O documento discute o conceito de cultura organizacional, definindo-a como um conjunto de valores, pressupostos e símbolos compartilhados que constroem a identidade de uma organização. Apresenta diferentes definições de cultura organizacional e discute aspectos como a formação, manutenção e mudança da cultura, além de apresentar breves casos de empresas que gerenciaram suas culturas.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
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Professora: Camilla Rodovalho
Ago/2017.

2. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
“É concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos, expressos em elementos
simbólicos, os quais, em sua capacidade de ordenar,
atribuir signficações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elementos de
comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de poder”.
(Fleury e Fischer)

3. “É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
criou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas”.
(Edgar Schein)
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

4. ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
DIRECIONADOS
PARA ASPECTOS
OPERACIONAIS E
DE TAREFAS
DIRECIONADOS
PARA ASPECTOS
SOCIAIS E
PSICOLÓGICOS

5. A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE SER A
MESMA EM DIVERSAS ORGANIZAÇÕES
OU
CADA ORGANIZAÇÃO TEM A SUA PRÓPRIA
CULTURA?
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

6. É POSSÍVEL TER CULTURAS SETORIAIS
DIFERENCIADAS DENTRO DA
ORGANIZAÇÃO?
SUBCULTURAS: GRUPOS DE PESSOAS COM UM PADRÃO
ESPECIAL OU PECULIAR DE VALORES, MAS QUE NÃO
SÃO INCONSCIENTES COM OS VALORES DA
ORGANIZAÇÃO.
CULTURA ORGANIZACIONAL

7. A cultura deve ser veiculada aos membros da organização
por meio de elementos como:
• Ritos e Rituais: série de atividades planejadas, nas quais
interagem várias formas de expressão cultural, que irão
desembocar em manifestações concretas e expressivas.
• Passagem
• Rebaixamento
• Valorização
• Renovação
• Redução de Conflito
• Integração
CULTURA ORGANIZACIONAL

8. • Mitos: histórias que apresentam consistência com
os valores, porém sem qualquer comprovação de
que tenha acontecido.
• Histórias – se sustentam em eventos comprovados.
• Gestos
• Demais artefatos visíveis.
CULTURA ORGANIZACIONAL

9. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
DA CULTURA ORGANIZACIONAL

10. PROCESSO DE CRIAÇÃO E
CONSOLIDAÇÃO DA CULTURA
COMPORTAMENTO DAS PRINCIPAIS LIDERANÇAS DA
ORGANIZAÇÃO

11. PRÁTICAS GESTÃO DE PESSOAS
PARA REFORÇAR A CULTURA
ORGANIZACIONAL
 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAL
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 ATIVIDADES DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

12. PERSPECTIVAS E DIFERENTES NÍVEIS DE
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
“Para o psicólogo organizacional, a identificação
dos valores básicos que orientam os
comportamentos das pessoas em contextos de
trabalho específicos torna-se substancial para a
compreensão de ações vistas a princípio como
irracionais ou ininteligiveis”. (Zanelli, Borges-Andrade & Bastos)

13. PERSPECTIVAS E DIFERENTES NÍVEIS DE
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Artefatos vísiveis e audíveis
 Tecnologia, a arquitetura, horários de trabalho, a maneira de se vestir,
contrato social, documentos públicos, entre outros.
2. Valores compartilhados ou idealizados
 Metas, filosofias, normas e regras de comportamento que
especificam como as “coisas” devem ser.
3. Pressupostos básicos da organização (ESSÊNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL)
 Crenças, percepções, sentimentos inconscientes tidos como verdades
inquestionáveis

14. PERSPECTIVAS E DIFERENTES NÍVEIS DE
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Compreender a cultura, portanto, exige
decodificar as razões encobertas dos
comportamentos individuais e coletivos.
(Zanelli, Borges-Andrade & Bastos)

15. A GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
CULTURAL É FACTÍVEL OU ILUSÓRIA?
Trice e Beyer: ACREDITAM QUE NÃO!
Kilmann: SIM, POR MEIO DAS PRÁTICAS DO
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
Pettigrew: É MAIS VIÁVEL PROMOVER AJUSTES NAS
DIMENSÕES MAIS SUPERFICIAIS DA CULTURA DO QUE
MODIFICAR O NÚCLEO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS E O
SISTEMA DE CRENÇAS DE UMA ORGANIZAÇÃO.

16. A GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
CULTURAL É FACTÍVEL OU ILUSÓRIA?
“A cultura não é modificada, mas ampliada ou
ressignificada por meio de alterações em conceitos
considerados essencias nos modelos mentais dos
portadores da cultura. Tais mudanças se efetivam a
partir de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes
e da interiorização de novas formas de conceber os
processos e rotinas organizacionais”.

17. ALGUNS CASES
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18. Case IBM
A IBM é uma multinacional focada na área de informática. Em 1991,
adotou uma postura “Market Driven Quality”, ou seja, seu objetivo
principal era atender ao mercado de maneira eficiente e com muita
qualidade. Os colaboradores “vestiram a camisa” e contribuíram para que
a ação fosse um sucesso.
Para a elaboração do case, três princípios foram fundamentais: o respeito,
a melhoria no serviço prestado e a busca da excelência. Para motivar os
funcionários, cada vez que eles demonstrassem interesse, não só pela
empresa, mas pela área em que atuavam, eram elogiados em público. A
partir disso, a empresa deu um passo a uma nova fase, denominada “Nova
IBM”.
CASES GESTÃO DA CULTURA

19. Case GE
A General Electric – GE tem como princípios a melhora da qualidade de vida
por meio da inovação tecnológica, a honestidade e a integridade. Nota-se,
então, a necessidade de se adequar aos moldes de um mundo globalizado,
sem que a empresa perdesse sua ideologia central.
Alguns novos valores, como sair da zona de conforto – local em que a empresa
se encontrava havia anos, a aceitação e aplicação de boas ideias, a qualidade
da prestação de serviços, a cooperação entre as pessoas, a superação de
obstáculos e barreiras encontradas e ser pioneira no setor em que atua, foram
implantados na GE.
Para alcançar os resultados esperados, investiu-se na gestão de talentos, no
treinamento e desenvolvimento de pessoas, em reuniões para gerenciamento
de crises e soluções estratégicas.
Todo o processo foi divulgado aos funcionários e aos públicos por meio de
ações da área de comunicação.
CASES GESTÃO DA CULTURA

20. Case Ambev
A Ambev é a Companhia de Bebidas das Américas. Ocupa a liderança no mercado
cervejeiro da América Latina. Após ser julgada e condenada por práticas pouco
ortodoxas de gestão de pessoas, em 2006, a empresa, além de melhorar as
práticas de gestão de pessoas, também captou novos talentos e valorizou os já
antigos. Foi criado o "Programa de Sucessores" para preparar pessoas para
determinados cargos, antes mesmo de assumi-los.
Em 2007 foi criada a Universidade Ambev, responsável pelo treinamento de 18
mil pessoas.
Para que todos as pessoas envolvidas com a Ambev pudessem se beneficiar das
ações, estabeleceu-se três princípios: um sonho para guiar e motivar a equipe em
um caminho único, a atração de novos talentos - e recursos para mantê-los na
empresa - e criando líderes.
A Ambev foi eleita a melhor companhia no quesito desenvolvimento e liderança
apenas dois anos após a crise de 2006.
CASES GESTÃO DA CULTURA

21. Referências Bibliográficas:
Chiavenato, I. (2014). Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das
organizações. 3ª Ed. São Paulo: Editora Manole.
Robbins, S. (2011). Comportamento Organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall.
Zanelli, J. C., Borges-Andrade, J. E. & Bastos, A. V. B. (2014). Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. 2ª Ed. Porto Alegre: Artmed.