1. O documento descreve um projeto sobre o ambiente empresarial da empresa Casarini Equipamentos Industriais. 2. A empresa atua no setor de caldeiraria industrial e tem como foco analisar sua história, estrutura, processos, gestão e práticas administrativas. 3. O projeto inclui detalhes sobre a empresa como seu porte, produtos, fornecedores, estrutura organizacional e análise de seus principais processos.

1. 1
UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO – UNICID
ALEXANDRE TOSCHI – RGM 16671449
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - AMBIENTE EMPRESARIAL
SÃO PAULO - SP
2017

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UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO – UNICID
ALEXANDRE TOSCHI – RGM 16671449
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - AMBIENTE EMPRESARIAL
Trabalho de projeto, apresentado ao Curso
de Administração de Empresas, como parte
do requisito para a conclusão da disciplina
Projeto Integrado Multidisciplinar –
Ambiente Empresarial, sob orientação do
Prof. Claudio Scheidt Guimarães.
SÃO PAULO - SP
2017

3. 3
RESUMO
O presente trabalho tratará do ambiente empresarial da empresa Casarini,
que atua com atividades de caldeiraria, um ramo da metalurgia, e visa analisar e
descrever a respeito do contexto, da história, ramo de atuação, estrutura hierárquica,
produtos e provedores externos. Tem como foco buscar e analisar assuntos
pertinentes ao ambiente empresarial, suas vantagens e desvantagens existentes na
implantação, execução e avaliação, com análise comparativa, de modelos
administrativos, realizando um enlace entre teoria e prática das atividades
acadêmicas.
Palavra(s) chave: ambiente empresarial, administração, modelo
administrativo, organização, mercado.

4. 4
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................5
2. DESENVOLVIMENTO........................................................................................................6
2.1. DETALHAMENTO DA EMPRESA ............................................................................6
2.1.1. A EMPRESA..........................................................................................................6
2.1.2. HISTÓRICO ...........................................................................................................6
2.1.3. MISSÃO, VISÃO E VALORES ...........................................................................7
2.1.4. ATUAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................7
2.1.5. PORTE DA EMPRESA ........................................................................................7
2.1.6. NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS .........................................................................8
2.1.7. PRINCIPAIS PRODUTOS...................................................................................8
2.1.8. PRINCIPAIS FORNECEDORES........................................................................8
2.1.9. PRINCIPAIS MERCADOS DO PÚBLICO-ALVO.............................................8
2.1.10. PRINCIPAIS CONCORRENTES .....................................................................9
2.1.11. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA ............................9
2.2. ANÁLISE PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO............................................................. 10
2.2.1 PRÁTICAS DE GESTÃO................................................................................... 12
2.2.1.1. PLANEJAMENTO........................................................................................... 12
2.2.1.2. ORGANIZAÇÃO ............................................................................................. 14
2.2.1.3. LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO................................................................. 15
2.2.1.4. CONTROLE..................................................................................................... 16
2.2.2. PREOCUPAÇÃO AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE........................... 17
2.3. METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................................ 18
3. CONCLUSÃO.................................................................................................................... 19
4. REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 20

5. 5
1. INTRODUÇÃO
Este projeto tem como objetivo analisar o ambiente empresarial, os processos
e desafios de uma empresa atuante no setor de caldeiraria, através do estudo das
práticas da disciplina do curso de Administração de Empresas.
A metodologia utilizada na pesquisa foi a teórica, exploratória, através de
fontes seguras, para enriquecer o trabalho com dados e informações relevantes
sobre a empresa.
A ênfase deste projeto está na análise do ambiente empresarial da Casarini
Equipamentos Industriais, empresa de pequeno porte do ramo de caldeiraria
industrial, quanto as suas formas de gestão, conhecimento organizacional, contexto
da organização, liderança e planejamentos e nas formas de relacionamento que
empresa tem com seus stakeholders.
Ao final deste projeto, o leitor conhecerá de maneira detalhada a empresa,
descrições do ambiente empresarial, como são desenvolvidas e implantadas as
teorias administrativas na prática e a forma de gestão na empresa.

6. 6
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. DETALHAMENTO DA EMPRESA
2.1.1. A EMPRESA
A empresa objeto deste estudo, Casarini Equipamentos Industriais Ltda
(Casarini), de pequeno porte, atuante no setor de caldeiraria industrial que faz parte
da engenharia e metalurgia onde são produzidas peças soldadas e estruturas
metálicas que servirão de base para montagem de equipamentos diversos e atende
múltiplos setores tais como petroquímica, óleo e gás, siderurgia, naval, eólica,
hospitalar, sucroalcooleira, entre outras.
2.1.2. HISTÓRICO
A Casarini foi fundada na década de 1970, pela quarta geração da família de
imigrantes italianos, cujo ramo de atividade teve início em 1918 no Brasil.
Atuante desde 1971 no setor de caldeiraria, a empresa se expandiu pouco a
pouco, buscando contribuir com diversos setores da indústria e fidelizando clientes.
Com o passar dos anos, a empresa viu a necessidade de se expandir e inaugurou
no final da década de 1990 uma nova unidade fabril. Como a demanda continuou
aumentando, inaugurou no final dos anos 2000 outra unidade, onde está sua área
fabril e administrativa.
Em 2010, certificou seu processo administrativo e produtivo com um sistema
de gestão de qualidade – ISO 9001, sendo auditada diversas vezes para manter um
padrão de qualidade aos seus clientes e uma estrutura confiável para seus sócios,
funcionários, clientes e fornecedores. Em 2015 a empresa obteve a certificação DRS
Petrobras, importante no ramo industrial de caldeiraria, que é o registro de
fornecedores de materiais e serviços junto a Petrobras, consolidando a busca
constante por qualidade.

7. 7
A Casarini atualmente conta com uma estrutura de aproximadamente
10.000m² de área, sede própria, com grande variedade de máquinas para realização
de diversos serviços de caldeiraria e conformação de metais.
2.1.3. MISSÃO, VISÃO E VALORES
A Casarini possui como valores o empreendedorismo, inovação, investimento
em qualidade, incentivo aos funcionários, reconhecimento, ética, confiança, respeito
e transparência que acreditam para alcançar todos os seus objetivos. Têm como
visão construir uma empresa com pessoas, produtos e serviços competitivos e
buscando sempre a excelência no que faz e tem como missão atender as
necessidades dos clientes com produtos e serviços de alta qualidade, preços
competitivos e agilidade.
2.1.4. ATUAÇÃO DA EMPRESA
A Casarini atua no setor de caldeiraria industrial. A caldeiraria faz parte da
engenharia e metalurgia, que trata da fabricação de equipamentos diversos
utilizando chapas de aço ou chapas metálicas. A Casarini atua também com serviços
de soldagem, calandragem, conformação de metal, corte e dobra e fabricação de
estruturas e atende os mais diversos setores da indústria.
2.1.5. PORTE DA EMPRESA
Empresa limitada e com uma filial, a Casarini é formada juridicamente por
sócios com cotas de responsabilidade limitada. Segundo GITMAN (2003):
“Uma sociedade limitada consiste em dois ou mais donos que fazem
negócios juntos, visando a obtenção de lucros. A maioria das
sociedades é estabelecida por um contrato escrito, conhecido como
Contrato Social. Em uma sociedade limitada (ou regular), todos os
sócios têm responsabilidade ilimitada, e cada sócio é responsável

8. 8
por todas as dívidas da sociedade”.
2.1.6. NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
Possui um quadro de 42 funcionários composto por engenheiros, projetistas,
orçamentistas, soldadores, caldeireiros, prensistas, gestores da qualidade, gestores
administrativos e financeiros, distribuídos entre matriz e filial.
2.1.7. PRINCIPAIS PRODUTOS
A Casarini atua no setor metalúrgico com serviços de caldeiraria e entre os
principais produtos estão chapa de aço calandrada (fabricação de peças tubulares),
cilindros, tanques reservatórios, chaparias para tratores, cadinhos para indústria
siderúrgica, ventiladores e ciclones, peças para indústria naval, indústria de energia
elétrica e eólica, serviços de montagem de equipamentos, prestação de serviços de
conformação, corte e dobra de metais.
2.1.8. PRINCIPAIS FORNECEDORES
Os fornecedores ou provedores de produtos e serviços que a Casarini possui
são usinas siderúrgicas e distribuidoras de matérias primas como chapas de aço,
inox e alumínio e insumos para soldagem, todos os produtos são nacionais e
destacam-se entre os principais provedores: Arcelor Mittal, Usiminas e Gerdau.
Utiliza ainda do serviço de mão de obra para a realização de Ensaios Não
Destrutivos (END) nas peças produzidas. END “são técnicas utilizadas para
inspeção de materiais e equipamentos sem danificá-los” (ABENDI, 2016).
2.1.9. PRINCIPAIS MERCADOS DO PÚBLICO-ALVO
Os principais mercados do público-alvo são empresas dos mais diversificados

9. 9
setores tais como mineração, óleo e gás, petroquímica, siderurgia, naval, eólica,
hospitalar, sucroalcooleira, mecânica, automobilística, energia elétrica, construção
civil e até mesmo obras de arte construídas com estruturas metálicas. Todas as
regiões do Brasil são atendidas, mas as regiões atendidas com mais frequência são
Sudeste e Sul.
2.1.10. PRINCIPAIS CONCORRENTES
Seus principais concorrentes são empresas de grande estrutura de caldeiraria
e calandragem, tendo com a principal delas e mais conhecida do setor a Bardella
S.A. Indústrias Mecânicas, devido sua grande capacidade fabril. Empresas de menor
porte, com estruturas semelhantes à própria Casarini, são os concorrentes em sua
grande maioria. Alguns são conhecidos, tais como Jambeiro Caldeiraria e Usinagem
(Jambeiro/SP) e Caldeiraria Industrial Brasileira (Socorro/SP) e outras pouco
conhecidas, mas que também concorrem em preço, qualidade e produção.
2.1.11. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA
A estrutura organizacional e hierárquica da Casarini (quadro 1) está
identificada e representada através de um organograma.
A direção geral é responsável pela supervisão das diretorias e essas são
formadas pelas diretorias financeira, comercial e industrial.
A diretoria financeira é composta por 1 (uma) gestora, que administra os
departamentos de Recursos Humanos, com um integrante; Contas a Pagar e
Receber, também com 1 (um) integrante; e Compras, com 2 (dois) integrantes.
A direção comercial, conta com 1 (uma) gestora, responsável pela equipe de
engenharia, orçamentistas/projetistas, com 2 (dois) integrantes e gestão da
qualidade, com 1 (um) integrante.

10. 10
A direção industrial, com 1 (um) gestor que administra a produção
diversificada da empresa e a manutenção dos maquinários. Há aproximadamente 30
(trinta) integrantes. Conta com apoio de encarregados e o quadro de funcionários
contempla funções como caldeireiro, calandristas, soldadores, operadores de
oxicorte, operadores de ponte rolante (movimentação de material), almoxarife,
eletricistas e mecânicos de manutenção. O setor de controle de qualidade, com 2
integrantes, divide sua responsabilidade com a área industrial, reportando-se aos
encarregados, e também com o gestor da qualidade. Os profissionais da área de
controle da qualidade reportam os problemas encontrados para o encarregado ou
gestor da qualidade de acordo com a especificidade da dificuldade ou problema.
Quadro 1: Estrutura organizacional hierárquica.
2.2. ANÁLISE PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO
A análise da empresa Casarini Equipamentos Industriais apresenta uma
abordagem integrada na gestão por processos, que, conforme manual de gestão da
empresa, essa forma de administrar interage para a satisfação dos clientes, de
forma a proporcionar a melhoria contínua e baseada no ciclo Planejar, Executar,
Controlar e Agir ou PDCA, siglas do termo em inglês Plan, Do, Check, Act. O modelo
de Gestão estruturado é identificado em três processos principais, que são: processo
comercial (Negócios), processo de compras (Aquisição) e processo de produção
(Produtivo).
DireçãoGeral
Diretoria
Financeira
Recursos Humanos
Contas a Pagar e
Contas a Receber
Compras
Diretoria
Comercial
Orçamentos
Gestão da Qualidade
Diretoria
Industrial
Controle da Qualidade
Produção Industrial
Manutenção

11. 11
Conforme descrição de Scatena (2012), “processo é o conjunto de tarefas
distintas e interligadas que resulta em produtos e serviços específicos num
determinado espaço de tempo”
A apresentação de forma resumida do conteúdo da interação dos processos,
cujo objetivo é transmitir uma visão global da empresa e seus processos, estão
discriminados no quadro 2, a seguir.
Para Scatena (2012), “o processo de análise organizacional, carece ter
caráter permanente na rotina das organizações, pois é uma ferramenta
imprescindível tanto para identificarmos problemas quanto para propormos soluções
e ações”.
Através de levantamentos efetuados na empresa pesquisada com Manuais do
Sistema de Gestão, Análise Estratégica e, juntamente com as pesquisas teóricas, foi
possível realizar a análise da estrutura empresarial, por meio do estudo dos
processos.
Quadro 2: Interação por processos – Casarini
Além do processo de análise organizacional, a empresa Casarini
Equipamentos Industriais, empresa familiar, apresenta dificuldades em adotar os
. .
COMERCIAL
Reclamações de Clientes
COMPRAS
Qualidade do Fornecedor
PRODUÇÃO
Pontualidade de Entrega
DIREÇÃO
Análise Critica
Análise de Indicadores
GESTÃO DA QUALIDADE
Satisfação do Cliente
Melhoria Contínua
Avaliação de
desempenho
PROCESSOS DE GESTÃO
PROCESSOS ORIENTADOS PARA O CLIENTE
PROCESSOS DE SUPORTE
ALMOXARIFADO
Devolução
MANUTENÇÃO
Hora Máquina Parada
RECURSOS HUMANOS
Controle de Acidentes
Absenteísmo
CLIENTE
ProdutoFornecido
CLIENTE
Requisitos
Necessidades das partes
interessadas.
Contexto da empresa
Liderança, autoridade e comunicação.

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princípios administração ou melhorar/analisar sua forma de gestão. Tais influências,
apesar de diversos esforços positivos, vem sendo alavancadas com a atual crise
político econômica nacional que impacta sua produção, gerando inúmeras
dificuldades. A adoção de uma melhor gestão estratégica, aplicando teoria na
prática, e requisitos normativos da ISO-9001:2015, no qual a empresa é certificada,
ajudará no progresso organizacional e retomada dos negócios.
2.2.1 PRÁTICAS DE GESTÃO
As praticas de gestão da empresa estudada, Casarini Equipamentos
Industriais, foi analisada em comparação a missão, visão, liderança, processos e
stakeholders, ou seja, os interessados e afetados pela companhia, tais como seus
sócios, colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade.
“O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a
produção de bens e serviços e para ser eficiente, a produção deve basear-se na
divisão do trabalho, isto é, na maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem” (Chiavenato,
2010).
Conforme relata Chiavenato (2010), “o processo administrativo é constituído
pelo planejamento, pela organização, pela direção e pelo controle. (...) Essa
sequencia forma um ciclo administrativo”
2.2.1.1. PLANEJAMENTO
Para Chiavenato (2010), o planejamento:
“Constitui a primeira função administrativa e serve de base para
as demais, definindo antecipadamente quais os objetivos a
atingir e como fazer para alcançá-los. Assim, planejar é definir
os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcança-

13. 13
los: define onde se deve chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequencia”.
Dentro do planejamento temos a definição de objetivos e seus
desdobramentos, onde são definidos políticas, diretrizes, metas, programas,
procedimentos, métodos e normas.
A estrutura administrativa da Casarini, através do processo de mudanças,
gerados por diversos fatores, entre eles a adaptação ao Sistema de Gestão da
Qualidade ISO-9001 em sua edição de 2015, e a grande necessidade de captar
recursos, adquirir mais cliente, que estão cada vez mais exigentes, tem se
aperfeiçoado. Porém ainda não está amadurecido, necessitando de mudanças por
parte dos dirigentes.
“O papel dos dirigentes e gerentes está mudando rapidamente. O tradicional
papel gerencial de pensar e de comandar pessoas foi bom para uma época que já
passou, a éra industrial”. “(...) Hoje, os gerentes funcionam como líderes e coaches.
Lidar com pessoas tornou-se uma responsabilidade de linha e uma função de Staff”
(Chiavenato, 2010)
De acordo com Chiavenato (2014) “a atividade administrativa está se
tornando cada vez mais incerta e desafiadora, pois está sendo atingida por uma
infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e
incertezas”.
“Desde os tempos de Heráclito de Éfeso – o filósofo da mudança -, a
mudança sempre representou um desafio para as pessoas e para as organizações.
O ritmo e a profundidade das mudanças variam de acordo com cada época e cada
sociedade. Contudo, nos dias de hoje, vêm crescendo e expandindo de maneira
cada vez mais veloz, complexa e caótica” (Chiavenato, 2010).

14. 14
2.2.1.2. ORGANIZAÇÃO
O processo administrativo ainda contempla a organização, que segundo
Chiavenato (2010):
É constituída por pessoas e desenhada para alcançar
resultados, sejam lucrativos ou não, como empresas, bancos,
hospitais, clubes, igrejas etc., e, além disso, como função
administrativa do processo administrativo, consiste em
determinar as atividades específicas, necessárias para o
alcance dos objetivos planejados (especialização), agrupar as
atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e
designar atividades às posições e pessoas (cargos e tarefas).
Ainda conforme Chiavenato (2010), a organização pode ser estruturada em
três diferentes níveis, conforme quadro:
TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível Institucional Desenhoorganizacional A empresacomouma
totalidade
Tiposdeorganização
Nível Intermediário Desenhodepartamental Cadadepartamento
isoladamente
Tiposde
departamentalização
Nível Operacional Desenhodecargose tarefas Cadatarefa ou operação Análise e descriçãode
cargos
Fonte: Chiavenato (2010)
Baseado nesse quadro, a empresa estudada, Casarini, mescla entre o nível
intermediário e operacional, sua área administrativa tem desenho departamental,
porém a área produtiva, observa-se um desenho de cargos e tarefas.

15. 15
2.2.1.3. LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
A terceira função administrativa, para Chiavenato (2010) vem logo depois do
planejamento e da organização, onde resta fazer as coisas acontecerem. “Este é o
papel da direção ou liderança: acionar e dinamizar a empresas. Está relacionada
com a ação e tem muito a ver com as pessoas. As pessoas precisam ser aplicadas
em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançar o resultado
que delas se esperam”.
“O planejamento e a organização precisam ser dinamizados e
complementados pela orientação às pessoas por meio da comunicação e
habilidades de liderança e motivação” (Chiavenato, 2010).
A abrangência da direção, para Chiavenato (2010), pode ocorrer em três
níveis distintos conforme quadro de nível de direção abaixo:
TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO
Níveis de organização Níveis de Direção Cargos envolvidos Abrangência
Institucional Direção Diretorese altos executivos A empresaouáreas da
empresa
Intermediário Gerência Gerentese executivosdo
meiodocampo
Cadadepartamentoou
unidadeda empresa.
Operacional Supervisão Supervisores e
encarregados
Cadagrupode pessoas
ou tarefas
Fonte: Chiavenato (2010)
Os cargos envolvidos na Casarini em sua maioria são de nível operacional e
busca manter colaboradores motivados com treinamentos e aplicação de requisitos
de segurança no trabalho. Poucos esforços na aplicação de uma teoria
administrativa para manter e melhorar a motivação e clima organizacional,
demonstrando a atuação na contramão da teoria que estamos acompanhando e
também, correndo riscos de perder talentos importantes.
Relata Chiavenato (2010), que “hoje, não se trata apenas de atrair e reter
talentos na organização. Possuir talentos é apenas parte vestibular da questão. O

16. 16
mais importante é o que fazer para que os talentos sejam aplicados de maneira
produtiva e rentável no sentido de se obter elevados retornos desse precioso capital
humano” dá-se mais ênfase à observação de distanciamento da prática com a teoria
que a empresa tem adotado.
A comunicação na Casarini realiza-se através de reuniões, comunicados e
instruções escritas e verbais, contatos e conversas pessoais, resultados de auditoria
e análise crítica. Por meio deste fluxo de informações, também são efetuados
propostas de melhorias e conscientizações.
2.2.1.4. CONTROLE
Para Chiavenato (2010): o controle, como quarta função administrativa,
“Faz parte do processo administrativo, assim como o
planejamento, a organização e a direção. (...) A finalidade do
controle é assegurar que os resultados do que já foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem aos objetivos previamente
definidos (...), cuja essência é verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados
desejados e envolve as seguintes fases: estabelecer padrões
ou critérios, observação do desempenho, comparação entre
desempenho e padrão estabelecido e ação corretiva”.
O controle, como função administrativa, se assemelha com o Ciclo PDCA de
melhoria contínua, base para um sistema de gestão da qualidade. A adoção de tal
função passa a ser parte da empresa ao adotar as diretrizes da ISO-9001 - Sistema
de Gestão da Qualidade, no qual a Casarini é certificada.
Descreve Chiavenato (2010) que “enquanto o planejamento abre o processo
administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle também
pode ser feita a nível global, departamental ou operacional”.

17. 17
Na empresa analisada, o controle é realizado de duas formas: operacional
(aborda cada tarefa ou operação) e departamental (aborda cada unidade da
empresa), dependendo do tipo de amplitude a ser buscada.
2.2.2. PREOCUPAÇÃO AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE
A questão ambiental “é um dos assuntos mais discutidos em nossa sociedade
neste início do século XXI” (Stadler e Maioli, 2012). A Casarini tem adotado algumas
medidas para não impactar o meio ambiente com sua produção. Existe a atividade
de segregar e disponibilizar para reciclagem os resíduos sólidos, tais como materiais
metálicos e sobras de soldagem. A prática é relevante para evitar contaminação por
metais junto ao meio ambiente.
“A preocupação com o desenvolvimento sustentável por parte dos gestores
tem base no cumprimento de normas regulatórias ou leis e a pressão da sociedade.
Ou ainda a empresa possui uma preocupação genuína com a maneira como seus
produtos e serviços são produzidos, desde a extração da natureza das matérias-
primas necessárias até a forma como é produzido, distribuído e consumido e o que é
feito com os resíduos de todo esse longo processo” (Stadler e Maioli, 2012).
Para Stadler e Maioli (2012):
“existem empresas que se utilizam do desenvolvimento
sustentável para fins de marketing, buscando somente
repercussão sem prática efetiva. Mas existem também as que
realmente têm uma preocupação correta sobre a forma como
uma produção interfere no meio ambiente e nas comunidades
circunvizinhas”. (...) “os gestores, “tendo como base os valores
humanos e éticos, deverão utilizar a temática ambiental em
seus processos de gerenciamento, para que as organizações
consigam contribuir para a sustentabilidade do planeta,
mantendo-se lucrativas e sustentáveis economicamente”.

18. 18
Com a empresa analisada, as utilizações de ações de práticas sustentáveis
ainda são para fins de Marketing e também com a finalidade de cumprir leis
obrigatórias para continuidade de suas atividades.
Sugestões para questões de gestão ambiental da empresa seria a adoção de
parâmetros de normatização relacionadas ao meio ambiente, baseadas na ISO
14000, ou adoção de outras formas simples, como a captação de agua de chuvas e
reaproveitamento da água ou adoção de outras ações voltadas à sustentabilidade a
critério da gestão da empresa.
2.3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este projeto foi desenvolvido na empresa Casarini Equipamentos Industriais
que atua no ramo de caldeiraria industrial, ramo pertencente a metalurgia, com o
objetivo de analisar seu ambiente empresarial.
O método utilizado para alcançar o objetivo foi a pesquisa teórica e
exploratória, realizado na unidade fabril e administrativa da empresa, localizada em
São Paulo/SP, através da entrevista com um representante da direção. O
instrumento utilizado foi a entrevista não estruturada. Demais informações relevantes
foram através de pesquisa no website e portfólio da empresa.

19. 19
3. CONCLUSÃO
Conclui-se nesta pesquisa que a Casarini Equipamentos Industriais, empresa
familiar, adota os princípios básicos de administração e, apesar de diversos esforços
positivos, vem sofrendo influência da atual situação econômica e também produtiva
nacional, com dificuldades em manter ou melhorar sua forma de gestão ou
administrar uma gestão estratégica.
A escolha da empresa foi de grande proveito, devido a geração de
conhecimento, que foi complementada com as atividades acadêmicas de
administração de empresas, pois a Casarini é uma empresa que contempla as
análises que objetivou-se estudar.
Possui uma administração aberta e com controle de processo de produção,
pois utiliza uma administração baseada em processos que facilita a pesquisa e é
consequência das melhorias ocasionadas pelo sistema de gestão de qualidade,
baseado na norma ISO-9001:2015.
A Casarini, por meio de sua direção, busca tomar boas decisões
administrativas, buscando aumentar seu lucro, realizar investimentos, reduzir perdas
e melhorar processos entre outras ações. No entanto, as dificuldades enfrentadas
nos últimos três anos, referente a diminuição da procura por seus serviços, impactou
significativamente em seu ambiente empresarial.
Neste estudo, ficou evidenciado que há dificuldades na implantação teorias
administrativas ou mesmo administração estratégica, manutenção estruturada de um
sistema de gestão e um ambiente empresarial motivador quando a organização
passa por situações significativamente impactadas por uma crise financeira.
Sugere-se o estudo mais aprofundado e comparativo sobre o ambiente de
empresas e a verificação de como as teorias poderiam melhorar e alavancar os
negócios, mesmo em períodos de crise ou oscilações econômicas.

20. 20
4. REFERÊNCIAS
ABENDI – Associação Brasileira de Ensaios Não Destrutivos e Inspeção. Disponível
em: <http://www.abendi.org.br/abendi/default.aspx?mn=709&c=17&s=&friendly=>.
Acesso em 28 de nov de 2016.
ABNT. NBR ISO 9001:2015. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. São
Paulo: ABNT, 2015.
CHIAVENATO, I. Iniciação a teoria das organizações. Barueri, SP: Manole, 2010.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e
normativas. Vol. I. 7 ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
GITMAN, L.J. Administração financeira: Uma abordagem gerencial. --. São Paulo:
Addison Wesley, 2003.
SCATENA, M.I.C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria,
implementação e prática. Curitiba: InterSaberes, 2012.
SILVA, R.O. Teorias da administração. 3 ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2013.
STADLER, A. MAIOLI, M.R. Organizações e desenvolvimento sustentável [livro
eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.