São apresentadas os tipos e particularidades dos investimentos correntes e as diferenças entre projetos de capital e projetos de melhorias operacionais. A partir do reconhecimento destas diferenças, são propostas práticas para a gestão eficiente da carteir de projetos correntes em empresas.

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Gestão das Melhorias Operacionais
Tito Cardoso | Diretor Associado
Berkeley Research Group
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M +55 11 94456.1821
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21-07-2016
“Estamos iniciando um novo ciclo de planejamento onde a palavra-chave é otimização. Investimentos estão na
maioria suspensos... O foco é fazer mais com menos... melhorar a produtividade agora!!”.
Declarações de objetivos semelhantes podem ser lidas e ouvidas nos mais diversos segmentos econômicos no Brasil
e no mundo. Realmente é o caminho. Todas as operações apresentam oportunidades para fazer mais com menos e,
ainda que o momento para realizarmos estas melhorias de produtividade seja sempre e continuamente, o momento
econômico reveste de especial significado a austeridade da declaração deste objetivo [NOTA 1]
.
Iniciativas de otimização e aumento de produtividade, ainda que não sejam investimentos de capital, são projetos:
são iniciativas únicas, tem objetivos de ganhos definidos - tangíveis ou não -, geralmente estes ganhos são esperados
dentro de um prazo e, para o alcance do ganho no prazo, é prudente definir um escopo e responsáveis. Apesar do
que poderia a princípio imaginar-se, projetos de otimização e produtividade envolvem custos. No mínimo, despesas
com FOPAG e deslocamento dos funcionários envolvidos na elaboração e implementação das melhorias e, onde
envolve modernização de processos, geralmente, temos investimentos correntes para compra de SW/HW ou
componentes e, eventualmente, serviços de instalação.
Portanto, projetos de melhorias têm custos – sejam despesas ou investimentos correntes e estes devem ser
reconhecidos e controlados dentro da mesma austeridade do discurso que propõe os objetivos de ganhos para que
estes ganhos sejam reais e possam ser realizados.
Projetos correntes, ainda que, geralmente, “baratos” e de ciclo curto (algumas semanas ou meses de
implementação), devido a sua grande quantidade, representam, no conjunto, verbas de ordem de grandeza
semelhante a investimentos de capital nos seus melhores anos!
As empresas apresentam diferentes graus de consciência destes fatos. Algumas bradam palavras de ordem e iniciam
um tipo de concurso entre os funcionários atrás das boas idéias, acreditando que as ações não custam nada e, logo,
o que vier é um bom lucro. Na outra ponta, algumas empresas se preparam melhor, chegando a estruturar
“escritórios de projetos” (PMO) com recursos dedicados aos projetos de melhorias. Em alguns casos, os métodos
aplicados por estas unidades replicam, de forma simplificada, práticas utilizadas em projetos maiores. Em outros
casos, também se observa predominância no perfil de gestão de desempenho nas pessoas nessas unidades.
A seguir, utilizando um exemplo em melhoria de operações logísticas, observaremos algumas importantes diferenças
entre projetos de melhorias e projetos de capital e requisitos para que os projetos de melhoria realizem seu máximo
valor.
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Igualmente certo é que os vencedores aproveitam estes momentos para se preparar para o novo ciclo de negócios. No capital
existem basicamente duas atitudes: os que levam vantagem competitiva por se antecipar às mudanças e os que sofrem as
mudanças, reagindo a elas depois que se instalam. Exploramos este tema em outro artigo, na referência [1].

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1- Gestão da Carteira de Melhorias em Operações Logísticas
Na maior parte dos modais logísticos, o combustível é a maior componente do custo variável [NOTA 2]
.
Para ilustrar nosso caso, vamos supor a operação de um corredor ferroviário de carga geral, não muito grande,
equipado com locomotivas diesel-elétricas de diversos modelos e idades, com um consumo anual de 7 milhões de
litros de Óleo Diesel. O custo com combustível pode representar 60% do custo operacional e diversos projetos foram
propostos para reduzi-lo.
Estes projetos são propostos por áreas distintas, como Manutenção (Por exemplo, Substituição dos bicos injetores
das locomotivas por outro modelo mais eficiente), Área de Combustíveis da Operação (Exemplo: Uso de Diesel
parafinado), Via Permanente (Exemplo: instalação de chaves de mola), Gerências de pátios (Exemplo: Realocação das
Frotas X e Y exclusivamente para manobras), entre outras.
O número de projetos pode ser bastante elevado. No nosso caso, suponha que foram propostos 40 projetos de
melhorias, conforme tabela seguinte.
Tabela 1- Carteira de projetos de redução de custo com combustível
Projeto
Redução de
consumo
proj 1 0,75%
proj 2 3,55%
proj 3 2,20%
proj 4 1,40%
proj 5 1,55%
proj 6 0,95%
proj 7 3,10%
proj 8 0,50%
proj 9 0,75%
proj 10 3,60%
proj 11 0,45%
proj 12 2,10%
proj 13 2,90%
proj 14 2,15%
proj 15 0,30%
proj 16 3,50%
proj 17 2,25%
proj 18 0,40%
proj 19 1,35%
proj 20 1,25%
proj 21 0,45%
proj 22 1,25%
proj 23 1,15%
proj 24 1,55%
proj 25 2,80%
proj 26 0,60%
proj 27 2,30%
proj 28 0,90%
proj 29 2,25%
proj 30 2,95%
proj 31 2,55%
proj 32 2,70%
proj 33 0,75%
proj 34 2,15%
proj 35 2,20%
proj 36 0,35%
proj 37 1,00%
proj 38 0,60%
Projeto
Redução de
consumo
proj 1 0,75%
proj 2 3,55%
proj 3 2,20%
proj 4 1,40%
proj 5 1,55%
proj 6 0,95%
proj 7 3,10%
proj 8 0,50%
proj 9 0,75%
proj 10 3,60%
proj 11 0,45%
proj 12 2,10%
proj 13 2,90%
proj 14 2,15%
proj 15 0,30%
proj 16 3,50%
proj 17 2,25%
proj 18 0,40%
proj 19 1,35%
proj 20 1,25%
proj 21 0,45%
proj 22 1,25%
proj 23 1,15%
proj 24 1,55%
proj 25 2,80%
proj 26 0,60%
proj 27 2,30%
proj 28 0,90%
proj 29 2,25%
proj 30 2,95%
proj 31 2,55%
proj 32 2,70%
proj 33 0,75%
proj 34 2,15%
proj 35 2,20%
proj 36 0,35%
proj 37 1,00%
proj 38 0,60%
proj 39 3,75%
proj 40 0,05%
Na média, os projetos apresentam ganhos no consumo de 1,68%, sendo o maior ganho 3,75% e o menor 0,05% (um
projeto que apresenta outros ganhos, além do ganho na redução de consumo), a soma dos ganhos propostos nos
projetos é de 67,3%. Então a redução esperada no consumo anual é de 5 milhões de litros, a 1,10 USD/litro,
correspondendo a USD 5,5 MM/ano, sendo este o valor do ganho da carteira dos projetos de melhorias, certo?
De fato, não. Começa aqui a diferença entre projetos de capital e projetos de melhorias. Em projetos de capital, cada
projeto resulta em uma expansão do negócio e, portanto, cada um tem seu próprio valor adicionado ao valor dos
demais na carteira. Projetos correntes apresentam ganhos sobre o negócio existente, portanto, ao implantar o
2
Alguns exemplos de exceções na logística de cargas são o modal dutoviário e as operações de manuseio em terminais portuários,
onde energia elétrica é uma importante componente do custo variável (transportadores de correias, pórticos, estação de bombas,
etc.).

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projeto de número 2 o seu ganho incide sobre a base de consumo já reduzida do ganho no projeto número 1 e assim
sucessivamente. O total de ganhos da carteira totaliza 49,4%, correspondente a 3,7 milhões de litros/ano ou USD 4,0
MM/ano. Ainda, uma excelente carteira.
Figura 1- Gráfico dos ganhos com redução de consumos da carteira de projetos na Tabela 1.
O ganho total da carteira não muda em função da sequência dos projetos, mas o valor econômico individual de um
projeto de melhoria vai depender de como o mesmo se posiciona na sequência da carteira de projetos, ainda que
seu ganho relativo não mude. É por isso que não é possível calcular o VPL, TIR, ROI, payback e outros indicadores de
viabilidade econômica de projetos correntes sem considerar o seu posicionamento no contexto da carteira dos
projetos.
Portanto, após a captação das propostas de projetos, um diferente processo é requerido: a análise e otimização do
valor da carteira.
Sabendo que os primeiros projetos a serem implementados obterão o maior valor econômico, podemos priorizar os
projetos de maior ganho relativo. Assim, enquanto na sequência da Tabela 1 precisaremos implantar os projetos 1 a
30 para obter 80% do ganho da carteira, USD 3,26 MM, poderemos alcançar o mesmo resultado econômico apenas
implantando os 19 projetos de maior ganho relativo.
Figura 2- Gráfico dos ganhos com redução de consumos da carteira de projetos priorizando os de maior ganho relativo individual.
O critério de seleção e priorização parece lógico, mas os objetivos das empresas são geralmente mais complexos.
Pode ser que a empresa deseje reduzir os seus custos variáveis com combustível mas deseja fazer isto com a menor

4. 4
despesa e/ou investimentos correntes possível. Nesse caso, um critério de maximização do indicador Ganho /
(Despesa + Investimento Corrente) pode gerar uma priorização bastante diferente na carteira.
Outra situação bem diferente ocorre se a empresa estiver sob restrição de fluxo de caixa para este e o próximo ano.
A maximização da relação Ganho / Valor Presente do Desembolso pode gerar outra priorização muito diferente
porque um projeto com despesa total maior pode apresentar desembolso menor nos primeiros meses do que outro
com despesa total menor.
Estabelecendo claramente os objetivos e realizando a análise do valor econômico no conjunto da carteira permitirá
selecionar e priorizar os projetos formando uma carteira otimizada para os objetivos da empresa.
Em decorrência, as carteiras otimizadas dos projetos de melhoria serão diferentes entre as empresas ou entre
unidades da mesma empresa, não apenas porque o potencial de ganho de um mesmo projeto será diferente, mas
também porque os objetivos são diferentes.
Em 2001 criei um processo e método denominado “Seleção de projetos por objetivos”, aplicado a investimentos
correntes que fazia exatamente esta análise.
2- Análise de Sinergias e Interferências
A correta definição da carteira de projetos de melhorias não depende apenas do correto posicionamento estratégico
e correta análise do valor econômico. Requerem também a completa compreensão técnica do escopo. Esta
compreensão permitirá identificar quando projetos propostos por diferentes áreas têm como objeto os mesmos
sistemas e se reforçam mutuamente de modo que devem ser avaliados em conjunto e quando dois projetos são
mutuamente exclusivos, ou se implanta um ou se implanta o outro.
No mesmo caso dos projetos para economia de combustível, considere o exemplo dos projetos “Mudança do
governador para governador eletrônico nas locomotivas da Frota X” e “Injeção eletrônica nas locomotivas da Frota
X”, é fácil perceber que os projetos são mutuamente exclusivos, mas são mais comuns situações não tão diretamente
relacionadas. Por exemplo, considere os projetos “Sistema para recuperação e armazenamento de energia do freio
dinâmico” e “Unidade geradora auxiliar”, ambos apresentam bom potencial de economia e atuam de forma bem
distinta, entretanto, é possível que ambos os sistemas utilizem o mesmo espaço físico nas locomotivas. Temos aqui
um caso de projetos que não são, a princípio, mutuamente exclusivos mas apresentam algum nível de interferência
física. Muito provavelmente, os projetos foram propostos por áreas diferentes e um não conhece o escopo
detalhado do outro. Cabe ao PMO de correntes identificar esta situação e colaborar no planejamento de ambos os
projetos, junto às equipes e fornecedores, de modo a garantir que ambos possam ser implementados sem mútua
interferência.
Então, o domínio técnico dos escopos é também fundamental à definição otimizada da carteira dos projetos de
melhoria.
3- Eficácia e Eficiência da Implantação. Contingência de Valor
Profissionais de TI têm uma “piada” sobre “por que o mundo pôde ser feito em apenas 7 dias? Por que não haviam
sistemas legados”. Esta anedota (independente do seu mérito cômico) ilustra o fato de que implantar projetos de
melhorias em sistemas que estão em operação apresenta dificuldades únicas. Da mudança de procedimentos
estabelecidos, às vezes a bastante tempo, passando pela competição pelo espaço físico e por “janelas” no programa
de produção/transporte.
Vários outros fatores geram incertezas na execução dos projetos de melhorias, por exemplo, podem envolver
fornecedores bem especializados, porém com menor capacidade física ou, por serem, projetos pequenos podem ser

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um fornecimento de menor prioridade de um fornecedor maior, mais generalista. Pode ocorrer também que a
implementação seja toda realizada pela equipe interna e as demandas diárias interferem com o avanço do projeto.
Em outras situações, pessoas que concebem boas ideias não necessariamente possuem experiência em implementá-
las, mas estão responsáveis pelo projeto. Muitos destes fatores são próprios apenas dos projetos de melhorias que,
caso ocorram, irão atrasar, custar mais ou podem não alcançar os ganhos propostos.
Temos aqui outro requisito: Controle da execução dos projetos de melhorias para que os ganhos esperados pela
empresa sejam alcançados.
Ainda ao nível da carteira, não dos projetos, é necessária realizar a análise de riscos (veja na referência [2] o método
que criei para projetos de melhoria e um caso real de aplicação) para determinar quais são as possibilidades de que
os projetos selecionados alcancem após a implementação o ganho total estabelecido como alvo da carteira, no nosso
caso, a redução total de USD 3,26 MM no custo de combustível.
A análise de riscos sobre os projetos inicialmente selecionados permitirá definir uma Contingência de Valor para a
Carteira. Este conceito não é usual – na verdade, eu o criei – e não tem nada a ver com a definição de contingência
dos desembolsos para implantação de cada projeto. Refere-se à seleção complementar de projetos na carteira de
modo que a carteira mantenha a sua probabilidade de gerar o valor (o ganho econômico) proposto mesmo
considerando a maior ou menor possibilidade de que alguns projetos na carteira selecionada não realizem todo o
ganho individual proposto.
A importância disto é evidente: o objetivo da empresa é realizar o ganho, não implantar projetos. O ganho da
carteira deve ser garantido e a contingência de valor, reconhecendo as incertezas técnicas dos projetos, protege o
objetivo da empresa.
Conclusões
Neste trabalho, através de um caso de projetos para redução do custo com combustível em ferrovias, pudemos
observar:
• Melhorias e otimizações em processos operacionais são projetos, geralmente envolvendo despesas e
investimentos correntes,
• O valor econômico de um projeto de melhoria depende do seu posicionamento na carteira de projetos,
• A definição da carteira otimizada de projetos de melhorias depende tanto da definição precisa de objetivos
da empresa como da avaliação conjunto de todos os projetos,
• A gestão da carteira de projetos de melhorias envolve, entre outros, os processos de:
o Captação / Entrada na Carteira
o Seleção e Priorização da Carteira
o Análise de sinergias e interferências
o Planejamento e Controle da Execução
o Análise de riscos e contingenciamento de Valor
• Como os projetos são propostos por diversas áreas e a gestão eficaz da carteira requer uma visão de
conjunto dos projetos este trabalho é melhor realizado se for atribuído a um PMO – se 1 pessoa ou uma
equipe, se primarizado ou terceirizado, se junto ou separado do capital, em cada empresa haverá uma
melhor definição em função da necessidade e objetivos,

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• Para desempenhar plenamente os processos descritos o PMO de correntes deve apresentar capacitação de
análise técnica, econômica, estratégica e de gestão, igualmente representados.
• Se adequadamente capacitada, a Gestão de Projetos de Melhorias é uma ferramenta poderosa da empresa
para alcançar os objetivos de produtividade e otimização ao menor desembolso possível.
Referências
[1] Cardoso, Tito L. M., "O preço da commodity está no fundo? É a hora para desenvolver seu projeto". Artigo
Berkeley Research Group.
[2] Cardoso, Tito L. M., “Análise de riscos da aplicação de novas tecnologias”, 68º Congresso ABM
Internacional, 2013, disponível on-line: https://pt.slideshare.net/TitoLivioCardoso1/analise-de-riscos-da-
aplicao-de-novas-tecnologias
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