, cada vez mais, o consumidor tem atuação participativa no direcionamento
do futuro das organizações. Entramos no momento de ressaltar os valores, agora não basta
atender às necessidades básicas dos clientes, mas agregar valor à sociedade, ser sustentável.
Outro foco do marketing é o mercado, como se comporta, quais as tendências, o que se
torna valor para determinado grupo e o que deixa de ser importante. Coisas novas vão
surgindo e com elas novos conceitos, interesses e desejos. O mercado é um local onde um
conjunto de vendedores e compradores se relacionam e se afetam para gerar as transações
comerciais diversas e, assim, estabelecer as relações de interdependência. As empresas, assim
como as pessoas, as cidades e os países, não são absolutas, vivem das relações, do
intercâmbio entre as diversas entidades,o mercado é esse ambiente que envolve determinado
grupo que pode ser desde uma região até um continente. Conhecer e entender desse ambiente
é tarefa do marketing, pois através da percepção gerada, as estratégias de vendas serão
estabelecidas, lembrando que dentro do mercado temos os concorrentes e os consumidores,
peças vitais para a condução dos negócios da empresa. Conhecendo bem o mercado, as
estratégias de vendas, de produtos, de preços e de comunicação serão determinadas de
maneira assertiva.
Os concorrentes vendem bens e ou serviços parecidos e estão em busca do mesmo mercado.
Temos aqueles que concorrem realmente, oferecem a mesma coisa, disputam a mesma

16. 15
clientela, e outros que estão a um passo de se tornarem concorrentes, bastando, para isso,
apenas uma decisão. Com a chegada da era da informação, o desafio para a área de vendas
aumentou, as barreiras foram quebradas e o mundo se tornou mais próximo, mais rápido e
mais intenso. Porém, o que vemos é a maioria das empresas despreparadas para lidar com as
mudanças avassaladoras que se apresentam neste novo modelo de relacionar, vender, comprar
e influenciar. Estar conectado com as mudanças é o primeiro passo para a estratégica área de
vendas.
2.1.3 Vendas
Para falar de vendas, primeiramente cabe retomarmos o conceito de clientes. Eles são
a essência da atividade empresarial, são aqueles para os quais a organização existe. Para
vender, alguém tem que comprar, sem compra todo o processo comercial se extingue. São os
clientes que decidem se usam ou não o meu produto ou serviço, por isso são um patrimônio
valioso que deve ser cuidado e atendido no mais alto grau de excelência.
Informações são muito importantes para a garantia de atendimento apropriado, é por meio
delas que se espera assegurar a fidelização dos clientes. O registro das informações dos
clientes precisa ser armazenado em um banco de dados e deve conter todas as características :
os hábitos de compra, o perfil, as necessidades e especificidades, o produto que melhor atenda
aos interesses, a logística mais adequada, a periodicidade de contatos, o planejamento de
vendas e as definições das políticas de vendas (preço e formas de pagamento).
A figura do vendedor no planejamento de vendas é fundamental. Segundo KOTLER (2000),
os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de vendas é a
empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as tão necessárias informações sobre o
cliente. Qualquer que seja o contexto, o vendedor realiza, no mínimo,uma das tarefas que lhes
são próprias: fazer a prospecção – a busca de clientes, definir o alvo, comunicar – transmite
informações sobre o produto ou serviço; efetivar a venda, fazer o atendimento, a coleta de
informações e a alocação das ofertas. Entretanto, a diretriz para os vendedores varia de acordo
com o momento da organização, ou seja, com a conjuntura econômica.
As mudanças que aconteceram nas relações comerciais, mudaram também algumas
características do vendedor, que antes tinha que ser o esperto e hoje precisa cuidar do

17. 16
relacionamento de longo prazo com os clientes, fazendo-os perceber como a empresa pode
contribuir para atender a sua necessidade de maneira superior. A maior demanda hoje,
principalmente das grandes empresas, é por soluções e resolução de problemas. Deixar o
vendedor motivado para cumprir com esse compromisso requer não mais só o discurso de
trabalho em equipe, mas políticas de recursos humanos que definam melhor os objetivos e
avaliações individuais e coletivas.
Manter a fidelização dos clientes é outro desafio em um mercado volátil, a empresa precisa
necessariamente de um bom produto ou serviço, essa é a base para desenvolver fidelidade de
um cliente. Os serviços devem ser personalizados de acordo com o que os clientes individuais
querem. Expandir valor para o cliente com base na definição de valor para cada um deles,
sabendo que essa definição de valor pode variar muito de cliente para cliente, para um pode
ser descontos no preço, para outro atenção pessoal ou ainda tecnologia, qualidade, confiança.
O compromisso de toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou segmento, deve
ser o de servir ao objetivo de criar valor para o cliente. Uma lição importante para manter
altos índices de fidelização de clientes é disponibilizar um canal de escuta constante para
entender o nível de satisfação, eliminar toda forma de reclamação e reinventar maneiras de
superar as expectativas em relação aos produtos ou serviços, desde à concepção até a entrega
nas condições e no prazo certos.
A avaliação das vendas e da sua progressão é uma tarefa essencial haja vista os graves
problemas financeiros que podem surgir em razão das diferenças entre as previsões e as
vendas. O efeito de uma previsão de vendas ineficiente pode ser sentido em toda a
organização: estoques altos ou perdas de vendas do produto fabricado, representando,
portanto, nas duas situações, custos adicionais com impacto no resultado financeiro da
empresa. Tanto para mais quanto para menos, os prejuízos são sentidos quando do
fechamento do exercício. Mesmo nos casos em que a previsão é revista em tempo hábil, o
custo de produção ultrapassa em muito o custo de uma produção planejada. Como em um
efeito cascata, esse prejuízo passa pela área de compras refletindo em estoques altos de
segurança, compras desnecessárias ou compras de emergência. Para empresas que possuem
uma rede de distribuição própria, a falta de previsão pode causar custos logísticos
desnecessários em razão de alocação equivocada de produtos disponíveis.
Para resolver o problema das previsões, foram desenvolvidas técnicas quantitativas bastante
conhecidas, essas aliadas à participação ativa da área de vendas. Vale ressaltar que os

18. 17
métodos quantitativos se baseiam em dados históricos, levando para o futuro um
comportamento de vendas do passado. Tais dados são utilizados nas estimativas de vendas.
Há de se considerar que alterações no ambiente certamente afetam a projeção e que variáveis
diversas podem interferir na precisão dos números. Essa previsão singular passa pela análise
da equipe de vendas para ser validada. Uma vez definida a previsão, a equipe de vendas
assume a co-responsabilidade por ela e repassa a informação para as equipes de produção e
de compras.
A função de um vendedor pode ser vista como contendo três eixos de atividades: o primeiro
eixo é a venda efetiva, aquela que gera lucro para a empresa; o segundo eixo é construir e
manter relacionamentos com clientes e o terceiro eixo é buscar informações para a empresa
acerca de clientes, concorrentes e mercado. Neste último eixo, está inserida a participação da
equipe de vendas no processo de previsão. Para garantir a eficácia desse processo, a previsão
de vendas deve ser monitorada periodicamente no que diz respeito ao desempenho e à
participação dos profissionais envolvidos.
2.1.4 Produto
Nas palavras de DUGUAY & JOBIN (2000):
Osucesso do projeto de empresa depende, antes de tudo, da capacidade que tem o
produto de cumprir duas promessas – satisfazer vantajosamente à necessidade do
cliente e garantir, ao mesmo tempo, que a atividade seja rentável para você.
Ao estudar o mercado e seus segmentos, você terá definido as principais características
do seu posicionamento competitivo: qual preço vai praticar, como irá distribuir o
produto/serviço etc.
Agora chegou a hora de pensar nas atividades indispensáveis à realização eficaz do
produto, de modo a materializar as vantagens que ele parece apresentar. Querdizer: o
que você precisa fazer para entregar o bom produto no melhor momento em
condições competitivas. (p.68)
É sabido que antes mesmo de criar um plano de negócios, na fase em que se está
consolidando a idéia, a escolha do produto passa pela análise prévia do empreendedor. A

19. 18
expertise para entrar naquele segmento passa pelo quanto o produto é familiar, o quanto se
sabe sobre o processo de manufatura ou de criação dele. Como o ambiente hoje é muito
competitivo, a coordenação do processo de qualidade desse produto é essencial para garantir
que haja sucesso no empreendimento. O círculo da qualidade prevê a criação, a preparação, a
realização e a manutenção como processos relacionais. Nas fases de criação e de preparação,
contempla as seguintes etapas: exigências do cliente, concepção do produto, desenvolvimento
do produto, mão-de-obra, equipamento e fornecedores; nas fases de realização e manutenção:
recepção de matérias-primas, fabricação, expedição, entrega, utilização e assistência técnica.
O grande desafio das organizações é coordenar tais atividades de maneira a criar uma relação
de interdependência entre elas para o alcance e a otimização dos resultados previstos.
Nas pequenas empresas, quem garante aintegração dos processos é o empreendedor.
Ele pode também sistematizar as suas atividades como fazem as grandes organizações
lançando mão de padrões internacionais de qualidade.
O processo produtivo de uma empresa, principalmente o das iniciantes,precisa ser
flexível, para que, quando necessário, seja adaptado com rapidez e maior simplicidade. O
contato com os fornecedores e com os terceirizados são essenciais para se manter todas as
entradas em pleno funcionamento, realinhando constantemente por meio de instrumentos tais
como o PDCA e a Matriz SWOT.
2.1.5 Cadeia de Valor
Segundo PORTER, a cadeia de valor é “um conjunto de atividades criadoras de valor,
desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo
até o produto final entregue nas mãos do consumidor”. Dentro do que foi conceituadopor
PORTER, esse sistema abarca um dos objetivos fundamentais da Administração que é o de
compreender como uma organização está para a rede de outras organizações, ou seja, como o
ciclo de interdependência tem influência mandatória em todo o processo de geração de bens e
serviços, sabendo que esse macro processo é modificado no todo e em suas partes quando
uma variável interfere no negócio de um dos elos estratégicos da cadeia.
Atualmente o conceito de colaboração em rede tomou conta das discussões sobre visão
integrada da cadeia de valor (supplychain management). A estratégia do mundo dos negócios

20. 19
envolve uma competição entre grupos que possuem o compromisso de entregar valor superior
ao consumidor final. Daí a busca acirrada por redes eficientes. A colaboração dentro da cadeia
de valor buscaprioritariamente suprir a demanda ao menor custo possível; utilizar
equipamentos produtivos em alta escala; garantir altos níveis de giro de estoque; reduzir os
tempos de ciclo, desde que não aumente os custos; selecionar fornecedores com base no custo
e na qualidade e ainda buscar, nos produtos, um desempenho maximizado com custo
minimizado.
A gestão adequada da cadeia de valor é um ponto relevante para pequenas e –
principalmente- para as grandes corporações. Ela prepara a organização para a concorrência e
possibilita a redefinição de expectativas do cliente. As métricas utilizadas para apoiar a gestão
passa pela terceirização de funções não essenciais, quando essa decisão é mais lucrativa, pela
redução de materiais defeituosos e pelo processo sistemático de avaliação de fornecedores.
Quanto maior o risco do suprimento, maior a importância do controle e do estabelecimento de
relações de colaboração.
Os relacionamentos na cadeia de suprimentos assumiram, nos últimos anos, em
virtude da forte concorrência e da unificação de mercados globais, uma orientação para a
colaboração. Os arranjos dentro da cadeia vêm sendo construídos com foco no consumidor
final. Pode-se sintetizar, então, que duas ou mais companhias independentes, com objetivos
mútuos, se unem visando a um sucesso maior do que o esperado em ação isolada. Importante
destacar que o relacionamento, dentro da rede, precisa ser dotado de comprometimento e
confiança.
Pode-se elencar, com maior detalhamento, alguns benefícios alcançados com a
compreensão do significado de colaboração:
Confiança;
Compartilhamento de sucesso;
Múltiplos pontos de contato;
Transparência;
Resolução conjunta de problemas;
Coordenação conjunta de atividades;
Aprendizado conjunto;
Expectativas de longo prazo.

21. 20
A análise estratégica da cadeia de valor precisa ultrapassar os conceitos de balanços e
de demonstrações financeiras, é essencial que se identifique os custos e resultados de cada elo
da cadeia, pois a competição não existe mais somente entre empresas, mas entre grupos de
empresas.
2.1.6 Inovação
Sobreviver aos novos tempos, esse é o maior desafio das organizações
contemporâneas. Inovação deixou de ser teoria e de encabeçar as primeiras páginas dos livros
de empreendedorismo, passou para a posição de protagonista de alto desempenho. O conceito
de inovação colocado por DRUCKER (1986) já associa a inovação à capacidade de
transformar recursos erealidades em prol da geração de riquezas:
“Os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do espírito
empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar
riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso. Não existe algo chamado de “recurso”
até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de
valor econômico. Até então, cada planta é uma erva qualquer e cada mineral apenas
uma outra rocha. Há não muito mais que cem anos, nem o óleo mineral jorrando do
solo nem a bauxita, o minério de alumínio, constituíam recursos. Eram coisas
aborrecidas, pois ambos tornavam o solo improdutivo” (p.39).
Há o empreendedor que inova criando seu próprio negócio e há os
intraempreendedores, empregados raros, que assumem como sua uma organização de outro.
Não é privilégio dos pequenos empresários a necessidade do desenvolvimento contínuo da
capacidade de inovar, tal necessidade é própria também dos líderes das grandes corporações,
que devem culturalmente promover a participação e aatuação de todos os empregados em
processos inovadores e contínuos. Criar cultura de inovação não é mais modismo ou uma
tendência passageira, mas um imperativo para alavancar resultados que garantam, por mais
tempo, a permanência da organização no mercado.
Tem-se ótimos exemplos de organizações que não sucumbiram às barreirasde inovar e
conseguiram incorporar a inovação como valor, são exemplos a Natura, Procter & Gamble,
Rhodia e outras. O que elas fizeram? Partiram do CEO até o operacional para falar, tratar e
disseminar a inovação diariamente, em todos os momentos, e principalmente souberam

22. 21
transformar idéias em ações, e ações em resultados, dinamizando o processo e criando fôlego
para competir e gerar lucro.
Descentralizar a inovação ainda é um desafio para a alta administração, quesofre da
incapacidade de correr riscos por meio da criatividade e da geração de idéias, sendo que o
maior risco, no momento, é o de não inovar rapidamente. Para inovar não é necessário
conceber algo magnífico, mas se permitir expressar de diversas formas em busca da geração
de recursos. Com convicção, pode-se afirmar que a característica hoje mais valiosa em uma
entidade – pessoas, instituições ou governo -é a capacidade de gerar inovação.
Quanto mais pessoas envolvidas no processo, melhor. Deve-se aproveitar o potencial
de empregados, fornecedores, clientes e parceiros na busca de novas oportunidades. Além
disso, criar condições favoráveis à inovação, tais como programas e ambientes que promovam
a geração de idéias, comunicação adequada dos programas e se intitular como ente inovador
dentro e fora da empresa.
Melhorar a realidade do país e promover a inclusão de pessoas no processo de geração
de recurso são coisas possíveis por meio da inovação social. Para isso a pirâmide governo,
universidade e empresa precisa funcionar dentro de um sistema que favoreça a pesquisa e a
inovação por meio de programas de fomento. O cenário atual para esse tripé é muito bom. O
Brasil está entre os 20 primeiros países mais inovadores, apesar de apenas 0,5% do PIB ser
destinado à pesquisa e ao desenvolvimento. Minas Gerais, por sua vez, destina 1% da receita
líquida do estado para a área de pesquisa e desenvolvimento. Percebe-se, com o movimento
atual, que o governo tem se orientado para investimentos nas áreas de tecnologia e inovação.
Os movimentos para articulação das parcerias entre governo, academia e fábrica tem sido
constantes e de consenso entre representantes de cada uma das pontas da pirâmide.
O ideal das articulações para ainovação é a mudança que acontece com aquebra das
regras e com a geração do novo. Conforme bem sintetiza DRUCKER (1986):
É a mudança o que sempre proporciona a oportunidade para o novo e o diferente. A
inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de
mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem
oferecer para a inovação econômica e social . (p.45)
O sentido pleno da inovação está na mudança que ela produz e pode produzir no meio
e na vida do homem e das organizações.

23. 22
2.2 Vivência no Simulador
Na primeira rodada, fizemos um aporte grande em marketing - investimos R$ 12.000
no Feat (Traditional), R$5.400 no Fist (High End), R$5.000 no Foam (Performance) e no
Fume (Size) - e conseqüentemente um planejamento de produção mais agressivo,
vislumbrando aumento proporcional nas vendas. Entretanto, a estratégia dos concorrentes
também foi a mesma, ou seja, investimento expressivo em marketing.
A projeção financeira no primeiro ano vigente foi feita com enfoque na manutenção e
redução de custos, buscando atingir margem de contribuição de 30% e uma potencial
lucratividade de 4%. Porém, como as metas de vendas não foram atingidas, a receita projetada
não foi alcançada, o que impactou no resultado da operação e, consequentemente, no
resultado financeiro do exercício. Adicionalmente, foram definidos orçamentos de pesquisa e
desenvolvimento e marketing da ordem de R$ 6 MM e R$ 28 MM, respectivamente, além do
investimento em um produto novo a ser lançado no ano 3.
Dentro dos resultados do primeiro ano, evidenciamos a lucratividade negativa (-2,4%), a
redução no giro do ativo (de 1,05 para 0,94), a necessidade de um empréstimo de emergência
(R$32.326.688,00) e a redução do valor das ações (50%).
A concorrência nos segmentoscontinuou forte e, para a 2ª rodada, foi preciso reavaliar
as diretrizes e a estratégia a fim de reverter os resultados.Diminuimos o investimento em
marketing ereplanejamos a produção, considerando a sobra dos produtos acabados. A Ferris
atuou de forma mais conservadora nas vendas e no controle do fluxo de caixa em função das
dívidas de capital e de juros em vencimento no ano corrente. Adquirimos capacidade
produtiva para lançamento de um novo produto, no ano de 2015, e fizemos um financiamento
de longo prazo para dar fôlego ao caixa e garantir um mínimo de capital de giro que
permitisse concretizar o planejamento empresarial anual para alavancagem do negócio.
Decidimos ser mais conservadores nas decisões da Rodada 2, principalmente em relação a
produção. Porém, a projeção de 20% a mais nas vendas do Traditional continuou muito
otimista e sobrou estoque.
Na Rodada 3, continuamos com a estratégia de ter um crescimento sustentável, não
fomos muito agressivos na produção e nos investimentos em Marketing. Aumentamos um
pouco o investimento em Promoção e Vendas, principalmente nos produtos Fast e Feat que

24. 23
haviam ficado com um estoque maior na Rodada 2. Investimos no lançamento do Ford e
diminuímos os investimentos no Fist, já que a intenção do Ford era competir no segmento
High End. Essa substituição foi consolidada na Rodada 4 em que o Produto Fist saiu do
segmento High e ficou melhor posicionado para o segmento Traditional.
Com a performance ruim no primeiro ano, e a recuperação obtida no período 2, a
estratégia financeira para o Ano 3 foi manter a cautela, não projetar vendas visando aumento
de marketshare, de forma a possibilitar a manutenção dos anos anteriores para investimentos
em marketing, recursos humanos eP&D, sempre mantendo a estratégia de otimização de
custos para manutenção da margem de contribuição acima de 30%.A previsão cautelosa,
agregada aos investimentos dimensionados, gerou resultado no final do exercício, levando a
um lucro positivo, porém baixo (0,5% da receita). Comparativamente ao período anterior,
houve um crescimento da receita de 14%, acompanhado de um aumento de custo com relação
a receita de 2%. Esse aumento da estrutura de custos pode ser analisado como resultado do
início da produção do novo produto, Ford, do segmento High Tech, que possui alto custo de
produção.Com o abatimento de um título de R$12 MM, o rating do SandP melhorou de CC
para CCC, além das ações terem uma alta de 27%. O fechamento do caixa da empresa foi com
um montante de R$ 32 MM, tendo 84 dias de capital de giro para operação.
Na Rodada 4, tivemos uma estratégia mais agressiva visando o ganho de marketshare.
Foi definida redução de preço para os produtos, exceto paraFasteFeat. Para Orçamentos de
Propaganda e Venda foi investido um montante de pouco mais de 20 milhões para cada área.
Fizemos investimentos pesados em TQM, buscando eficiência operacional e melhor
visibilidade no mercado para aumento da demanda.A previsão de vendas foi dimensionada
para 30% acima da média do mercado, os investimentos em marketing e recursos humanos
foram mantidos nos patamares dos anos anteriores.
O resultado do exercício mostrou que a estratégia foi atingida, gerando um ganho
substancial do Market share (de 15% para 20%), além da manutenção da margem de
contribuição acima de 30%. O resultado de lucro não foi positivo (-1,3%), o que já era
apontado nas previsões em função do alto investimento em TQM, além das ações terem tido
queda de 12%. O caixa também sofreuimpacto significativo, grande parte em função dos
investimentos em automação e TQM, o que reduziu o caixa no fechamento em 64%,
resultando em capital de giro para 33 dias de operação.
Em função da recuperação de estrutura obtida na rodada 3 e o embasamento dado
pelos altos investimentos da rodada 4, foi possível na rodada 5 iniciar uma alavancagem de

25. 24
resultado e consolidá-la na rodada 6, com investimentos em Recursos Humanos, TQM e
produção, que culminou no fechamento do exercício com liderança de mercado (23,14%) e
retorno sobre vendas de 9,0%.
A consolidação financeira na rodada 5 foi feita com o intuito de suportar os
investimentos em TQM, automação, produção e garantir capital com venda de parte da
produção do produto Fist (- 300) e empréstimo de longo prazo R$ 30 MM para resguardo de
caixa para a operação, dentro dos limites dos indicadores de alavancagem e dias de giro do
BSC.
O resultado da rodada 5 consolidou o planejamento financeiro, garantindo retorno
sobre vendas no patamar esperado (3,6%), manutenção da margem de contribuição acima dos
30% (34,2%) e dias de capital de giro e alavancagem dentro dos parâmetros de pontuação
máxima do BSC, além de aumento do caixa em 150%. Isso resultou na melhora da
classificação da empresa no S&P de CCC para B e valoração da ação de 66%.
A rodada 6 foi estruturada para continuar e viabilizar a alavancagem iniciada na
rodada 5, com investimentos em TQM, recursos humanos e pesadamente em produção e
automação, o que necessitou de emissão de ações no montante de R$30 MM e empréstimo de
longo prazo no valor de R$40 MM, o que trouxe o aporte de capital necessário, garantindo
dias de giro e alavancagem dentro das metas esperadas pelo BSC.
Os resultados obtidos pela estrutura consolidada e pelos investimentos, já feitos na
rodada 5, trouxeram resultado surpreendente, atingindo um retorno sobre vendas de 9,0%,
uma margem de contribuição de 36,13% e a manutenção da liderança do mercado (23,14%).
Isso resultou em melhoria na qualificação S&P de B para BB e valoração das açõesem 95%.
Na Rodada 5 contratamos 111 pessoas, passando nosso quadro para 1.014
colaboradores. Operamos em 02 turnos sem ocorrência de horas extras. Mantivemos
investimentos em recrutamento/seleção e treinamentos a um custo total de R$2.667. Com
as novas medidas, reduzimos nossa taxa de rotatividade de 10% para 6,2% e elevamos
nosso índice de produtividade de 107,5% para 117,7%. Na Rodada 6 efetuamos novas
contratações - 156 pessoas - e continuamos trabalhando com 2º turno sem ocorrência de
horas extras. Nosso custo com investimentos em recrutamento/seleção e treinamentos
aumentou para R$3.237. Nosso turnover se manteve em queda (6,1%) e o índice de
produtividade permaneceu crescente (120,9%).
Considerando as decisões de projetos, tanto no exercício do ano 5 quanto no exercício
do ano 6, o grupo buscou programar os projetos de P&D e produção buscando o
posicionamento definido no planejamento estratégico, foco no ciclo de vida dos produtos e na

26. 25
redução dos custos.O posicionamento dos produtos foi estabelecido de forma que o ponto
buscado fosse atingido dentro do espaço de tempo esperado para ainda atender as demandas
do ano vigente e dentro dos custos orçados para P&D (atender Escopo, Prazo e Custo).
Uma adequação foi feita, passando o produto Fist, inicialmente do segmento High e
posicionado no segmento Traditional, para o segmento Low.Já para a produção, buscou-se em
ambos os períodos adequar a programação com a previsão de vendas, projetando a
reprogramação em função de atrasos de fornecedores, de forma a garantir a demanda prevista.
Com o crescimento da demanda, não foi possível otimizar a produção para operar apenas no
primeiro turno, o que gerou em ambos os períodos utilização de segundo turno.A capacidade
produtiva foi aumentada gradativamente para atender o crescimento da demanda nos
seguimentos Low, Size e Performance e reduzida para o produto Fist, em função de sua
recolocação no mercado.Para automação, foi possível investir em ambos os períodos.
As rodadas 7 e 8 foram de consolidação das estratégias das últimas rodadas o que nos
possibilitou a permanência do resultado positivo que já vínhamos alcançando, foram 92
pontos no BSC. Todos os indicadores apontaram resultados acima da média. Dessa forma,
fechamoso ciclo das 8 rodadas em posição de destaque. Desde o início das rodadas buscamos
o alinhamento da gestão estratégica nas diversas áreas da Ferris, avaliando osimpactos e os
resultados das áreas de vendas, produção, recursos humanos, marketing, finanças, tecnologia
e projetos, o que deu muito certo. Investimento na expansão da capacidade produtiva e
nosprocessos de automação, além de controle rígido e efetivo dos custos de produção (TQM)
e de financiamentos de longo prazo, foram as ações de maior peso no resultado final.
Garantimos, assim, a solidez da Ferris.
Seguem alguns dos resultados de destaque que a Ferris alcançou na rodada 8:
1ª posição para o Market share geral – 24,11%;
Aumento de 50% no preço das ações;
Utilização de toda a capacidade produtiva;
Cerca de 100% do cumprimento do planejamento de vendas;
1ª posição de Market share, em produtos do segmento high, para o Ford (lançamento).
2.3 Impacto do tema nas outras ênfases de formação do Programa de
Especialização em Gestão

27. 26
Quando um empreendedor materializa uma idéia e cria um negócio, surge, naquele
momento, uma empresa e simultaneamente a ciência de administrar, ou seja, de fazer gestão.
Temos que todo gerenciamento, então, é orientado para o seu principal objetivo: o alcance de
um resultado efetivo de forma sustentável. A empresa é formada por uma combinação de
recursos tangíveis (máquinas, equipamentos, financeiros, infraestrutura, pessoas) e intangíveis
( marca e posicionamento, relacionamento interno e as competências das pessoas). Nasce,
pois, uma entidade social: uma organização –e, como organismo, é viva e formada de várias
partes que funcionam de forma sistemática e integrada. Como existe para cumprir com seu
objetivo principal: o resultado,o homem criou uma forma de reduzir o risco de empreender -
surge o plano de negócios como orientador das ações estratégicas, táticas e operacionais.
O empreendimento é dividido em áreas de atuação: negócios, projetos, finanças,
marketing, pessoas e logística que, por sua vez, são divididas novamente em sub-áreas:
suprimentos, produção, contabilidade e várias outras. Isso acontece até se chegar numa
unidade menor que é a atividade de uma função. A grande questão que vamos abordar aqui é
como cada atividade, cada sub-área e cada área estão e devem estar ligadas diretamente ao
centro, ao negócio.
Para que qualquer empreendimento funcione, há um ponto elementar que marca o
início do processo – a relação comercial. Alguém vende e alguém compra. Dentro da relação,
aparece a figura do cliente, é para eleque o negócio existe. A razão de ser da empresa é
satisfazer a necessidade e o desejo desse cliente, que assume uma posição estratégica para
toda a organização. Em toda e qualquer atividade realizada na organização, existe um elo com
o cliente, com o negócio. O maior erro que se comete, quando se empreende,é tratar
pontualmente grande partedos problemas sem fazer o devido estudo de impacto causado nas
outras áreas e consequentemente na organização como um todo. Podemos afirmar que grande
parte dos fracassos e dos insucessos das empresas estão vinculados à negligência de não se
avaliar as decisões do ponto de vista de cada área, ou seja, uma decisão em vendas afeta
produção, compras, recursos humanos e financeiros, logística e assim sucessivamente. O
negócio é um grande processo em rede que impacta o resultado final.
Foi possível vivenciar essa teoria durante as rodadas do simulador. Para tomarmos
uma decisão, avaliávamos seu impacto nas outras áreas. O simulador foi um ótimo recurso,
capaz de proporcionar experiências concretas da integração e interdependência dos números,
dados e decisões de uma empresa. Logo na primeira rodada, evidenciamos como a área de
vendas interferiu nos números da produção e consequentemente nas finanças e no resultado
do exercício. O planejamento das vendas não foi cumprido, mesmo com muito investimento

28. 27
em marketing, o que deixou o produto acabado no pátio, em estoque, aumentando o custo de
produção e provocando as perdas financeiras. O nosso grupo, depois da experiência de perda
e de resultado negativo, começou a avaliar, ponto a ponto, como uma projeção específica
alterava osnúmeros das várias áreas da empresa. A nossa análise começou a ser mais precisa e
nosso olhar, para tomar as decisões, a grosso modo, passou a considerar o mercado, o produto
(seu ciclo de vida), a tecnologia, as tendências e os investimentos.
Vivenciamos a forte concorrência nos segmentos e a todo momento reavaliávamos as
estratégias em prol de melhores resultados. Ganhar boa posição ao longo das jornadas nos
estimulou a fazer previsões mais detalhadas. Não era possível desconsiderar nenhum dos
fatores, pois todos eles se inter-relacionavam. O nosso bom resultado deu sustentação para
atuarmos agressivamente em redução de custos de produção, previsão de vendas, manutenção
do investimento em marketing e ampliação dos projetos em automação.
Minha experiência com gerenciamento acontece em duas frentes: na indústria
metalúrgica, organização de médio para grandeporte, como empregada da área de recursos
humanos, e no varejo, como sócia de uma loja de roupas femininas, masculinas e infantil,
micro empresa. Ambas oportunidades me oferecem vivências em gestão,
experimentodiariamente a interdependência das áreas e seus reflexos. Na empresa de médio
porte, percebo um enorme desafio para a liderança que é o de desenvolver na equipe o
pensamento sistêmico. Há uma grande tendência à limitação e à visão fragmentada. A
percepção da maioria dos empregados, mesmo os que ocupam posição de líderes, é que seu
trabalho se extingue na sua atividade, tal pensamento é danoso para o fluxo dos processos
porque impossibilita melhorias, ocasiona problemas e perdas, muitas vezes de grande
interferência nos resultados.
É fato que, numa organização, existem os talentos, os recursos humanos capacitados e
comprometidos com o resultado, aqueles que conseguiram “sair da caixa” e passaram a
enxergar a empresa como uma grande máquina em funcionamento. O desafio maior acontece
quando são poucos os talentos e muitos os líderes despreparados – temos novamente a
situação do impacto: recursos humanos interferindo diretamente nas soluções dos problemas.
Já como sócia de uma micro empresa, como é pequena a linha hierárquica, o
gerenciamento tem acontecido comfacilidade. As decisões são passadas pelos sócios com
menor interferência emaior rapidez, e os empregados ficam mais perto da estratégia. Porém, a
necessidade do envolvimento de todos para o sucesso do negócio tem a mesma importância,
independentemente do porte ou segmento da empresa.

29. 28
Também necessária é a capacidade dos dirigentes de pequenas empresas perceberem-
nas desvinculadas dos interesses pessoais. Minha sócia e eu temos a preocupação de não
deixarmos que se misturem os interesses. Quanto maior a desvinculação, maior o
profissionalismo, e melhores os resultados. Temos o cuidado de alinharmos periodicamente os
objetivos principais e de analisarmos os números sob a ótica do crescimento da organização.
Esse comportamento fez com que, em 4 anos de funcionamento, a empresa, quadruplicasse o
seu valor e apresentasse uma tendência de crescimento sustentado. Não foi assim durante
todo o tempo, houve algumas situações em que a falta da visão sistêmica representou perdas.
Lembro que, no início,havia, na divisão de atribuições dos sócios, uma tendência de
suprimentos não considerar a capacidade financeira e acontecer, como no simulador, a
necessidade de empréstimo emergente, gerando perdas significativas com pagamento de
juros. Após uma reunião de realinhamento, foi possível consensar o entendimento de que não
se épossível adotar nenhuma ação estratégica que desconsidere o impacto no exercício.
Depois da mudança de visão, o negócio começou a tomar umrumo de resultado sustentado.
Fica evidente que o planejamento do negócio é muito influenciado pelo estilo do
“dono”, da sua capacidade de empreender. Pesquisas demonstram que grande parte das
empresas morrem nos seus primeiros anos. Tivemos dificuldades, e ainda temos, quanto ao
que é o melhor produto para o cliente e como manter um fluxo de caixa que dê segurança
paracumprimento dos compromissos com fornecedores e parceiros ( esse foi e ainda é nosso
maior desafio). Entretanto, temos, a cada dia, buscado nos consolidar dentro do mercado
como solução para nossos clientes. Na nossa empresa, a área devendas é altamente
estratégica, elaé vista como o motor do crescimento da organização. Sabemos que, quando
bem planejada, cumpre as metas que fazem o negócio prosperar. Daí o desafio que ela tem de
assegurar o crescimento da empresa. Para que isso aconteça, os vendedores devem ser
preparados para a arte de vender, e prepará-los é um bom desafio para o gerente de vendas.

30. 29
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa propôs o desafio de entender e perceber melhor uma cultura
empreendedora e as várias abordagens que se faz em cima da construção de um efetivo plano
de negócios. O estudo versou principalmente sobre a interdependência entre as áreas de uma
organização e como elas se afetam mutuamente.
Foram destacadas principalmente as convergências e aplicações das áreas de
marketing, vendas, produção, cadeia de valor e inovação para o resultado global do negócio.
Cada uma delas, na sua especificidade, forma a rede que agrega valor às diversas fases da
ação gerencial.
Várias são as forças que pressionam as empresas contemporâneas: a concorrência
acirrada e a mudança de conceito de tempo e espaço, com o advento da tecnologia; as
mudanças de valores e de necessidades dos reais e potenciais clientes; a capacidade de
produção, considerando menor custo, maior qualidade, com menor impacto no ambiente e a
rápida geração de informação. Tudo isso exige que as organizações se preparem melhor para
o futuro. As empresas que sobreviverão no futuro são aquelas que têm se movimentado para
inovar. Elas sabem que vencer o medo do risco e apostar no novo é a única saída para se
manterem em atividade no amanhã.
Falar de negócios, de empreendedorismo, sem falar da necessidade imperativa de
inovar em produto e processos é perder foco. A inovação deixou de ser um mero discurso e
passou a incorporar a cultura das empresas de sucesso. O mundo hoje pede transformação de
conhecimento em recurso.
No que tange aos objetivos propostos para o TCC, posso afirmar que todos eles foram
alcançados, mesmo considerando a dificuldade que tive para operar o simulador. O
dinamismo do jogo aprimorou a minha capacidade de pensar de forma sistêmica. O jogo
provocou, durante todo o tempo, reflexões sobre as práticas gerenciais e as suas relações de
interdependência. Foi possível, durante todo o tempo, relacionar a teoria com a prática. Os
conceitos vistos durante as aulas foram utilizados nas tomadas de decisões que aconteceram
nas rodadas do simulador. O senso crítico foi estimulado eter trabalhado em formato de grupo
também foi essencial para complementar o meu conhecimento. Tive a sorte de trabalhar em
grupo com pessoas responsáveis e focadas (FERRIS), isso foi muito importante para o meu
aprendizado.

31. 30
A experiência de passar dias fazendo essa pesquisa exigiu grande esforço, porém
consolidou o meu conhecimento acerca da minha ênfase. Termino esse TCC com a sensação
de que apenas dei os primeiros passos no campo extenso da administração, há muito o que ler,
pesquisar e compartilhar.
Minha experiência de 20 anos em uma multinacional e de 4 anos como empresária foi
essencial para fortalecer a teoria apreendida no Programa de Especialização em Gestão.
Tenho convicção de que saio do termo 4 mais preparada para novas pesquisas.
Desejo que o presente estudo não tenha sentido de algo concluído, mas sim que seja
aberto à continuidade de novas pesquisas. Deixo como sugestão algumas propostas
deproblemáticas:
O comportamento empreendedor dentro das grandes empresas: reflexões sobre
o intraempreendedorismo e seus desvios;
Empreender por necessidade e transformar realidades com a geração de renda;
Empreender: a exploração de novos recursos;
Comportamento empreendedor: o novo jeito de ser da geração Y Z;
Plano de Negócios: oportunidade de alcançar vantagem competitiva;
Empreendedorismo num cenário de constante evolução: o custo de não inovar;
Negócios: a área de vendas na busca de clientes;
Cadeia de Valor: o dilema entre cooperar e competir num cenário de grandes
transformações;
A capacidade de gerar inovação e o risco de não inovar rapidamente: um
estudo de caso.
Considerando as idéias e análises apresentadas neste projeto, vale ressaltar que, para
desenvolver competências, é preciso, antes de tudo, propor desafios que incitem à
mobilização de conhecimento. Isso pressupõe abertura para a inovação. Deixo aqui registrado
o meu crescimento como pessoa e profissional durante a experiência do termo 4.

32. 31
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABDALA, Ricardo. Visão Integrada da Gestão do curso de Programa de Especialização em
Gestão. Belo Horizonte. Fundação Dom Cabral, 2011.
AROZO, Rodrigo. Implicações comerciais no processo de previsão de vendas. Disponível em
www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content &task= view& id =1099 &lang=br.
Acesso em: 07 de setembro de 2012.
CASTRO, Erlana. Empreendedorismo do curso de Programa de Especialização em Gestão.
Belo Horizonte. Fundação Dom Cabral, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Vendas: uma abordagem introdutória. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005, 156p.
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267p
DOLABELA, Fernando. Entrevista à CBN. Disponível em
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