Sde estacio-manual do participante (2)

Manual do Participante
Fevereiro/2014

Manual do Participante - SDE
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SDE - Simulação de Estratégia - Manual do Participante
Introdução
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais
turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus
negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da
capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças ambientais nos
resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a empresa
ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades.
Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário
conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão
envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
1 - Apresentação
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica.
Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e os
principais benefícios que a simulação poderá proporcionar.
1.1 O jogo de empresas SDE
O SDE simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas (verifique
quantas empresas na sua edição) que competem entre si por
aproximadamente 2 anos (8 trimestres), explorando 3 regiões
com um produto inovador, o RPB - Refrigerador Portátil de
Bebidas.
Você e os participantes de sua equipe assumem a direção de uma
das empresas na indústria do SDE e irão competir tomando decisões estratégicas e
táticas típicas das empresas.
No início, as empresas definem objetivos econômicos e de mercado, para o longo prazo
(visão de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos
estabelecidos.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos
econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo
vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.

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Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados, permite
a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos
de decisões. Após o término dos ciclos trimestrais é possível verificar os resultados reais
da empresa em seus relatórios confidenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia
em direção aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico
para um novo empreendimento e porem em ação a estratégia, através de ciclos
sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente compreensão
sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na
perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da organização com o ambiente
de negócios em suas múltiplas interfaces.
1.2 Dinâmica do jogo
Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de
capital e de projeto do único produto que irão produzir e vender,
o jogo evolui através de 4 etapas:
Preparação
Apresentação do jogo e do modelo do negócio.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico, macro estratégia e estratégias
funcionais. Projeta a empresa para 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial
da estratégia frente às expectativas dos fundo investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em ciclos sucessivos de decisões e resultados
que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as notícias
disponíveis no SDENEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite compreender os
conceitos envolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos
resultados apresenta a pontuação e ranking das empresas.

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1.3 Recursos disponíveis
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos
investidores o projeto do RPB - Refrigerador Portátil de
Bebidas e um capital inicial.
Projeto do RPB
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um
protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma inovação
com características de bem de consumo durável e será o único produzido pelas
empresas. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível nas áreas de
produção. Capital inicial
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00,
investimento mínimo estabelecido pelo cientista concedente do direito de exploração.
1.4 Como vencer o jogo
A equipe assume a direção de uma empresa no oligopólio SDE.
Como executivos, vivenciam a formulação e implementação da
estratégia, tomando decisões típicas das empresas.
Para vencer, você ou sua equipe deve tomar decisões
consistentes, em ciclos trimestrais, que conduzam a empresa para
os objetivos estratégicos estabelecidos na visão de futuro da
empresa, no início da simulação. Detalhes sobre a construção da visão de futuro são
apresentados na próxima sessão. A ideia central é maximizar o desempenho da empresa,
relativamente aos concorrentes, especialmente nos objetivos prioritários.
1.5. Decisões
São 21 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo,
distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e
Finanças. Algumas decisões são tomadas uma única vez, no início
da simulação, e outras podem ser tomadas em todos os períodos.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições da natureza
de cada decisão. Exceto a visão, na área de estratégia, os detalhes
de cada área de decisão serão apresentados no Modelo do Negócio.

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Área de Estratégia
1 - Missão
Razão de existir da empresa e deve ser definida pela equipe no planejamento, podendo
ser editada a qualquer tempo.
2 - Visão
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos
de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de
longo prazo e os meios as políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos.
Dentro desta abordagem, a Visão corresponde às decisões-fins. São dois conjuntos de
objetivos de longo prazo: um compreende 6 objetivos, 3 econômicos e 3 de mercado,
em relação aos quais a empresa estabelece prioridades através da atribuição de pesos;
o outro é constituído de três indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo
peso para todas as empresas.
Na tabela a seguir, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios
utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18
Liderança de mercado na região 1 2 a 8
Média da parcela de mercado ( últimos 4 períodos).Liderança de mercado na região 2 2 a 8
Liderança de mercado na região 3 2 a 8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.
Liderança em lucratividade das vendas 2 a 8 Lucratividade final lucro líquido/receita de vendas.
Liderança em crescimento do património 2 a 8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.
SUBTOTAL 30
INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)
Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.
Liderança em grau de endividamento 5 Percentagem do passivo sobre o ativo total.
Liderança em qualidade das previsões 5 Diferença acumulada - previsões e vendas reais.
TOTAL GERAL DE PESOS 45
O total de pesos atribuíveis na etapa de planejamento é igual a 30 e poderão ser
alterados sem penalidade nos períodos 1 e 2. Com penalidade (reduzindo o total de
pesos de 30 para 28) apenas no período 6. Os pesos serão a base de avaliação da
empresa no final da simulação.

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3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção trimestral. Deve estar entre 2.000 e 30.000
unidades, em módulos mínimos de 500 unidades.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica
autorizada pelos investidores.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do trimestre seguinte. Deve
respeitar o lote mínimo de 500 unidades e o máximo de 30.000 unidades.
Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte
e utilizada na produção.
7 - Programação de Produção
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.
Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por trimestre.
10 - Preço de Venda
Preço que a empresa deseja praticar no período, podendo ser diferente por região e por
período.
11 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que a empresa deseja
atuar.

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12 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado,
considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de
marketing implementado e o provável marketing da concorrência.
13 - Ordem de Entrega
Estabelece em que ordem os mercados regionais devem ser atendidos quando a
disponibilidade de RPB não é suficiente para atender, plenamente, a demanda das
regiões.
Área de Pessoas
14 - Contratação de Operários
Número de operários contratados e treinados no período.
15 - Contratação de vendedores
Número de vendedores contratados e treinados no período.
16 - Demissão de Operários
Número de operários demitidos pela empresa no período.
17 - Demissão de Vendedores
Número de vendedores demitidos pela empresa no período.
18 - Comissão de Vendedores
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a título
de comissionamento.
Área de Finanças
19 - Aplicação Financeira
Valor investido no banco, ao longo do período em curso, que volta acrescido dos juros
para o caixa da empresa, automaticamente, no período seguinte.

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20 - Empréstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do período em curso, que é devolvido pela
empresa, automaticamente, no período seguinte. Os juros também são
automaticamente pagos pela empresa no período seguinte. Há também os Empréstimos
Automáticos que, na prática, não é uma decisão da empresa. Quando o fluxo de caixa
resulta deficitário em determinado período, o banco automaticamente cobrirá o "rombo
de caixa".
21 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring.
Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros
pagos no próprio período da operação.
1.6. Aprendizagem
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão,
o jogo contribui no desenvolvimento de competências:
Competências específicas da área de estratégia
 Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis
para inserção competitiva de um empreendimento.
 Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a
empresa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo,
e selecionando os meios adequados para atingi-la.
 Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa,
utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial.
 Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e
quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
Competências genéricas
 Visão estratégica.
 Visão competitiva
 Visão Sistêmica.

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2. Modelo do Negócio
Neste tópico, são apresentados o cenário geral do ambiente de negócios e as regras do
jogo SDE.
2.1 Mercado
O mercado têm três regiões com características diferentes, que
recebem visitas de vendedores próprios das empresas.
Características do mercado
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que
resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região
que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser
considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às
demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por
gerar grande demanda quantitativa.
Demanda
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda.
Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado
global e das regiões em particular, conforme quadro a seguir:
(UTILIZE O QUADRO CORRESPONDENTE AO NÚMERO DE EMPRESAS DA SUA EDIÇÃO)
5 EMPRESAS - DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Trimestre 1º 2º 3º 4º
Região 1 15.750 16.900 15.850 16.100
Região 2 30.450 43.300 41.350 27.800
Região 3 32.300 50.050 47.800 38.650
TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550
Região 1 18.900 20.280 19.020 19.320
Região 2 36.540 51.960 49.620 33.360
Região 3 38.760 60.060 57.360 46.380
TOTAL 94.200 132.300 126.000 99.060

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Região 1 22.050 23.660 22.190 22.540
Região 2 42.630 60.620 57.890 38.920
Região 3 45.220 70.070 66.920 54.110
TOTAL 109.900 154.350 147.000 115.570
Observe que a demanda trimestral na região 1 é menor que as demais regiões, porém,
mais estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais.
Observe a variação sazonal, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. Finalmente, com
a maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem a mesma
sazonalidade verificada na 2, em alta nos trimestres 2 e 3, porém, um pouco mais
acentuada.
Os números apresentados pela pesquisa nos trimestres do ano anterior, para as regiões
e para o mercado global se aproximam da projeção para o primeiro ano de vida das
empresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelo conjunto das empresas que
compõem o oligopólio do SDE.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função do mix de
marketing praticado pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em
marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a
demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que
poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por
insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de lealdade
de clientes com redução da demanda futura.
Preço de venda
A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os
preços de venda para cada região onde desejam atuar. Os preços podem ser diferentes
para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período, conforme a
conveniência estratégica para a empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do RPB de aproximadamente
$ 110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as empresas que
determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam
25% acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa na demanda (o
preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver
preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na região).

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Considere, por exemplo, $100,00 como
o preço médio do mercado para
determinada região. Quando uma
empresa fixa preços na faixa entre + ou
– 25% em relação ao preço médio (faixa
entre $75,00 a $125,00) verifica uma
resposta normal da demanda. Acima de
25% superior à média do mercado,
como por exemplo $128,00, verificará
uma queda dramática da demanda,
vendendo pouquíssimo naquela região.
Preços mais baixos continuam atraindo
crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu
projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços excessivamente
baixos geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no
período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem
o efeito memória e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
Propaganda
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de
mercado. Uma campanha para o RPB custará de $ 3.000,00 a $ 27.000,00. Esses limites
são por região e por trimestre.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada
região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. Nenhum efeito
nas vendas poderá ser esperado. Embora a propaganda apresente um efeito parcial no
período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos após o investimento,
desaparecendo em seguida.
Vendedores
As vendas são efetuadas com vendedores próprios. Em todos os períodos, a partir do
4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de mercado.
Para vender em qualquer região do mercado, a empresa deverá alocar pelo menos 1
vendedor, senão, nada venderá. Naturalmente, desconsiderando-se os demais fatores
de marketing, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída.
Entretanto, isso tem um limite, pois, a partir de um determinado número de vendedores
o mercado ficará saturado.
75,00 100,00 125,00 128,00
Demanda
Preço de Venda
Relação Preço/Demanda

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Para o conjunto das empresas do oligopólio, o limite máximo eficaz de vendedores no
mercado é dado pela relação 1/480, ou seja, 1 vendedor para aproximadamente 480
unidades de RPB demandadas. Porém, a venda real de cada vendedor dependerá do
tamanho da sua equipe de vendas e do mix de marketing em cada região de mercado.
Além da quantidade, a motivação dos vendedores também interfere no volume de
vendas. Portanto, uma decisão relevante está relacionada a taxa de comissionamento a
ser paga sobre o faturamento da empresa.
Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a empresa perde
vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda
naquele período, podendo, a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele
cumpre o aviso prévio. Caso a empresa resolva demitir vendedores, poderá fazê-lo. Os
demitidos cumprem o aviso prévio e não mais estarão disponíveis no período seguinte.
O relatório de vendas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores.
Verificar na área de Pessoas as condições para contratação, demissão e remuneração
dos vendedores. Lá também estão os parâmetros relativos à comissão de vendas.
Transportes
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões. A empresa não
pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica.
Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, serão
informados no SDENEWS.
CUSTOS DE TRANSPORTES
Trecho Valor unitário
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento
da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos estoques disponíveis
poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem específica de
distribuição, segundo decisão da empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa
em relação a liderança de mercados regionais.

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2.2 Tecnologia de processo e produto
Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1
fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único
fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas
empresas do setor.
Fábrica
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões
obrigatórias e implementadas no 1º trimestre.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de
produção mínima para 2.000 unidades e a máxima autorizada é de 30.000
unidades/trimestre, instaladas em módulos capazes de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em três
períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor
investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Expansões
A fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas, a partir do 2º período expansões
podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em
um período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo final
de 30.000 unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá
desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte.
Não há perda de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será
de 2,5% ao trimestre.
Programação da produção
A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é
processada no período seguinte a programação e os produtos estarão disponíveis para
venda dois períodos após a programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Num período programa-se
a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e
no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da
produção.

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A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a
empresa regular o nível de atividade desejado.
Compras de matéria prima
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica.
O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. Para os
demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada será em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A
primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período
seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos a após o
pedido.
Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time.
Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $ 1,50 por
unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do
produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria prima
básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é produzida
internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica regular ao trimestre, que deverá ser mantida em
médio prazo, é de 420.000 unidades, uma média de 60.000 por empresa. Quando a
oferta for insuficiente em relação a demanda global das empresas, a entrega será
proporcional aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período
seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a compra de matéria
prima deve ser realizada no máximo até o 2º período, para receber no 3º e iniciar a
produção do primeiro lote de RPB.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a
necessidade da empresa.

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Operários
Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 horas de Mão-de-Obra Direta (MOD).
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de Pessoas e um operário
típico trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são contratados e treinados no
período 2 e iniciam a produção no período 3.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas
necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir
pelas 480 trabalhadas ao trimestre por cada operário. Por exemplo:
 Produção pretendida: 14.000 unidades
 Horas totais necessárias: 21.000 horas de MOD (14.000 x 1,5 horas = 21.000)
 Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas
 Número de operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
Custo de produção
O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os custos
variáveis, a matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas).
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, a partir
do 3º trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme
a capacidade de produção como mostrado na tabela a seguir.
CUSTOS FIXOS DE PRODUÇAO
Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais
De 2.000 até 5.000 $ 75.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 95.000,00
De 10.001 até 15.000 $ 110.000,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 165.000,00
De 25.001 até 30.000 $ 175.000,00
As unidades programadas para produção no período anterior são processadas,
transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes
permanecem no depósito para venda no período seguinte.
Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques
para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação.
A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é
fundamental para a boa qualidade das decisões.

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Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, não
acarreta custos de armazenagem.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no
resultado do período pelo custo médio ponderado.
Pesquisa e Desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. Com
investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode
ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito pela empresa e de um
resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da empresa em seus
projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando
há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito.
A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para
obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto
desejar. Como referência,
investimentos acumulados de
$12.000,00, em determinado
período, representam 5% da
probabilidade de conseguir um
melhoramento no produto. Outra
referência, quando os investimentos
acumulados atingem $102.000,00,
as chances passam para 51%.
Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade.
Observe que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se
investisse em nível do projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá produzir seu
primeiro lote já com melhoramentos.

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2.3 Pessoas
A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão,
treinamento e demissão de operários e vendedores. Também
nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão aos
vendedores. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira
articulada com as estratégias de produção e marketing.
Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação, treinamento,
salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio
período, mas, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a
estratégia e volume de produção programado, além do coeficiente técnico de uso da
MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de RPB). Seguem os parâmetros para as
decisões relativas aos operários:
PARÂMETROS DA MÃO-DE-OBRA DIRETA
Parâmetros Operários
Horas de trabalho no trimestre 480
Custo de contratação $ 3.000,00
Custo de treinamento $ 700,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora
Custo de demissão $ 3.500,00
Vendedores
Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. A
equipe de vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing e os
parâmetros de eficácia dos vendedores. Seguem os parâmetros para as decisões
relativas aos vendedores:
PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDAS
Parâmetros Vendedores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00
Custo de treinamento $ 1.000,00
Custo de demissão $ 3.500,00
Salário trimestral $ 4.300,00
Piso da comissão sobre vendas 2%

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O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00 incluindo os
salários do trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um salário
de $ 4.300,00 por trimestre.
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. Como pode
ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de
2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão em custos de "recolocação" de $ 3.500,00. Os demitidos
permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informados pela
Central de informações do SDE.
2.4 Finanças
Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma
boa gestão empresarial. As projeções do fluxo econômico,
representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa,
associadas a processos de decisão adequados sobre as
alternativas de financiamento das operações, são indispensáveis
para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.
A empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e
operações no mercado financeiro.
Recebimento de vendas
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do
período anterior mais a quantidade de RPB que foi processada no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 50% no
próprio período da venda, 30% no período seguinte e 20% dois períodos posteriores ao
da venda.
A quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o período seguinte.
Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
Empréstimos
Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao trimestre. O
limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.

19
Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que não possui
limite de crédito. Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá automaticamente
um crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e,
considerando cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 para compor
um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa mínimo operacional de
$15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa fica com o caixa descoberto e utiliza
o crédito automático. A taxa para esta operação é de 11% por trimestre.
Quaisquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no
período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do SDENEWS.
Factoring de duplicatas a receber
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo
período", poderão ser negociadas através do "factoring". Na prática, isto significa
antecipar em um período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa
de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 92% do valor
das duplicatas.
Aplicações financeiras
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a empresa poderá fazer
aplicações financeiras de curto prazo.
Recursos aplicados em um período serão automaticamente creditados no período
seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados como receita financeira na
Demonstração de Resultados.
Não há impostos na operação de aplicação financeira, os juros entram no resultado da
empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
Despesas administrativas
A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos
gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro
trimestre de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $ 52.000,00.

20
Imposto de Renda e Falência Técnica
O Imposto de Renda de 30% ao trimestre, calculado sobre o lucro líquido do período,
compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento é no trimestre seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que
seu patrimônio líquido. Neste caso, seu resultado final será ajustado para avaliação.
2.5 Informações
A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de
decisão e reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de
informações estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e
as tendências em relação ao ambiente de negócios.
Relatórios gerenciais
É um conjunto de relatórios que possibilita acompanhar o desempenho da empresa. São
inúmeros relatórios tais como: Resultados Econômicos; Fluxo de Caixa; Balanço
Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas. Além disso, a empresa
conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos principais resultados
projetados em função das decisões tomadas no período.
Portal de notícias SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as
empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos relevantes
que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber estímulos de
agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar negócios. A leitura das
notícias do SDENEWS é indispensável.

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Sistema de pesquisa INFONEWS
Através de contrato pré-assinado, o INFONEWS disponibiliza acesso a inúmeras
informações sobre o mercado e concorrência. A tabela a seguir, apresenta as
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
CUSTOS DAS INFORMAÇÕES
Informações Preço
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00
Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00

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