Ciclo de vida para adoção de tecnologia

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O modelo de ciclo de vida para adoção de tecnologia é um modelo sociológico que descreve a adoção ou a aceitação de um novo produto ou inovação, de acordo com as características demográficas e psicológicas dos grupos adotantes. O processo de adoção ao longo do tempo é ilustrada como uma distribuição normal clássica ou "curva de sino". O modelo indica que o primeiro grupo de pessoas a usar um novo produto é chamado de "inovadores", seguido por "early adopters". Em seguida, vêm a maioria precoce e tardia, e o último grupo a eventualmente adotar um produto são chamados de "retardatários".

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  • (I) Objetivo do modelo (os perfis de adoção de tecnologia no mercado e a progressão de adoção dos produtos por esses perfis);
  • (F) O que significa Crossing The Chasm;
  • (1o parag): exemplo: industria automobilistica x industria software
    (F) Esse modelo aplica-se somente à produtos com inovação descontínua.
  • Os grupos distingue-se um dos outros pelas suas respostas específicas à uma inovação descontínua de nova tecnologia.
    Cada grupo representa um perfil psicográfico único, uma combinação de psicologia e demografia que fazem suas respostas de marketing ser diferentes dos outros grupos.
    Para comercializar produtos de alta-tecnologia temos que entender cada perfil e seu relacionamento com seus vizinhos.
    Tecnologia é absorvida em uma determinada comunidade em estágios correspondentes aos perfis psicológicos e sociais de vários segmentos dentro da comunidade.
  • (*) Efeito manada: é um fenômeno em que as pessoas fazem certas coisas porque outras pessoas estão fazendo. Por exemplo, uma vez que um produto se torna popular, mais pessoas tendem a "entrar na onda" e comprá-lo, também.
  • Curva S
  • (2o parág.) Exemplo:
    - Não sou usuário de redes sociais;
    - Prefiro investimentos financeiros menos arriscados;
    - Não compraria um carro elétrico hoje;
  • (I) Como entrar no mercado mainstream?
  • Combustível: preço
  • (F) A operação foi a maior invasão feita em um unico dia em todos os tempos
    Aliados envolvidos na operação : ˜130.000 soldados desembarcados + ˜196.000 pessoas de suporte envolvidas na força naval aliada e de marinha mercante.
    Baixas: 12.000
  • Em um ano, 30 das 40 empresas (75%) mais top do setor haviam comprometido com a solução.
  • O faturamento a partir de então veio através do efeito pino de boliche causado pelo marketing de nicho. Dentro das empresas de medicamento, a Documentum se tornou padrão para todas as tarefas de gerenciamento de documentos, indo do grupo de assuntos regulatórios...
  • os pesquisadores...
  • e para o chão de fábrica.
  • Assim que chegou no chão de fábrica, os empreiteiros de construção/manutenção da planta, que também utilizavam o sistema, perceberam que fábricas com processos industriais semelhantes tinham as mesmas necessidades
  • ... e eles levaram o produto para fábricas de produtos químicos e refinarias de petróleo.
  • Chegando na indústria de petróleo o produto foi utilizado para resolver problemas na área de exploração e produção
  • Então esse sucesso chamou atenção de Wall Street, que viu uma oportunidade de ter melhor controle dos seus negócios de derivativos e swaps.
  • (I) Esta é a primeira parte da apresentação. Os detalhes de como executar a estratégia de atrevssar o abismo será feita numa oportunidade futura.
  • Ciclo de vida para adoção de tecnologia

    1. 1. O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia Um modelo para entender a aceitação de produtos de tecnologia pelo mercado
    2. 2. O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia • Modelo proposto no livro Crossing The Chasm, de Geoffrey A. Moore, em 1991. Baseado no Modelo de Difusão de Inovações, de Everett Rogers; • Trouxe um impacto significativo e duradouro no emprededorismo de alta-tecnologia; • "Crossing The Chasm ainda é a bíblia do marketing empresarial 15 anos depois do seu lançamento" Tom Byers, Faculty Director of Stanford Technology Ventures Program, 2006.
    3. 3. O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia Hoje já existem modelos de carros elétricos disponíveis no mercado. Quando você vai comprar um?
    4. 4. O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia • "Só quando o inferno congelar" Adotante muito tardio de tecnologia, um Retardatário (Laggard). • "Quando a maioria das pessoas tiverem feito a mudança, e dirigir um carro a gasolina se tornar inconveniente" Seguidor, um membro da Maioria Tardia (Late Majority). • "Quando os carros elétricos provarem a si mesmos e quando houver postos de abastecimento suficientes nas estradas" Adotante intermediário, um membro da Maioria Inicial (Early Majority). • "Quero ser o primeiro do meu quarteirão a ter um carro elétrico" Inovador (Innovator) ou Adotante Precoce (Early Adopter).
    5. 5. Inovação Contínua x Inovação Descontínua • A nossa atitude perante a tecnologia é significativa toda vez que somos apresentados à produtos que nos obrigam a mudar o nosso comportamento atual ou que demandam uma nova infraestrutura. • Produtos sensíveis à mudança são chamados inovações descontínuas. • Inovações contínuas se referem ao upgrading normal de produtos e não exigem nossa mudança de comportamento ou da infraestrutura.
    6. 6. Inovação Contínua x Inovação Descontínua • Exemplos de inovação contínua: o Pastas de dentes que prometem dentes mais brancos: você continua escovando os mesmos dentes da mesma maneira com a mesma pasta de dente; o Carros que prometem mais autonomia com a mesma quantidade de combustível; o Computadores que prometem maior poder de processamento e mais espaço de armazenamento; Como consumidor, você não tem que mudar seu comportamento para tirar vantagem dessas melhorias.
    7. 7. Inovação Contínua x Inovação Descontínua • Exemplos de inovação descontínua: o Pasta de dente que fosse um líquido bucal e não demandasse escova de dente; o Carro elétrico; o Se um fabricante de computadores lançasse um modelo com um sistema operacional totalmente novo, ele seria incompatível com a base atual de softwares. Nesse caso você teria que procurar por um novo conjunto de software; Em todos esses casos, a inovação demanda mudanças significativas do consumidor ou da infraestrutura.
    8. 8. Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia • Ao passo que indústrias convencionais introduzem inovação descontínua ocasionalmente e com instabilidade, empresas de alta-tecnologia fazem inovação descontínua rotineiramente. • Portanto, empresas de alta-tecnologia precisam de um modelo de marketing que lida efetivamente com esse tipo de introdução de produto. • O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia descreve a penetração no mercado de qualquer produto com nova tecnologia e sua progressão entre os tipos de consumidores que ele atrai ao longo da sua vida util.
    9. 9. Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia
    10. 10. Inovadores (Innovators) • Inovadores perseguem produtos de alta-tecnologia agressivamente. • Tecnologia é um interesse central nas suas vidas, independentemente das suas funcionalidades. No fundo, eles estão interessados em qualquer avanço que a tecnologia possa trazer. • Para toda inovação, sempre haverá uma pequena classe destes entusiastas que irá experimentá-la só para ver se funciona. • Há poucos inovadores em um determinado segmento de mercado (cerca de 3%), mas conquistá-los desde o início é estratégico, pois seu endosso tranquiliza os outros players no mercado de que o produto funciona de fato.
    11. 11. Adotantes Precoces (Early Adopters) • Adotantes precoces, assim como os inovadores, compram novos conceitos de produtos muito cedo no seu ciclo de vida, mas ao contrário dos inovadores, eles não são tecnologistas. • Eles são pessoas que entendem e apreciam os benefícios de uma nova tecnologia, mas relacionando esses benefícios aos seus interesses. • Os adotantes precoces não confiam em referências estabelecidas para tomar decisões de compra, preferindo confiar na sua própria intuição e visão. • Eles são chave para abrir qualquer segmento de mercado de alta-tecnologia.
    12. 12. Maioria Inicial (Early Majority) • A maioria inicial compartilha algumas habilidades dos adotantes precoces de relacionar com a tecnologia, mas eles são direcionados por um forte senso de praticidade. • Eles sabem que muitas dessas invenções acabam se tornando moda passageira, então eles esperam para ver o que as outras pessoas estão achando, antes de comprar. Eles querem ter referências bem estabelecidas antes de investir. • Como há muitas pessoas nesse segmento - aproximadamente ⅓ de todo o ciclo de vida de adoção - conquistar os seus negócios é chave para o aumento do lucro e crescimento.
    13. 13. Maioria Tardia (Late Majority) • A maioria tardia compartilha todas as preocupações da maioria inicial, além de uma preocupação adicional importante: o ao passo que as pessoas na maioria inicial são confortáveis com sua capacidade de lidar com produtos tecnológicos (e por isso acabam decidindo comprá-lo), os membros da maioria tardia não são. • Como resultado eles esperam o produto se tornar um padrão estabelecido. E mesmo assim eles querem ter suporte para o produto e tendem a comprar, portanto, de grandes empresas bem estabelecidas. • Assim como a maioria inicial, esse grupo compreende cerca de ⅓ do total de compradores em um determinado segmento. Conquistar sua preferência é altamente lucrativo. • Nesse momento do ciclo de vida os custos de venda caem e virtualmente todos os custos de P&D já foram amortizados.
    14. 14. Retardatários (Laggards) • Os Retardatários simplesmente não querem saber de nova tecnologia, por uma série de razões, algumas pessoais, outras econômicas. • A única situação em que eles compram um produto de tecnologia é quando ele está enterrado tão fundo em outro produto que eles nem sabem que está lá. Exemplo: um microprocessador utilizado no sistema de freios de um novo carro. • Não vale a pena perseguir os retardatários.
    15. 15. O Modelo de Marketing para Alta Tecnologia • A maneira de desenvolver um mercado de alta-tecnologia é trabalhar a curva da esquerda para a direita, focando primeiro nos inovadores, crescendo este mercado, então seguindo para os adotantes precoces, crescendo este mercado, e por aí vai. • As empresas devem utilizar cada grupo "capturado" como base de referência para ir para o mercado do próximo grupo. • A idéia é realizar este processo de transição suavemente entre os mercados. É importante manter o momentum para que se crie um efeito manada, o que torna a vontade de comprar do próximo grupo mais natural. • As empresas que atrasam este processo em demasia normalmente tentam recriar o momentum de forma desesperada, geralmente através de uma forma altamente visível de promoção.
    16. 16. O Modelo de Marketing para Alta Tecnologia • Outro motivo para manter o momentum: permancecer à frente da próxima tecnologia emergente. • Daí vem a idéia da janela de oportunidade. Se o momentum é perdido, podemos ser ultrapassados por um competidor, perdendo assim as vantagens exclusivas da posição de liderança tecnológica. • Se você consegue chegar primeiro, avançar até a maioria inicial e estabelecer um padrão de facto, você pode conquistar um mercado altamente lucrativo por um bom período de tempo.
    17. 17. Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia x Market Share
    18. 18. Rachaduras na curva • Entre dois grupos psicográficos quaisquer foi introduzido um gap. • Isto simboliza a dissociação entre dois grupos, a dificuldade que qualquer grupo terá em aceitar um novo produto se ele for apresentado da mesma maneira que foi apresentado para o grupo à esquerda. • Cada um desses gaps representam uma oportunidade para se perder o momentum, perder a transição para o próximo segmento.
    19. 19. A primeira rachadura • Há dois gaps relativamente menores no modelo de marketing para alta tecnologia, mas mesmo neles as empresas costumam cair. • O primeiro fica entre os inovadores e os adotantes precoces. É um gap que ocorre quando um produto de alta tecnologia não pode ser prontamente traduzido em um benefício maior. • Exemplo de produto que caiu na rachadura entre inovadores e adotantes precoces: o Videoconferência: na década de 90 várias versões foram desenvolvidas por empresas como Xerox, Intel, IBM e PictureTel. Mas sua utilização ficou restrita à um grupo de tecnologistas. Não era um problema de largura de banda, mas um problema de processo de negócio. Grupos de marketing tentavam prever situações de negócio aonde a aplicação seria convicente, sem sucesso. Somente na década seguinte a tecnologia de vdeoconferência conseguiu atingir os adotantes precoces. • O segredo para conquistar esse segmento é mostrar que a nova tecnologia permite um salto estratégico adiante, algo nunca possível antes e que tenha um valor intrínseco e apelo para os não tecnologistas. • Este benefício é simbolizado por uma aplicação única e convicente que melhor captura o poder e o valor do novo produto. Se a empresa é incapaz de encontrar essa aplicação convicente, o desenvolvimento de mercado estagna nos inovadores.
    20. 20. A outra rachadura • Há outra rachadura na curva, de magnitude aproximadamente igual, que ocorre entre a maioria inicial e a maioria tardia. • Neste ponto do ciclo de vida, o mercado já está bem desenvolvido e o produto de tecnologia foi absorvido pelo mainstream. • A questão chave agora tem a ver com exigências sobre o usuário final para que ele seja tecnologicamente competente. • A maioria inicial é capaz e disposta a tornar-se tecnologicamente competente. A maioria tardia é muito menos. • Quando um produto atinge este ponto do desenvolvimento de mercado, ele deve ser construído de forma cada vez mais fácil de ser utilizado. Se isto não ocorrer, a transição para a maioria tardia poderá estagnar ou nunca ocorrer. • Usuários tardios não utilizam recursos que eles tem dificuldade de operar. Por isso as empresas em mercados maduros tem dificuldade de ser pagas pelo P&D que elas fazem, pois o usuário final não reconhece o benefício. • Estas empresas lamentam que o produto se tornou commodity, quando na verdade a experiência do produto que foi comoditizada.
    21. 21. O abismo • A grande rachadura está entre os adotantes precoces e a maioria inicial, um abismo profundo e divisor. • Esta é a transição mais formidável e implacável do ciclo de vida para adoção de tecnologia. Ela é a mais crítica, porque tipicamente passa irreconhecida. • Essa transição passa despercebida pois nos dois grupos a lista de clientes e o tamanho dos pedidos parece o mesmo. Mas a base para a venda - o que foi prometido e o que deve ser entregue - é radicalmente diferente.
    22. 22. O abismo • O que os adotantes iniciais estão comprando é um tipo de agente de mudança. • Sendo os primeiros a implementar esta mudança no seu setor, os adotantes iniciais esperam dar um salto competitivo. Seja oferecendo produtos de menor custo para os seus clientes, reduzindo o time-to-marketing dos seus produtos, ou oferecendo serviços mais completos aos seus clientes ou alguma outra vantagem de negócio, eles esperam uma descontinuidade radical entre os modos antigos e o novo. • Sendo os primeiros, eles estão preparados para suportar os bugs e falhas que acompanham qualquer inovação. • A maioria inicial, ao contrário, quer comprar uma melhoria de produtividade para as operações existentes. • Eles estão procurando minimizar a descontinuidade dos modos antigos: eles querem evolução, não revolução. E eles não querem debugar o produto dos outros.
    23. 23. O abismo • Devido à essas incompatibilidades, adotantes precoces não são boas referências para a maioria inicial. • Mas boas referências são críticas para as decisões de compra da maioria inicial, devido aos seus interesses em não romper suas organizações. • Temos então uma situação paradoxal: a única referência adequada para um cliente da maioria inicial é outro membro da maioria inicial, mas nenhum membro da maioria inicial comprará sem primeiro ter consultado várias referências adequadas. • O produto capturou os adotantes iniciais e conseguiu visibilidade, mas o produto não alcançou a posição de liderança no mercado mainstream, apesar do produto funcionar razoavelmente bem. • Em parte, isto é decorrente do alto grau de descontinuidade implícita na sua adoção pelas organizações, e da inabilidade do esforço de marketing em reduzir a barreira para a maioria inicial. • O produto então delfinha, continuando a alimentar o segmento de adotantes iniciais e incapaz de decolar para oportunidades de alto-volume.
    24. 24. Esclarecimentos Sobre o Marketing para Alta Tecnologia • O que é mercado? o Um conjunto de clientes atuais ou potenciais o para um dado conjunto de produtos ou serviços o que possuem um conjunto comum de necessidades ou desejos, e o que referenciam uns aos outros na tomada de decisão de compra. • Se duas pessoas compram o mesmo produto pela mesma razão mas não tem como fazer referência um ao outro, elas não fazem parte do mesmo mercado. • Se eu vendo para um médico em Boston um osciloscópio para monitorar batimentos cardíacos e vendo um produto idêntico com o mesmo propósito para um médico no Brasil, e esses dois médicos não tem uma base razoável de comunicação um com o outro, então estou lidando com dois mercados diferentes. • Se eu vendo um osciloscópio para um médico em Boston e então vou no vizinho ao lado e vendo o mesmo produto para um engenheiro trabalhando em um sonar, eu também estou lidando com dois mercados diferentes.
    25. 25. Esclarecimentos Sobre o Marketing para Alta Tecnologia • A maneira de contornar este problema é "quebrar" o mercado em segmentos de mercado isoláveis. • Segmentos de mercado atendem a definição de mercados, incluindo o aspecto de auto-referenciamento. • Nenhum programa de marketing pode ser implementado em um conjunto de clientes que não se referenciam, devido à uma simples razão: influência. • Nenhuma empresa consegue pagar por todo contato de marketing realizado. Todo programa depende de alguns efeitos de reação em cadeia, também chamados de boca a boca. • Quanto mais auto-referenciado for o mercado e quanto mais delimitados os seus canais de comunicações, maior a oportunidade para o boca a boca.
    26. 26. Mercados Iniciais : Inovadores, os Entusiastas da Tecnologia • Os entusiastas da tecnologia tem interesse em novas tecnologias e são considerados competentes pelos demais para fazer uma avaliação precoce. Por isso eles são a primeira chave para qualquer esforço de marketing em alta tecnologia. • Como população compradora, ou como influenciadores nas decisões de compras corporativas, eles apresentam menos exigências que os demais grupos – mas há questões que são importantes para eles: 1. Eles querem a verdade, sem nenhum truque. 2. Sempre que tiverem problemas técnicos, eles querem acesso à pessoa com maior conhecimento técnico. Pode ser que você negue ou restrinja o acesso por questões gerenciais, mas você nunca deve esquecer que isto é desejado por eles. 3. Eles querem ser os primeiros à receber a nova tecnologia. Você pode conseguir feedbacks construtivos cedo no ciclo de desenho e ganhar um apoiador que irá influenciar outros compradores. 4. Eles querem tudo barato. Eles acham que toda tecnologia deveria ser de graça ou disponível à um custo razoável. E não adianta utilizar argumentos do tipo "valor agregado" para justificar preço.
    27. 27. Mercados Iniciais : Inovadores, os Entusiastas da Tecnologia • Essas pessoas não são poderosas para ditar a decisão de compra dos outros, nem representam um mercado significante. Mas elas representam uma fonte inicial de referência e um beta tester para o produto. • O criador do post it colocava-os na mesa das secretárias, e algumas das secretárias usava-os simplesmente para ver se ou como eles funcionariam. Estas secretárias se tornaram entusiastas do post it e foram a chave inicial na campanha de manter a idéia do produto viva. • Os entusiastas ajudam a iniciar o fogo. Mas você precisa deixá-los brincar com o produto e te dar feedbacks, e quando apropriado, implementar as melhorias que eles sugerem e deixá-los saber que você implementou-as.
    28. 28. Mercados Iniciais : Adotantes Precoces, os Visionários • Os Visionários são pessoas que tem o insight de combinar uma tecnologia emergente com uma oportunidade estratégica. Eles traduzem este insight em um projeto de alto-risco e alta-visibilidade, e possuem carisma para "vender" o projeto para o resto da sua organização. • Visionários tendem a ser altamente motivados e impulsionados por um "sonho". O núcleo deste sonho é um objetivo de negócio, não um objetivo tecnológico. Ele implica em dar um grande salto em como o negócio é conduzido. Envolve também um auto grau de reconhecimento pessoal e recompensa. • Exemplos de visionários: o Sheldon Laube @ Price Waterhouse: comprou e instalou 10.000 cópias do Lotus Notes, quando o produto ainda era totalmente não comprovado. o Pete Solvik @ Cisco: direcionou todos os serviços de clientes e sistemas de processamento de pedidos para a web, quando o modelo cliente-servidor ainda não havia atingido o pico. • Nos casos acima, as pessoas assumiram riscos de negócio com tecnologias não comprovadas a fim de atingir melhorias inovadoras em produtividade ou no serviço ao cliente.
    29. 29. Mercados Iniciais : Adotantes Precoces, os Visionários • Visionários estão procurando por um avanço fundamental. A tecnologia é importante somente se ela ajudar a cumprir o seu sonho. • Ao contrário dos entusiastas da tecnologia, o visionário deriva valor não da tecnologia em si, mas do salto estratégico que ela permite. • Como eles enxergam o vasto potencial da tecnologia, eles são o grupo menos sensível a preço. Eles normalmente tem orçamentos para gastar com iniciativas estratégicas.
    30. 30. Mercados Iniciais : Adotantes Precoces, os Visionários • Como grupo de compra, os visionários são fáceis de vender, mas muito difíceis de satisfazer, pois eles estão comprando um sonho. • Por isso, normalmente os visionários querem realizar um projeto piloto antes, pois eles estão "indo aonde nenhum homem foi antes", e você está indo com eles. Depois vem o projeto de implantação, conduzido em fases. A idéia dos visionarios é acompanhar de perto o desenvolvimento, sabendo assim se ele está indo para a direção correta e abandoná-lo caso as coisas sigam para uma direção indesejada. • Apesar de fazer sentido no ponto de vista do cliente, esta orientação à projeto compromete a estratégia de produto multiclientes. • Esta situação de potencial perda/perda, que ameaça tanto a qualidade do trabalho do fornecedor quanto a construção do relacionamento, requer um cuidadoso gerenciamento da conta, incluindo contatos frequentes no nível executivo.
    31. 31. Mercados Iniciais : Adotantes Precoces, os Visionários • Em termos de comunicação, você não encontra os visionários, eles te encontram. A maneira como eles encontram você é mantendo relacionamentos com os entusiastas da tecnologia. • Esta é uma das razões porque é tão importante capturar o segmento de entusiastas da tecnologia. • Visionários representam uma oportunidade cedo no ciclo de vida do produto para gerar uma explosão de receita e ganhar visibilidade. A oportunidade tem um preço: um cliente muito exigente que irá procurar influenciar diretamente as prioridades da sua empresa e um projeto de alto-risco que pode terminar em frustação para todos. • Sem este impulso muitos produtos de alta-tecnologia não conseguem conquistar o mercado, incapazes de ganhar visibilidade que eles precisam dentro da janela de oportunidade, ou incapazes de sustentar suas obrigações financeiras enquanto o mercado do produto se desenvolve. • Visionários são aqueles que dão às empresas de alta-tecnologia sua primeira grande chance.
    32. 32. As Dinâmicas dos Mercados Iniciais • Para conquistar um mercado inicial é necessário: o Um produto com tecnologia de ponta que permita uma aplicação nova e convicente; o Um entusiasta da tecnologia para avaliar e apreciar a superioridade do produto em relação às demais alternativas; o Um visionário endinheirado que possa antever um grande avanço através da nova aplicação. • A empresa deve então: o Semear nas comunidades de entusiastas da tecnologia versões iniciais do seu produto através de trials, versões gratuitas ou utilização grátis; o Convidar os executivos visionários da sua escolha para conferir que a visão é de fato alcançável. • Este é o cenário feliz. Há situações onde a conquista do mercado inicial nem se inicia, devido a vários problemas.
    33. 33. As Dinâmicas dos Mercados Iniciais • Primeiro Problema: a empresa simplesmente não tem experiência em trazer um produto para o mercado. As causas mais comuns são: capital insuficiente, equipe de vendas e marketing inexperientes, canais de distribuição inapropriados e promover o produto de formas erradas e em lugares errados. • Vencer algumas vezes no mercado não significa ser o maior peixe da lagoa. Se nós ainda somos pequenos, então temos que procurar uma lagoa pequena. • Em uma "lagoa real", os seus membros devem estar conscientes de si mesmos como um grupo, devem constituir um segmento de mercado auto-referenciado, de forma que quando nós estabelecermos uma posição de liderança com alguns de seus membros, eles irão passar a palavra para o resto de forma rápida. • Nenhuma única lagoa de um tamanho que possamos dominar no curto prazo é larga o suficiente para prover um mercado sustentável no longo prazo. É necessário "pular" para outras lagoas. • A melhor estratégia é a "pino de boliche", onde se atinge um determinado segmento não só porque se pode "derrubá-lo", mas porque ao fazê-lo irá ajudar a derrubar o próximo segmento alvo, conduzindo à expansão de mercado.
    34. 34. As Dinâmicas dos Mercados Iniciais • Segundo Problema: a empresa vende ao visionário antes de ter o produto, o famoso vaporware. • Isto ocorre quando é feito o pré-anúncio e pré-lançamento de um produto que ainda tem obstáculos significativos de desenvolvimento para superar. • O que normalmente acontece é que, para não perder a oportunidade, a empresa implanta o "produto" cheio de customizações sem referências utilizáveis pelo mercado.
    35. 35. As Dinâmicas dos Mercados Iniciais • Terceiro Problema: o produto cai na rachadura entre os entusiastas da tecnologia e os visionários, devido à falha em descobrir, ou pelo menos em articular, a aplicação convincente que permite de fato um grande salto em benefícios. • Se não for um produto que permita um real avanço ou gere valor para os clientes ele não irá criar nem um mercado inicial.
    36. 36. Mercados Mainstream : Maioria Inicial, os Pragmáticos • O dinheiro está nas mãos de pessoas mais prudentes, que não querem ser pioneiras nem querem ser voluntárias para debugar o produto. • Ao passo que o objetivo dos visionários é dar um grande salto para frente, o objetivo dos pragmáticos é fazer uma melhoria percentual, um progresso incremental mensurável e predizível. • Antes de utilizar um novo produto eles querem saber como as outras pessoas tem se saído com ele. A palavra risco é uma palavra negativa para eles. Ela não conota oportunidade ou excitamento, mas chance de perder tempo e dinheiro. • Os pragmáticos são difíceis de conquistar, mas uma vez conquistados eles são leais. • Quando os pragmáticos compram, eles querem saber mais sobre a empresa cujo produto eles estão comprando, sobre a qualidade do produto, a infraestrutura, suporte e confiança do serviço que eles estão comprando. • Eles estão planejando conviver com esta decisão por um longo tempo, ao contrário dos visionários, que são mais propensos a planejar a implementação de uma grande nova iniciativa.
    37. 37. Mercados Mainstream : Maioria Inicial, os Pragmáticos • Pragmáticos tendem a ter uma orientação "vertical", eles comunicam mais com seus semelhantes, dentro do seu próprio setor. Ao contrário dos entusiastas da tecnologia e dos adotantes iniciais, que comunicam mais "horizontalmente" através das fronteiras dos setores. • Referencias e relacionamentos são muito importantes para os pragmáticos. Daí temos a situação paradoxal: o Pragmáticos não irão comprar de você até que você esteja estabelecido; você não consegue se estabelecer até que eles comprem de você. • Os compradores pragmáticos gostam de competição - em parte para obter preços baixos, em parte para ter a segurança de ter outras alternativas caso tudo dê errrado, e em parte para ter certeza de que eles estão comprando de um líder de mercado comprovado.
    38. 38. Mercados Mainstream : Maioria Inicial, os Pragmáticos • Pragmáticos são sensíveis à preço. Eles estão até dispostos à pagar um valor razoável por serviços especiais ou de alta qualidade, mas na falta de diferenciações especiais, eles querem fazer o melhor negócio. • Vender para os pragmáticos requer paciência. o Você precisa participar de conferências e trade shows específicos do setor; o Você precisa ser mencionado em artigos nas revistas que eles lêem; o Você precisa estar presente em outras empresas do seu setor; o Você precisa ter desenvolvido aplicações para o seu produto que sejam específicas do setor; o Você precisa ganhar uma reputação por qualidade e serviço; o Em resumo, você precisa se tornar a escolha óbvia de fornecedor.
    39. 39. Mercados Mainstream : Maioria Tardia, os Conservadores • Como segmento de mercado, eles raramente são desenvolvidos de forma lucrativa como deveriam, porque os conservadores não tem muita simpatia por empresas de alta tecnologia. Eles são contra inovações descontínuas. • Os conservadores acreditam muito mais em tradição do que em progresso. Quando eles acham algo que funciona para eles, eles se agarram. • Em muitos casos, os conservadores se rendem ao novo paradigma muito depois do seu lançamento, só para ficar a par do resto do mundo. • Mas só porque conservadores usam tais produtos não quer dizer que eles gostam deles.
    40. 40. Mercados Mainstream : Maioria Tardia, os Conservadores • Conservadores tem certo medo de tecnologia, portanto eles tendem a investir no fim do ciclo de vida do produto, quando ele já está muito maduro, o marketing share da concorrência está forçando os preços para baixo e o produto pode ser tratado como commodity. • Para que o negócio seja bem sucedido no longo prazo é preciso entender que os conservadores não tem altas aspirações de investimentos em tecnologia e portanto não irão tolerar margens altas de preço. • Mas através de grandes volumes, eles podem oferecer grandes recompensas às empresas que os servirem adequadamente.
    41. 41. Mercados Mainstream : Maioria Tardia, os Conservadores • É fácil entender os conservadores se você observar alguns comportamentos em você mesmo. • Manter contato com sentimentos como esses ajudam às empresas à comercializar para os conservadores. • Conservadores querem produtos de alta tecnologia como geladeiras: você abre a porta, a luz acende automaticamente, sua comida permanece fria e você não tem que preocupar com nada disso. • Os produtos que eles entendem melhor são aqueles dedicados à uma única função. • A noção de que um único produto possa fazer diversas funções não empolga eles.
    42. 42. Mercados Mainstream : Maioria Tardia, os Conservadores • O mercado conservador provê uma grande oportunidade a este respeito: pegar componentes do produto e oferecê-los como sistemas de função única para necessidades específicas de negócio. • A qualidade será alta, pois ele já foi todo debugado e o preço será baixo, pois todo o P&D já foi amortizado. • Para ser bem sucedido neste mercado são necessárias duas coisas: 1) Ter pensado cuidadosamente a "solução completa" para as necessidades específicas de um determinado usuário alvo, e prover cada elemento dessa solução dentro de sistemas de função única. Isto é crítico porque não há margem de custo para realizar um apoio pós-venda, o sistema tem que ser muito intuitivo e auto-suficiente. 2) Ter um canal de distribuição de baixo overhead para disponibilizar esses sistemas para o mercado alvo de forma eficaz. Ex: nuvem/SaaS.
    43. 43. As Dinâmicas dos Mercados Mainstream • Assim como os visionários impulsionam o desenvolvimento do mercado inicial, os pragmáticos impulsionam o desenvolvimento do mercado mainstream. • Conquistar o apoio deles é garantir o ponto de entrada para uma dominância de longo prazo. • Mas para manter a liderança no mercado mainstream você deve, pelo menos, acompanhar o ritmo da concorrência. • Não é necessário ser o líder da tecnologia, nem é necessário ter o melhor produto. Mas o produto tem que ser bom suficiente e caso o concorrente faça um grande avanço, você tem que pelo menos dar uma resposta para alcançá-lo.
    44. 44. As Dinâmicas dos Mercados Mainstream • Quanto mais tempo o seu produto estiver no mercado e mais maduro ele for, mais importante o elemento serviço será para o cliente. Conservadores são orientados à serviço. • Entretanto os conservadores não estão dispostos a pagar pelos serviços que eles demandam. • Por isso é preciso utilizar a experiência com os pragmáticos para identificar todas as questões e dificuldades que possam demandar serviço e implementar soluções para esses problemas diretamente no produto. • Este deve ser o foco do P&D para mercados maduros - não extender as funcionalidades, não refatorar, nem reescrever massivamente, mas incorporar gradualmente no produto todas as pequenas ajudas que resolvam suas limitações e necessidades de suporte.
    45. 45. O Abismo • Olhando fundo no abismo há quatro características fundamentais dos visionários que indispõe os pragmáticos: 1. Falta de respeito pelo valor das experiências dos colegas. Os visionários se vêem mais expertos que os seus homólogos em empresas concorrentes - e muitas vezes de fato são. Eles usam a sua habilidade de ver coisas primeiro como vantagem competitiva. Essa vantagem só existe se ninguém mais descobriu-a. Eles não esperam, portanto, comprar um produto estabilizado com uma extensa lista de referências no seu segmento. Neste caso há uma indicação que eles chegaram tarde. Os pragmáticos, ao contrário, valorizam profundamente a experiência dos seus colegas em outras empresas. Quando compram, eles esperam referências extensas, principalmente no seu segmento.
    46. 46. O Abismo 2. Ter interesse maior na tecnologia do que na indústria Os visionários estão definindo o futuro. Eles entendem e apreciam o que as empresas de alta-tecnologia e seus produtos estão tentando fazer. Pragmáticos, ao contrário, se vêem mais no dia presente. São pessoas focadas em fazer as rodas do seu setor girar. Por isso eles tendem a investir seu tempo muito mais em forums específicos do seu setor.
    47. 47. O Abismo 3. Falha em reconhecer a importância de uma infraestrutura existente de produto Os visionários estão encarnando sua visão. Eles não esperam soluções disponíveis por aí. Eles não esperam padrões estabelecidos - eles na verdade planejam definir novos padrões. Eles não esperam grupos de apoio ou suporte, procedimentos estabelecidos ou terceiros disponíveis para compartilhar o esforço e a responsabilidade. Pragmáticos esperam tudo isto. Eles basearam suas carreiras em conexões com essas práticas mainstream. Visionários, como um grupo, formam uma base de referência muito pobre para os pragmáticos.
    48. 48. O Abismo 4. Rompimento geral Do ponto de vista do pragmático, os visionários são pessoas que queimam todo o budget com seus "pet projects". Se o projeto for um sucesso, eles recebem todo o crédito, enquanto os pragmáticos tentam manter o sistema que é tão "estado-da-arte" que ninguém sabe como continua funcionando. Se o projeto falha, os visionários sempre parecem estar um passo distante do desastre, caindo fora enquanto podem e deixando os pragmáticos para limpar a bagunça. Visionários, bem sucedidos ou não, não pretendem ficar por muito tempo. Eles querem escalar a escada corporativa e saltar para outras empresas. Pragmáticos, ao contrário, tendem a ser comprometidos no longo prazo com sua profissão e com sua empresa. Eles são cautelosos com esquemas grandiosos pois sabem que terão que conviver com os resultados.
    49. 49. O Abismo • É fácil ver que os pragmáticos não referenciam os visionários nas suas decisões de compra. Portanto o abismo. • A estratégia de venda tem que ser alterada para os pragmáticos. O que os pragmáticos querem ouvir é "padrão de mercado", ao invés de "estado da arte". Eles querem soluções prontas. • O problema vai além de uma questão de posicionamento ou venda. É um problema de tempo. O fornecedor de alta-tecnologia quer - na verdade precisa - que os pragmáticos comprem agora, e o pragmático precisa - ou pelo menos quer - esperar.
    50. 50. Atravessando o Abismo
    51. 51. Os Perigos do Abismo • À medida que as oportunidades do mercado inicial se saturam (com produtos de ticket médio alto isto pode se dar em torno de 5 a 10 contratos), e o nível de conforto do mercado mainstream ainda está baixo para comprar, não há mercado disponível para sustentar a empresa. • Acostumado com fluxos de caixa positivo (principalmente durante os meses seguintes à grandes vendas no mercado inicial), a tendência agora é de fluxo de caixa negativo. Pior ainda, os concorrentes, que até então não tinham prestado atenção no mercado mainstream, estão direcionando suas forças de venda para esse mercado. • Com o fluxo de caixa negativo, a empresa precisa atender as demandas de clientes existentes, serví-los de uma maneira excepcional, muitas vezes customizando suas demandas únicas visionárias, para manter a sobrevida da empresa. Os investimentos no produto são despriorizados.
    52. 52. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Entrar no mercado mainstream é um ato de agressão. • As empresas que já tem relacionamentos estabelecidos com os seus clientes alvo irão ressentir sua intrusão e farão de tudo para te eliminar. • Os próprios clientes suspeitarão de você como novo player não experimentado nesse mercado. • Ninguém quer a sua presença, você é um invasor. • Não é hora de tentar ser legal. Os perigos do abismo fazem desta situação uma questão de vida ou morte. Você precisa entrar no mainstream, independente da resistência imposta.
    53. 53. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Como é uma situação de guerra, faremos uma analogia à invasão da Normandia pelos Aliados no Dia D, 6 de junho de 1944.
    54. 54. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Nosso objetivo de longo prazo é entrar e ter controle do mercado mainstream (Europa).
    55. 55. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • ...que está atualmente dominada por um competidor entrincheirado (O Eixo).
    56. 56. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Para nosso produto tirar este competidor do mercado mainstream, precisamos montar uma força de invasão compreendendo outros produtos e parceiros (Os Aliados)
    57. 57. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Para entrar neste mercado, nosso objetivo imediato é fazer a transição entre uma base de mercado inicial (Inglaterra)
    58. 58. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • ...e um segmento de mercado estratégico alvo no mainstream (As Praias da Normandia)
    59. 59. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Separando-nos do nosso objetivo está o abismo (O Canal da Mancha).
    60. 60. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Iremos cruzar esse abismo o mais rápido que pudermos com uma força de invasão focada direta e exclusivamente no ponto de ataque (Dia D).
    61. 61. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Uma vez o competidor forçado a sair dos nossos nichos de mercado alvo (assegurar a área fortificada da praia), sairemos para assumir o controle de segmentos de mercado adicionais (distritos da França).
    62. 62. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • ...no caminho para dominação total do mercado (a liberação da Europa).
    63. 63. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Atrave-se o abismo focando todas as suas forças em um nicho de mercado bem específico, que você possa dominar desde o início, force os seus competidores para fora do mercado nicho e use ele como base para operações mais amplas. • Simplificando o seu desafio inicial, a empresa pode desenvolver mais eficientemente uma base sólida de referências, processos e materiais de marketing para apoiar as vendas em virtude de um conjunto restrito de variáveis de mercado. • Quanto mais fortemente delimitado o segmento de mercado for, mais fácil será introduzir mensagens nele, e mais rápido essas mensagens irão viajar boca-a-boca.
    64. 64. Lutando pelo seu caminho até o mainstream • Startups e outras empresas operando programas de marketing com recursos escassos devem atuar em um mercado fortemente delimitado para ser competitivas. • A estratégia do Dia D previne erros, pois ela estimula a organização a focar em um objetivo altamente específico que é: a. Facilmente alcançável; b. Capaz de alavancar um sucesso de longo prazo. • As empresas falham em atravessar o abismo porque, confrontadas com a imensidade de oportunidades representadas pelo mercado mainstream, elas perdem seu foco, perseguindo toda oportunidade que aparece, mas sendo incapazes de entregar uma proposta vendável para os compradores pragmáticos.
    65. 65. Como Iniciar Um Fogo Tentar atravessar o abismo sem dominar um mercado de nicho é como tentar fazer fogo sem graveto. • Imagine que um bolo de papel representa seu orçamento para divulgação e propaganda, e um tronco de madeira representa uma oportunidade de mercado maior. Não importa o tanto de papel que você coloque debaixo do tronco, se você não tiver nenhum segmento de mercado alvo para servir de graveto, o papel queimará todo e o tronco continuará apagado.
    66. 66. Como Iniciar Um Fogo • "Não temos, nem estamos dispostos, a adotar qualquer disciplina que nos obrigue a parar de perseguir qualquer venda, a qualquer momento, por qualquer motivo." • Esta empresa não é orientada a mercado, ela é orientada a vendas. • As consequências de ser uma empresa orientada a vendas durante o período do abismo são fatais. • O único objetivo da empresa durante o estágio de desenvolvimento de mercado deve ser criar uma base de clientes pragmáticos que sejam referenciáveis e possam prover acesso a outros prospects no mainstream. • Para capturar esta base de referência, devemos garantir que nosso primeiro conjunto de clientes satisfassam completamente seus objetivos de compra.
    67. 67. Como Iniciar Um Fogo • Para isso, é preciso garantir que o cliente receba o que chamamos de produto integral - o conjunto completo de produtos e serviços necessários para atingir o resultado necessário. • Produtos integrais são caros. Eles requerem gerenciamento intensivo de recursos e atenção das pessoas mais chaves (as mesmas pessoas que são críticas para os demais projetos em andamento. • Por isso os esforços de vendas devem ser focados em um ou dois nichos de mercado. Mais do que isto você irá queimar recursos chave, vacilar na qualidade do seu produto integral e prolongar sua permanência no abismo. Estratégia orientada a venda deve ser evitada, apesar da forte tentação.
    68. 68. Como Iniciar Um Fogo • Uma das chaves para entrar em um novo mercado é estabelecer uma forte reputação boca-a-boca entre os compradores. • Diversos estudos tem mostrado que nos processos de compra de alta-tecnologia, o boca-a-boca é a principal fonte de informação para os compradores, tanto no início do ciclo de vendas (ao estabelecer a "long list"), quanto no final do ciclo de vendas ("short list").
    69. 69. Como Iniciar Um Fogo • Semear este processo de comunicação é caro, principalmente quando você deixa o mercado inicial, que normalmente pode ser atingido através de imprensa técnica e mídia relacionada. • Compradores pragmáticos comunicam dentro da sua indústria, através de associações profisisonais ou especializadas (exe: ABRACE, ANACE, ABPMP), blogs especializados, fórums temáticos, etc. • Químicos conversam com outros químicos, educadores consersam com outros educadores, analistas de energia conversam com outros analistas de energia. • Conquistar um ou dois clientes em cada 5 ou 10 segmentos diferentes - consequência de uma abordagem orientada a vendas - não irá criar o efeito boca-a-boca. • A abordagem orientada a segmento de mercado é crítica para permitir a travessia do abismo, pois ela reduz o custo e a imprevisibilidade do processo de vendas.
    70. 70. Como Iniciar Um Fogo • Outra razão para ser focado em nicho: necessidade de alcançar a liderança do mercado. Clientes pragmáticos querem comprar de líderes de mercado, por toda a infraestrutura e facilidade de suporte que eles trazem. • Para ser líder em um mercado qualquer, você precisa ter o maior share - tipicamente acima de 50% no início do mercado, podendo chegar até 35%, 30% mais tarde. • Para obter a liderança de mercado cedo e consequentemente obter uma base instalada de pragmáticos que possam ser referenciados, a única estrátégia certa é adotar uma abordagem "Peixe Grande, Lagoa Pequena". • Segmentar, segmentar, segmentar. Uma vez líder de um segmento, os pragmáticos irão conspirar para ajudar a mentê-lo lá. Isto irá impor uma barreira nos competidores.
    71. 71. Como Iniciar Um Fogo • Por todas as seguintes razões: 1. Alavancar o produto inteiro; 2. Eficácia do boca-a-boca; 3. Liderança de mercado; É essencial que, ao cruzar o abismo, você foque exclusivamente em um, no máximo dois segmentos de mercado estreitamente delimitados.
    72. 72. Além dos Nichos • Grandes lucros são feitos através do domínio de um mercado maior. • Assim como a meta do Dia D era tomar as praias da Normandia, mas o objetivo era liberar a França, a nossa estratégia de marketing também deve estabelecer uma visão de prazo mais longo para guiar nossas escolhas táticas imediatas. • A chave para mover além de um nicho alvo inicial é selecionar segmentos de mercado alvo estratégicos. Focar um segmento que, por virtude de suas outras conexões, cria um ponto de entrada em um segmento maior.
    73. 73. Além dos Nichos • Quando o Macintosh atravessou o abismo, o nicho alvo eram os departamentos de artes gráficas das empresas Fortune 500. A Apple realizou apresentações para executivos e profissionais de marketing dessas empresas. Como o segmento era relativamente pequeno, a Apple dominou rapidamente e estabeleceu seu sistema como padrão dentro da corporação (mesmo contra a vontade do departamento de TI, que queria todos com IBM PC). • Ao dominar este nicho, a Apple foi capaz de estender o seu domínio para departamentos adjacentes dentro das empresas - primeiro marketing, depois vendas. Este posicionamento nas artes gráficas se estendeu para mercados externos: agências de criação, agências de publicidade e editores. Todos usavam o Macintosh para trocar uma variedade de materiais gráficos, e o resultado foi um ecosistema completo em torno de uma plataforma "não-padrão".
    74. 74. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • No início dos anos 90, quando a arquitetura cliente/servidor atravessava o abismo, a Clarify desenvolveu sua principal aplicação, o Clear Support, um software para melhorar a produtividade dos analistas de suporte que trabalhavam ao telefone. • O produto permitia um melhor entendimento de cada interação do cliente em torno de três elementos: a chamada do cliente, o produto que causou a chamada e o conhecimento necessário para resolver o problema do cliente. Isto permitia as empresas rastrearem os relacionamentos dos seus clientes, identificar os seus produtos problemáticos e criar um troubleshooting para reutilizar em chamadas futuras.
    75. 75. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • Apesar de ser uma boa idéia, a compra do Clear Support significava para as empresas a adoção de um novo software, novos fluxos de trabalho e novas descrições de cargos, e os pragmáticos estavam receosos. • Havia, entretanto, visionários que viam no sistema uma chance de ganhar vantagem competitiva através de um serviço mais responsivo e oportunidade de construir um relacionamento de longo-prazo com seus clientes.
    76. 76. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo Adotantes Iniciais Problema / Solução Fornecedores de Hardware para sistemas de redes Clientes com muitos desafios durante as integrações de sistemas A adoção do Clarify Clear Support pela Cisco chamou atenção dos clientes e competidores, pois todos nessa indústria estavam pelejando com a criticidade cada vez maior do problema de suporte ao cliente. Os sistemas estavam cada vez mais interconectados e complexos. A falta de suporte ao cliente virou um gargalo. Não era possível simplesmente contratar mais pessoas de suporte e treiná-las rapidamente. Como resultado, havia uma demanda específica de nicho para uma tecnologia que ajudasse a resolver estes problemas.
    77. 77. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo Adotantes Iniciais Problema / Solução Fornecedores de Hardware para sistemas de redes Clientes com muitos desafios durante as integrações de sistemas Software Ajudar seus clientes e revendedores nas complexidades e bugs dos seus produtos
    78. 78. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo Adotantes Iniciais Problema / Solução Fornecedores de Hardware para sistemas de redes Clientes com muitos desafios durante as integrações de sistemas Software Ajudar seus clientes e revendedores nas complexidades e bugs dos seus produtos Telecomunicações Tratar reclamações e despachar representantes de atendimento de campo Uma nova demanda apareceu: o desejo de transformar uma chamada de atendimento ao cliente em uma oportunidade de venda. Isto gerou uma segunda linha de produto, chamada Clear CallCenter.
    79. 79. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo Adotantes Iniciais Problema / Solução Fornecedores de Hardware para sistemas de redes Clientes com muitos desafios durante as integrações de sistemas Software Ajudar seus clientes e revendedores nas complexidades e bugs dos seus produtos Telecomunicações Tratar reclamações e despachar representantes de atendimento de campo Serviços Financeiros Call Centers oferecidos para seus clientes com alto patrimônio líquido O Clear CallCenter chamou muita atenção da comunidade de serviços financeiros.
    80. 80. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo Adotantes Iniciais Problema / Solução Fornecedores de Hardware para sistemas de redes Clientes com muitos desafios durante as integrações de sistemas Software Ajudar seus clientes e revendedores nas complexidades e bugs dos seus produtos Telecomunicações Tratar reclamações e despachar representantes de atendimento de campo Serviços Financeiros Call Centers oferecidos para seus clientes com alto patrimônio líquido Fornecedores de Equipamentos Médicos Complexidade de instalação demandando serviço de atendimento além do processo normal
    81. 81. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • Este é um exemplo de como um mercado vertical com um processo de missão-crítica problemático gera oportunidade de criar uma base de invasão. • O mercado não se apresentará mais de cliente a cliente - agora ele apresentará uma oportunidade de conquistar um segmento por inteiro. • Mas há um preço: o segmento tem necessidades específicas que não foram priorizadas, e estas prioridades competem ou conflitam com os desejos de clientes de outros mercados. O que fazer?
    82. 82. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • "Faça um comprometimento total ao nicho, e então esforce-se para atender as necessidades dos demais com os recursos que sobraram". • A Clarify fez um comprometimento total com as empresas de hardware de rede, ganhando no curto prazo outros líderes de mercado importantes como a Wellfleet, 3Com e SynOptics, o que deu credibilidade para ganhar outras empresas menos conhecidas.
    83. 83. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • Em 1993, após um spin off da Xerox, Jeff Miller assumiu a presidência da Documentum, uma empresa de tecnologia em gerenciamento de documentos. A receita anual da empresa havia estagnado em torno dos US$ 2 milhões. Um sintoma clássico de empresas que caíram no abismo. • Após a entrada de Jeff Miller, a receita da Documentum saltou para US$ 8 mi no ano seguinte, US$ 25 mi, US$ 45 mi (e um IPO) e então para US$ 75 mi. Uma travessia e tanto do abismo. Como isso ocorreu?
    84. 84. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • Miller foi fundamental no desenvolvimento de um enfoque mais claro sobre o negócio da Documentum. Ele já era familiarizado com as teorias de marketing de Geofrey Moore e já havia aplicado elas na sua empresa anterior, a Cadence. • Sabendo que eles estavam no abismo e que o primeiro movimento para sair do abismo era selecionar um segmento de mercado, ele iniciou um processo de avaliação da base de possíveis clientes e focou em um mercado bem estreito: o departamento de assuntos regulamentares das empresas farmacêuticas Fortune 500. • Havia apenas 40 empresas nesse mercado, no mundo todo. A maioria possuia apenas algumas dúzias de colaboradores. Como uma empresa justifica reduzir seu escopo de mercado de "todas as empresas que manipulam documentos complexos em todas as grandes empresas" para cerca de 1.000 pessoas no total, em todo o planeta?
    85. 85. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo • Quando você seleciona um alvo para atravessar o abismo, o que importa não é o número de pessoas envolvidas, e sim a quantidade de dor que as pessoas desse mercado estão sentindo. • No caso dos departamentos de assuntos regulatórios da indústria farmacêutica, a dor era enorme. Esse grupo precisava enviar requisições de aprovação de novo medicamento para mais de 100 corpos regulatórios em todo o mundo. O processo não inicia até que a patente seja concedida. Um medicamento patenteado bem sucedido gera em torno de US$ 600 mi/ano. A patente dura 20 anos. Após o fim da patente o retorno econômico despenca. Um dia perdido no processo de requisição é um dia a menos perdido. As empresas farmacêuticas estavam gastando em média um ano para preencher e enviar a requisição! Isto porque as requisições variam de 250 a 500 mil páginas. Todo esse material tinha que ser congelado no tempo (master copy) e todas as mudanças subsequentes registradas e rastreadas. Combatendo esse problema, a Documentum garantia um cliente fortemente comprometido.
    86. 86. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    87. 87. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    88. 88. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    89. 89. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    90. 90. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    91. 91. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    92. 92. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    93. 93. Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
    94. 94. Dúvidas?

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