Este documento fornece uma "caixa de ferramentas" para gestão de produtos ágeis, discutindo tópicos como análise organizacional, gestão de stakeholders, alinhamento, gestão de riscos, comunicação, gestão de times e maturidade de times. O foco é ajudar times ágeis a aumentar suas chances de sucesso ao considerar essas diferentes disciplinas e técnicas para além do Scrum tradicional.

1. A G I L E P R O D U C T
M A N A G E M E N T
T O O L B O X 2 . 0
A L B E R T O C A E I R O , C S P O , C S M , P M P
2 6 J U L 2 0 1 8
Quanto mais completa sua "caixa de ferramentas" melhor.

2. Q U E M S Ã O V O C Ê S ?
A N T E S D E C O M E Ç A R M O S
PO?
SM?
DEV?
PM?
+10P?
+5T?
LeSS/SAFe/etc…?
Fora de TI?
Times Geo-Localizados?

3. D I S C L A I M E R S
• Muito do que vamos ver, ganha importância conforme:
• você ganha escala,
• mais complexo é o ambiente de negócios,
• mais pessoas fora do time de desenvolvimento se
envolvem nas iniciativas.
• Esqueçam, por um momento, o mindset no qual as
técnicas e ferramentas são apresentadas. Isso faz
diferença.

4. C O N T E X T O
• O Scrum é ótimo, mas muitas vezes ele não é
suficiente.
• Existem muitos “BoK”s (conhecimento) em diversas
disciplinas que podem ajudar um time ágil. Desprezar
isso sem ao menos conhecer é desperdiçar
oportunidades.
• Conhecer o “mundo lá fora” ajuda você a se adaptar
melhor às situações, e aumentar assim suas chances de
sucesso.

5. N O S S O F O C O A Q U I H O J E
• Análise Organizacional &
Gestão de Stakeholders
• Alinhamento
• Riscos
• Comunicação
• Gestão de Times & Maturidade
quanto a Tarefa
• O que não vamos falar?
• FDPs
• Retrospectivas
• Plannings, Dailys, etc
• Reviews
• Planning Poker
X

6. ANÁLISE
ORGANIZACIONAL

7. A N Á L I S E O R G A N I Z A C I O N A L
• Como é a estrutura da sua empresa?
• Projetizada? Funcional? Matricial? Mista?
• Como é o relacionamento organizacional
entre as áreas?
• Existe uma área de Produto? Como e onde
ela se encontra?
• Era o antigo analista de negócios e/ou
de requisitos?
• Em uma gerência unificada?
• Quão ágil é o mindset da área de
Produto?
• Como é a cultura?
• Heróis vs Times / Produtos vs Serviços
• Existe a cultura de “Produto" ? Ou é a
de “Projeto”?
• E as áreas não técnicas também são ágeis?
• Qual(is) a(s) dinâmica(s) de poder que
existem entre as áreas?
• Engenharia? Design? Marketing? Vendas?
Você se faz essas perguntas?

8. A N Á L I S E O R G A N I Z A C I O N A L
• Se você presta serviços, entender a estrutura organizacional do seu cliente
ajuda você a entender as dinâmicas de poder que existem e com isso você
consegue entender (e ter empatia) com as necessidades do seu cliente.
• Além disso, ajuda a entender os limites de autonomia e poder a ele
(cliente) delegados.
• Ajuda de entender as eventuais “disputas" organizacionais existentes.
E N T E N D E R A O R G A N I Z A Ç Ã O
A U M E N TA S U A C H A N C E D E S U C E S S O

9. G E S TÃ O D E
S TA K E H O L D E R S

11. G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
• É um trabalho (quase) invisível do PO (e do SM - muitas
vezes).
• São todas aquelas pessoas com quem o PO precisa
“alinhar" alguma coisa.
• BTW: você sabe quais são todas as pessoas com as
quais você precisa se relacionar para o ter sucesso?
• Você consegue colocar todo mundo na Review?

12. G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
• Já aconteceu de você ter o problema de “cada pessoa no
cliente falar uma coisa diferente”?
• E quando o “diferente" é na verdade “o oposto”?
Quem você está tirando da zona de conforto?

13. G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
• Dependendo do contexto e da estrutura organizacional,
você vai envolver pessoas que querem te sabotar.
• As vezes nem querem te sabotar por mal, mas são
apenas contra o seu produto/projeto.
• Ganha importância conforme sua escala aumenta.
• É um trabalho muitas vezes crítico, que ninguém vê, e que
consome uma quantidade enorme de energia
(principalmente) do PO.

14. E S T R AT É G I A S C L Á S S I C A S PA R A A
G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S

15. A L I N H A M E N T O

16. A L I N H A M E N T O
• ( ) OKRs
• ( ) #now, #next, #later
• ( ) MoSCoW
• ( ) Adhoc
• ( ) PMO’s-Like
• (X) Todas as alternativas
acima…

17. G E S TÃ O D E
R I S C O S
Por que nem todo risco é funcional

18. G E S TÃ O D E
R I S C O S
• E os riscos não funcionais?
• Nem todo risco se gerencia colocando
ou tirando Users Stories do Backlog.
• Nem sempre todos os riscos estão sob
controle do time.
• Ainda mais se você usa o “scrum"
fora do domínio de software (hoje
em dia muita gente faz isso).
• Você tem “espaço" no seu projeto para
gerenciar os “unknowns-unknowns”?
• Estratégias Comuns
de Gestão de Risco
• Aceitação
• Transferência
• Mitigação
• Eliminação
Riscos = Probabilidade x Impacto

19. G E S TÃ O D E R I S C O S
• Os principais riscos estão
mapeados?
• Seus respectivos planos de resposta
estão minimamente avaliados?
• Cada risco tem um “dono"
responsável por seu
monitoramento?
• Como os planos de ação serão
monitorados para você saber se o
seu plano para lidar com o risco
está funcionando?

20. C O M U N I C A Ç Ã O

21. C O M U N I C A Ç Ã O
• Fator crítico de sucesso!
• O desenvolvimento do
produto vai fluir tão bem
quanto fluir sua
comunicação dentro e fora
do time.
• Pessoas (dentro e fora) do
time possuem
necessidades de
informação distintas.
• Não é mais fácil colocar todo
mundo na daily?
• É mais fácil você mapear quem
precisa de qual informação,
quando e em que formato, e
passar a gerenciar ativamente isso.
• Possui diversos aspectos:
• Verbal vs Não Verbal,
• Escrito vs Falado,
• Contexto.
Depende!!!

22. • Matriz RACI
• Responsible
• Accountable
• Consulted About
• Informed About
• Release / Sprint Notes /
Breaking Changes
• Wikis, Intranets, etc.
C O M U N I C A Ç Ã O
• Se você fala A e a pessoa
entende B, de quem é a
responsabilidade?
• Cuidado com o “Curse of
Knowledge”
• É difícil você se “despir" do
conhecimento que você já
tem.
• O que é óbvio para você
pode não ser para o outro

23. G E S TÃ O D E T I M E S PA R A
A LTA P E R F O R M A N C E

24. A U T O - G E R E N C I ÁV E L ?
• Um grupo de pessoas não é um
time.
• Um time de verdade demora
para se construir.
• Sem um mínimo de estrutura
você dependente do talento
individual das pessoas.
• É lindo falar de times auto-
gerenciáveis, mas chegar lá é
bem mais difícil do que parece.
• Se um time se “auto-gerencia”
mas não entrega valor, o time
não se auto-gerencia.
• Se um time acaba voltando
sempre para os mesmos pontos/
problemas, a auto-gestão não está
funcionando.
Atingir alta performance é difícil.
Manter a alta performance é ainda
mais difícil.

25. C I C L O D E V I D A & C A R A C T E R Í S T I C A S D E
U M T I M E D E A LTA P E R F O R M A N C E
Onde estão os seus times?

26. C I C L O D E V I D A & C A R A C T E R Í S T I C A S D E
U M T I M E D E A LTA P E R F O R M A N C E

27. M AT U R I D A D E

28. M AT U R I D A D E E M
R E L A Ç Ã O A TA R E FA
• Task-Relevant Maturity Level
• Não é por que você tem alta maturidade em uma atividade que
você vai ter em outra.
• Até você ter uma maturidade mínima em determinada tarefa
você precisa de ajuda (as vezes isso significa alguém fazendo
junto com você).
• Maturidade mínima significa: você consegue entregar dentro
dos parâmetros mínimos de prazo, escopo e qualidade E que
consegue se adaptar as variações cotidianas?

29. A L B E R T O A C A E I R O J U N I O R , C S P O , C S M , P M P
That is the end!! Questions?
Obrigado!