Comunicação e Negociação

Comunicação e Negociação
Ilídio Faria
PMI-ACP, CSM, CSPO
Braga, 11 de Maio , 2018

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que não revelará a terceiros nem a utilizará, sem a autorização prévia do autor.
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© 2018 Winning Scientific Management
Caraterísticas da Formação
▪ Horários e Intervalos
▪ Registo de Presenças
Regras Gerais
▪ Independente da Indústria ou Área de Atividade
▪ Baseada em Conhecimento Prático
▪ Processo Interativo entre os Presentes
▪ Baseado em standards internacionais
Características da Formação
3

Objetivos da formação
O que se pretende alcançar
1 Conhecer os princípios de comunicação
2 Saber comunicar com pessoas e equipas
3 Dominar a comunicação, a negociação e a inteligência emocional e contextual
4 Saber apresentar ideias e pontos de situação
4 Saber gerir stakeholders
4

PMBoK® Guide
“A manager spends more than 90% communicating.„

6
FIRST SKILL:
AGRESSIVE CURIOSITY

10
FIRST TRUST:
WE DO WHAT WE SAY

11
FIRST PROCESS:
COMMUNICATION

“O sucesso de um gestor depende de
“como" faz e não do "que" faz.„

Exercício 1 – Communication Problem Solving
20 minutos de preparação + 2 minutos de apresentação
1. Análise da comunicação nas várias vertentes e relação com stakeholders
2. Cada grupo faz o problem solving de 1 problema identificado
▪ Criação de grupos de trabalho
▪ Communication Problem Solving
▪ Apresentação e discussão
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Problem Solving
Estruturar o problema e a solução
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Communication Problem Solving
Cause Effect analysis
5 Whys
É uma técnica para tentar obter a verdadeira raíz do problema de forma rápida e objetiva.
Foi desenvolvida pela Toyota no anos de 1970s by the Toyota e tornou-se célebre no grande contributo para as
áreas da qualidade.
Exemplo
Exemplo de um cliente que está insatisfeito. Usar as técnicas de 5 Why’s ajuda-nos a seguir o processo e identiifcar a causa do
problema.
1. Porque é que o cliente está insatisfeito? Porque nós nao entregamos os serviços quando dissemos que o íamos fazer.
2. Porque é que nós não conseguimos cumprir como os prazos que acordamos com o cliente? Porque o trabalho foi mais
complexo do que aquilo que estávamos à espera.
3. Porque é que o trabalho foi mais complexo do que o que estávamos à espera? Porque havia inovação no processo que
desconhecíamos.
4. Porque é que desconhecíamos que havia inovação? Porque analisamos demasiado superficial o problema.
5. Porque é que analisamos demasiado superficial o problema? Porque não temos uma metodologia estabelecida.
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Drill Down
Drill Down é uma técnica de quebrar problemas complexos em partes mais pequenas reduzindo a sua complexidade.
O sucesso depende se isolamos os sub-problemas e se criarmos uma solução para cada um deles.
Problem 1
Problem
1.1
Problem
1.2
Problem
1.3
Problem
1.3.1
Problem
1.3.2
Problem
1.3.2
REDUCE
COMPLEXITY
SOLVING SMALL
PROBLEMS
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DrillDown Technique
Perda de
clientes
Cobranças
incorretas
Condições
balneário
Fraca
competitividade
Preços
elevados
Quantidade
máquinas
Água fria
Poucos
caficos
Software
financeiro
Inexistência de
manutenção
Problemas na
caldeira
Reduzircomplexidade
Resolverproblemaspequenos
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Fishbone
1. Identificar o problema:
Anotar o problema exato que você enfrenta em detalhe. Sempre que necessário identificar quem está envolvido, qual é o problema, e quando e onde ela ocorre.
Escrever o problema numa caixa ao lado uma folha de papel. Desenhar uma linha horizontal ao longo do papel da caixa. Este arranjo, parecendo a cabeça e
espinha de um peixe, dá-lhe espaço para desenvolver ideias.
2. Descobrir quais os principais fatores envolvidos:
Em seguida identificar os fatores que podem contribuir para o problema. Desenhar linhas fora da coluna para cada fator, e rotulá-la. Estes podem ser pessoas
envolvidas com o problema, sistemas, equipamentos, materiais, forças externas, etc . Tente obter o maior número possíveil de fatores. Se você está tentando
resolver o problema como parte de um grupo, então esta pode ser um bom momento para brainstorming.
3. Identificar possíveis causas:
Para cada um dos fatores considerados no estágio 2, fazer brainstorm das possíveis causas do problema que pode estar relacionado com esse fator. Essas
linhas mais pequenas identificam as causas. Quando uma causa é grande ou complexo, então desdobrar um sub-causas.
4. Analisar o diagrama:
Nesta fase temos um diagrama com todas as possíveis causas do problema. Dependendo da complexidade e importância do problema, podemos agora
investigar as causas mais prováveis . Isso pode envolver a criação de investigações, a realização de pesquisas, etc. Essas serão projetados para testar se suas
avaliações estiverem corretas.
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Fishbone
Equipa não
dá o suporte
necessário
ao projeto
Desmotivação da equipaMá gestão do projeto
Falta de responsabilização da equipa
Reuniões
improdutivas
Responsabilidad
es não definidas
Cansaço da equipa
Rework
Má alocação
de tarefas
Conformismo
das pessoas
Má alocação
das tarefas
Falta de
objetivos claros
Falta de
liderança
Falta de
incentivos
Projeto com pouca
prioridade
Redução
da equipa
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George Jesse
“The human brain starts working the moment you are born
and never stops until you stand up to speak in public.„

Exercício 2 – Técnicas de Apresentação
Justificação de iniciativa à Administração
▪ A sua administração acabou de lhe referir que dentro de 20 minutos tem de ir apresentar
uma melhoria/alteração/problema da sua área (à escolha) e que tem 2 minutos para o
fazer:
• Processos
• Ferramenta
• Metodologia
• Gestão
• Comunicação
• Serviço
Restante equipa assume papel de administração
Máximo de 1 slide
Trabalho de equipa
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Poder da Comunicação
Boas Práticas de Comunicação
▪ Principal ferramenta de trabalho (>90%):
o Instruir, Motivar, Decidir, Esclarecer, Negociar, …
▪ Princípio da sugestão (primeiro passo para a ação)
▪ Jogo emocional da “persuasão” na relação:
o Consonância (atrair). Estabelece relações.
o Dissonância (repelir). Quebra relações.
▪ Torna-nos agentes ativos da mudança.
▪ Coloca-nos no palco. Dá visibilidade. Alavanca do “nós”/”eu”.
▪ Revela ao mundo quem nós somos.
▪ Quem não se dá a conhecer, não existe. Faz-nos existir.
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A mensagem (significado/semântica) transmitida pelo emissor pode não ser a mesma recebida pelo receptor, o que
leva a incongruência de significados (premeditada ou legítima)
Entender o mapa mundo do outro
Adaptar linguagem ao perfil
Não haver redundância
Ser pragmático e focado
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Communication Model
A mensagem é codificada pelo emissor e descodificada pelo recetor baseado
na sua educação, experiência, linguagem, cultura, estado de espírito e forma
como foi transmitida
Effective Communication
O emissor deve codificar a mensagem corretamente, determinar o melhor
método de comunicação e confirmar/garantir entendimento
Feedback (Retroinformação)
Pedir confirmação sobre a compreensão da mensagem, não através de uma
pergunta tipo “sim/não”, mas, colocando o recetor numa situação de explicar o
que entendeu  usada sempre que a mensagem for muito importante
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Verbal vs Não Verbal
Verbal: utilização de verbos escritos ou falados
Meio informativo comum na troca de mensagens
Não Verbal: utilização de expressões, reações, maneirismos físicos, comportamentos, emoções, atitudes
55% da comunicação é não verbal
Escrita vs Oral
Escrita: Recorre aos meios físicos como o email, carta, fax
Usado para tratar problemas complexos e quando a comunicação não é urgente. Permite criar memória/histórico
Respeito pela comunicação corporativa
Ajustes aos templates tendo em conta o tipo de projeto e informação a colocar (equilíbrio entre a adaptação ao projeto e
os templates existentes), existindo uniformização
Quando a informação não se aplica ao template, não deve existir
Oral: recorre aos meios como o telefone ou reuniões
Usado para comunicação mais informal ou sempre que se trata de assuntos urgentes
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Formal vs Informal
Formal: segue uma norma, procedimento específico, regras
Usada para comunicação relativa a contratos ou culturas diferentes
Consistência na comunicação (interna e externa)
Informal: não segue nenhum procedimento predefinido, é ad-hoc, sem regras pré-estabelecidas.
Usado para comunicar com a equipa, permitindo proximidade e mais sinceridade nas mensagens
Vertical vs Horizontal
Vertical: via estrutura hierárquica na relação com o superior e com o subordinado. Preferência via canal direto para
comprometimento Evitar contornar relação direta
Horizontal: minimizada. Apenas partilha de conhecimento.
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Active Listening
O recetor demonstra que está a ouvir, pois questiona, gesticula, acena (não significa que esteja a entender!)
Paralingual
Colocação do tom de voz, mensagens com duplo (ou outro) significado, olhares, gestos, expressões…
Meio de Comunicação
Canal onde irá ser transmitida a mensagem. Tem em conta:
Urgência ou disponibilidade de tempo
Formalismo
Ambiente
Cultura
Eficácia do meio (ruídos suscetíveis)
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Controlo sobre a Comunicação
Premissas:
Existe sempre um “owner” da comunicação
Tanto o emissor como o recetor são responsáveis por garantir que entendem (descodificam) corretamente
O “owner” da comunicação deve garantir que:
O tema não é abandonado até que seja entendido
A comunicação tem o nível de detalhe adequado para o propósito, nem mais, nem menos (abstrato vs detalhado)
Não existem demasiados temas paralelos que são irrelevantes para o propósito da comunicação em causa
O recetor respeita o processo de gestão da comunicação estabelecido pelo emissor
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Boas Práticas de Apresentação
Como desenvolver suportes de apresentação
Mensagens curtas
Mensagens concisas
Contextualização
Não utilizar demasiadas cores
Evitar erros ortográficos
Não utilizar demasiados gráficos e tabelas
Não utilizar demasiadas animações
Utilizar unicamente o número de slides suficiente
Ter imagens apelativas e contextualizadas
Sem redundâncias
Ajustada ao projeto, respeitando os templates e metodologia (equilíbrio entre
metodologia corporativa e de projeto, havendo uniformização)
Não adicione animações.
Adicione Simplicidade.
Não entregue uma apresentação.
Entregue uma Experiência.
Não é sobre si.
É sobre a sua Audiência.
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O sucesso de uma comunicação reside mais na forma do que no conteúdo da mesma. É o maior jogo de
persuasão de qualquer gestor
Qualquer apresentação deve garantir que:
Instrui (conteúdo)
Passa informação relevante
Melhoria contínua de processos e negócio
Motiva (forma)
Cria alinhamento, ressonância positiva, é apelativa
Constrói um ambiente e relação positiva entre as partes
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Tom de Voz
O tom de voz deve “pautar” o ritmo da comunicação, devendo ser irregular. Maior, para enfatizar um assunto. Menor, para dar menos
importância ou criar proximidade (“segredar”)
Ritmo da Comunicação
Deve ser cerca de 2x maior que uma comunicação informal, para prender a audiência à comunicação evitando qualquer fator de
distração
Gestos e Mímica
Permitem acentuar, exemplificar e suportar a mensagem, dando-lhe mais contexto e enquadramento
Posição do Orador
Minimizar a comunicar de costas voltadas para a audiência. Tende a que a mesma não lhe dê atenção.
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Contacto Visual
A persuasão ocorre aquando do contacto visual (mandatório no processo). Pelo menos 2 segundos de contacto visual. Princípio da
“sugestão” para uma persuasão efectiva
Leituras das Mensagens Não-Verbais
O emissor está constantemente a ser recetor de mensagens não verbais (expressões, reações) que lhe permitem atuar
Tato (Inteligência) Emocional
A mensagem deve estar alinhada com o estado de espírito da audiência, de forma a que não haja predisposição para dissonância
Contacto Físico
Cria cumplicidade, proximidade e alinhamento com o recetor.
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Estruturação ou Esquematização
“Uma imagem vale mais que mil palavras”. Mensagens importantes devem ser esquematizadas validar/esclarecer.
Estima pelo Interlocutor
Todas as questões colocadas devem ser respondidas e dada a maior importância (até ao comportamento disruptivo!)
Tratar Comportamento disruptivo
Domínio técnico: apresentar racional, exemplificar factualmente
Domínio comportamental:
“Vou desligar o telemóvel” (dar o exemplo)
“A sua pergunta é muito importante!” (dar importância para ganhar)
“Mais alguém tem dúvidas sobre esta questão? (pausa), ou é só o colega?” (isolar o elemento do resto da equipa)
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Entusiasmo (Energia Positiva)
Demonstrar que o tema é nobre, interessante, importante. A execução deve ocorrer com um semblante de “agradável”
Compreender o Objetivo
Quem, O quê, Como, Quando, Onde e Porquê
Apresentar a mensagem de forma clara e concisa
Assertividade, clareza, pragmatismo (“keep it simple”)
Preparação Prévia
Domínio Técnico do assunto
Utilização de Exemplos
Tornam simples a comunicação fundamentada com a realidade
Adaptar a linguagem à audiência
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Exercício 3 – Técnicas de Gestão de Reuniões
1. O que corre bem e mal em termos de reuniões?
2. Enumere as boas práticas de gestão e execução de reuniões de forma a poder
distribuir pela sua equipa
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Técnicas de Gestão de Reuniões
Reuniões: meios para atingir Objetivos
Gerar ideias de como resolver um problema (“Brain Storming”) Estimular e valorizar
a criatividade
Resolver problemas ou issues (“Problem Solving”)
Tomar decisões sobre assuntos (“Decision Making”)
Envolver a equipa para comprometer (“Team Building”)
Para partilhar informação (“Status Meeting”)
Modelo de Envolvimento
Trade-off entre: “Diretivo” vs. “Participativo”
Ciclo do Processo
Preparação da Reunião
Gestão da Execução da Reunião
Ações Pós Reunião
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Preparação
Convocar as pessoas necessárias
Apresentar sugestão de agenda
Conteúdo (Objetivos a atingir)
Duração (início e fim)
Local
Gestão da Execução
Começar exatamente “on-time”
Apresentar sumariamente os Objetivos (e fazer as apresentação das pessoas, se necessário)
Abrir e fechar cada ponto da agenda
Não desviar o assunto da reunião
Terminar exatamente “on-time”
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Gestão da Execução (cont.)
O gestor da reunião poderá, caso considere necessário alterar o conteúdo da reunião:
• Ponderar a urgência x importância
• Replanear de forma objetiva e explicar comunicando aos presentes o novo plano da reunião
• Replaneamento deve ocorrer em conteúdo e nunca (ou muito raramente) em duração (se necessário marcar nova
reunião)
• Minimizar replaneamento de agendas demonstra que o planeamento inicial não foi cuidado ou efetivo
• Validar entendimento das principais conclusões e lista de ações x responsável x data de conclusão “action list”
• Tomar nota das principais ações, decisões e outro conteúdo relevante
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Ações Pós-reunião
Comunicar a ata com prazo para revisão
Comunicar a versão final às partes envolvidas
Perseguir ações ou decisões tomadas na reunião
Não esquecer que
Envolver pessoas a mais, torna a reunião menos produtiva
Não condicionar sempre a tomada de decisão à reunião entre as partes (mediante urgência  usar outros meios)
Respeitar o gestor da reunião na condução da mesma
Iniciar de forma mais diretiva transitando para um modelo mais participativo
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 Pré Preparação
 Realização
 Pós Kick Off
Reunir previamente com o responsável pelo projeto do cliente e alinhar os temas que serão discutidos na reunião de kick-off
Se possível, elaborar a apresentação de suporte à reunião de kick-off em conjunto com o responsável pelo projeto no cliente,
validando-a internamente
Reunião de Kick Off
40

Se for possível, enviar a apresentação para validação idealmente com 2-3 dias de antecedência para permitir que o cliente esteja
confortável com o que vai ser apresentado, possa rever o conteúdo se assim entender e desta forma se sinta comprometido com o
que vai ser apresentado
Evitar a todo o custo que o cliente conheça o que vai ser apresentado na própria reunião de kick-off
Após validada pelo responsável pelo projeto do cliente a apresentação deve ser distribuída pelos vários stakeholders que participarão
na reunião para que se possam pronunciar sobre a mesma
Preparar a apresentação. É fundamental conhecer muito bem os basics do projeto (Orçamento, Duração, Dimensão da equipa,
Principais riscos, Plano de projeto, etc)
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Ter a documentação que deu origem ao projeto disponível (Caderno de Encargos, Proposta, Adjudicação). Em caso de dúvidas
poderá ser poderá ser necessário recorrer a estes documentos
Assegurar as necessidades logísticas da reunião. Como normalmente se realizam nas instalações do cliente garantir que existe um
responsável pelas condições logísticas e obter confirmação que as condições necessárias estão garantidas
Dependendo das necessidades logísticas poderá ser útil efetuar uma visita ao local para garantir que não existirão dificuldades
técnicas (ex. problemas de ligação a projetos, resolução de écrans, etc)
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Status Atual do ponto de situação do projeto (Plano - Baseline vs Actual)
Análise dos indicadores de forecast (Baseline vs Actual) – Progresso das Atividades
Status dos deliverables, atividades e milestones (em curso, concluídas e planeadas -o quê, quando, quem)
Issues e Riscos
Gestão de Alterações
Soluções
Resumo (o quê, quando, quem)
Reunião de Ponto de Situação
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Porque correm mal as reuniões
Porque são usadas sem critério ou sem a devida preparação
Desnecessária (por vezes promovem-se reuniões só “porque sim”, sem se fazer a pergunta fundamental “O que é suposto
acontecer?)”
O motivo da reunião não está claro (logo os participantes não se podem preparar e a reunião tenderá a ser improdutiva)
Os objetivos não foram transmitidos, foram demasiado ambiciosos ou estavam mal definidos
Os convocados não têm autoridade para implementar uma decisão
O número de participantes era excessivo (devem estar presentes as pessoas que efetivamente são necessárias, como contribuidores
ou recetores da informação. Se o número for muito grande, tende a ser apenas informativo)
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O controlo foi inadequado
O local era inadequado
O tempo foi mal gerido (uma reunião em que o tempo se arrasta para além do necessário, torna-se desequilibrada e pouco produtiva,
fazendo com que se tratem temas de forma superficial ou que se adiem decisões)
A reunião ocorre num período do dia, da semana, ou do mês pouco apropriada, fazendo com que a reunião seja inoportuna e existam
ausências, entradas e saídas, ou participantes pouco focados nas atividades das reuniões
A reunião foi desvalorizada (quando o objetivo da reunião não foi bem explicado, assim como a sua importância da mesma ou da
participação das pessoas)
Alguns participantes saem da reunião sem perceberem o que é que se espera deles (terminar uma reunião sem definir atividades e
passos seguintes)
A discussão prolonga-se mais do que o necessário
Não existe agenda, ou não está feita de forma correta, ou não foi distribuída (sem uma ordem de trabalhos, as pessoas não se
preparam, perde-se tempo na reunião.
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Exercício 4 – Técnicas de Escrita
O que fazemos mal em termos de email?
Enumere, de forma a poder distribuir pela sua equipa, as boas práticas de escrita
do email
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Técnicas de Escrita
Na comunicação escrita as pessoas tendem a ser mais formais, mais racionais (menos emotivas)
Comunicação Estruturada
A conclusão vem no início (tipo jornalista), os detalhes vêm depois e se necessário para enquadrar, detalhar e explicar
Qualidade do Texto
Frases curtas
O texto deve ser quebrado (linha em branco) em parágrafos
Não escrever parágrafos longos. Três a quatro linhas por parágrafo, no máximo
Evitar usar termos técnicos (dificuldade de interpretação)
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Destinatário da Comunicação
Toda a comunicação tem um destinatário específico. Comunicar por defeito para todos é má prática e provoca quebras de
produtividade
Princípio da Revisão
Qualquer texto escrito antes de ser enviado deve ser lido pelo emissor
Em textos ou comunicações importantes, devemos implementar o processo de “peer-review”
Utilização do “Spell-Checker”
Evitar erros gramaticais. Têm conotação negativa (imagem)
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Top-Down Thinking
A comunicação deve seguir uma lógica de árvore invertida
Começando na raiz e descendo até às folhas em ciclos consecutivos de enumerar  detalhar
Adjetivação
Não se devem usar o verbo “ser” ou “estar” na comunicação escrita, pois a mesma causa ruído pela via da adjetivação, provocando
dissonância emocional. Assim, não usar:
“Tu estás …”
“Tu és …”
Diferentes assuntos
Tratar um assunto em cada comunicação (email)
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Memória Futura
A comunicação escrita, não permite voltar atrás com o que se escreve (após envio da mensagem)
Associação
Associa de forma evidente o emissor à mensagem
Permite que o destinatário possa pedir opinião sobre a mensagem a uma terceira parte
Timing
Necessário especificar a resposta/ação que se pretende e quando
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Exercício 5 – Técnicas de Comunicação com Equipa
▪ Mini-simulação do Project Management Canvas
▪ 30 minutos de preparação + 2 minutos de apresentação
▪ 1 slide ou 1 ficheiro MSExcel
Projeto real novo a iniciar: Definição de um Project Management Canvas para gerir reunião com equipa
para levantamento da informação de projeto
Simule o resultado na sala
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“Liderar é gerir emoções, expectativas e interações”

Capacidades Dinâmicas
V - Volátil
U -Incerto
C - Complexo
A - Ambíguo
Técnicas
Comportamentais
Sociais
Colaboração
Resolução de
problemas
complexos
Pensamento
crítico
Criatividade
Gestão de
pessoas
Coordenação
com outros
Inteligência
emocional
Tomada de
decisão
Orientação para
o serviço
Negociação
Flexibilidade
cognitiva
Criatividade
Inovação
Renovação
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O papel do Management - Leadership 4.0
Leadership
4.0
Capacidade de
criar
Capacidade de
envolver
equipas,
clientes,
fornecedores,
parceiros
Capacidade de
mudar
Capacidade de
acompanhar o
cérebro e
fazer
acontecer com
as equipas
Qualificação e
reciclagem
contínua do
conhecimento
e processos
Flexibilidade e
rapidez
Capacidades Cognitivas
Capacidades de Sistemas
Resolução de Problemas Complexos
Capacidades de Conteúdo
Capacidades de Processos
Capacidades Sociais
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“O principal motor de acção do ser humano
é a emoção (motivação),
resta saber como a influenciar.”

Relações WIN WIN
Um líder alcança os resultados através da equipa
Só há equipa quando todas as partes ganham!
56

Relações WIN WIN
Circulo de
Influência
Circulo de
Influência
Circulo de
Preocupação
Circulo de
Preocupação
Foco Reativo
Foco Proativo
Circulo de
Preocupação
Circulo de
Influência
CÍRCULO DE PREOCUPAÇÃO
Centrado na fraqueza dos outros,
dos problemas do meio ambiente,
das circunstâncias que fogem
do seu controlo
CíRCULO DE INFLUÊNCIA
O que podemos modificar
O que refletimos para os outros,
sobre nós mesmos?
57

Relações WIN WIN
Matriz de Gestão de stakeholders
58

William Wrigley
“Quando duas pessoas na mesma empresa estão sempre de
acordo, uma das duas é desnecessária.„

Negociação e Persuasão
Elevator Pitch
PROBLEMA:Impacto 1: ___________
Impacto 2: ___________
Impacto 3: ___________
SOLUÇÃO
BENEFÍCIO 1 BENEFÍCIO 2 BENEFÍCIO 3
60

SPIN Framework
SPIN FRAMEWORK
61

Exercício 6 – SPIN Framework
20 minutos de preparação + 5 minutos de discussão
Prepare uma apresentação em que deverá utilizar a SPIN Framework. O objetivo é “vender ” a sua
solução/ideia (Role Play)
-Preparação: 10 min
- Duração: 2 min
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Competências de um Bom Negociador
NegociaçãoIntegridade
Inteligência
Emocional
Mentalidade
de
Abundância
Inter Relação
Assertividade
Coragem
Confiança
Credibilidade
Energia
Emocional
Positiva
Criatividade
Rapport
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Exercício 7 – Preparação Negociação
➢ Faça a check list de preparação de um processo de negociação
➢ Constituição de grupos de trabalho
➢ O trabalho deverá ser apresentado, com suporte de apresentação e debatido por cada
grupo
➢ 10 min de preparação + 2 min de apresentação
64

Técnicas de Negociação
Quatro resultados possíveis da negociação:
▪ Win | Win (abordagem a perseguir)
▪ Win | Lose
▪ Lose | Win
▪ Lose | Lose
A negociação exige um processo de preparação:
▪ Saber em que podemos ou queremos ceder
▪ Conhecer qual o poder e interesse da outra parte
▪ Analisar histórico (caso exista) de negociações prévias
▪ Identificar alternativas que possam ser viáveis
65

Lisonjear
Quando lisonjeado este tem mais dificuldade em ser agressivo ou dizer “não”
Persuadir
Demonstrar à outra parte que as propostas são razoáveis e vantajosas
Ancoragem Fantasma
O negociador simula grande empenho numa variável que efetivamente não valoriza e para moeda de troca na cedência
Ataques Pessoais e Intimidações
“Bom e o mau”, “não me diga isso”, “não está a ser justo”
Mentira (lying) de forma óbvia ou não
“Tenho outras ofertas muito melhores que a sua”
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Autoridade limitada, responsável ausente
“Até gostava de lhe dar uma resposta, mas não sou eu que decido” – entretanto ganha tempo
Justiça
“Não me peça isso. Não está a ser razoável”
Deadline
“Ou decide agora, ou então vou comprar a outra parte”
Withdrawal
Demonstrar perda de interesse na compra (Começa a arrumar a sua logística para sair do local)
Fait Accomplit
“Facto consumado. “Este é o meu último preço”
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Técnica do Gelo
O negociador lança um rol de informação excessiva de argumentos, não permitindo à outra parte responder
Cedências pequenas e parciais
Ir cedendo aos poucos e no menos relevante
Procura de Alternativas
Apresentar sempre alternativas à outra parte
Concluir no “sim”
Depois de um “sim”, terminar imediatamente e não entrar em detalhes, mas formalizar
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O que evitar na negociação
▪ Não se preparar previamente
▪ Não conhecer quais os limites da cedência, quais as alternativas e qual o processo a seguir na negociação
▪ Inflexível em tudo
▪ Não demonstrar cedência em nada, conduz tipicamente ao fracasso
▪ Ignorar o oponente
▪ Não entender a cedência que o oponente pretende para procurar alternativas
▪ Todas as variáveis devem estar em cima da mesa e servirem de elemento de negociação
▪ Descurar diferenças culturais: em culturas diferentes os valores, premissas e posturas, quando não conhecidos podem dificultar o
processo
▪ Não conhecer limites máximos e mininos da negociação
▪ Não fazer rapport/empatia
▪ Abusar dos argumentos sem concessões
▪ Não entender que a negociação é um hábito
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O que evitar na negociação
▪ A negociação não é apenas feita com subtrações, podem-se considerar somas como alternativas
▪ As pessoas avaliam globalmente as outras (positiva ou negativamente)
▪ Primeiras impressões: só há uma primeira oportunidade para a “primeira impressão”
▪ Faça a ideia ser do outro
▪ Faça perguntas
▪ Ambas as partes querem chegar a uma solução (e não uma posição)
▪ Deve existir interesse na duração da relação
▪ Pegar nos aspetos comuns
▪ Perceber a real preocupação
▪ Dar apenas as informações necessárias
▪ Gerir emoções
▪ Não criar “campo de batalha”
▪ Separe as pessoas dos problemas
▪ Externalizar
▪ Não enfantizar benefícios e impactos
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Exercício 8 – Negociação e Conflito
25 minutos de preparação + 5 minutos de discussão
• É responsável por uma área de BI e é o gestor de projeto de um projeto estratégico de BI que Portugal está a realizar com o banco de Cabo Verde
• Vai ter uma conference call com a equipa de Cabo Verde que está a derrapar em termos de tempo e custo e a provocar sérios problemas nos testes
• Após ter decorrido cinco meses de projeto percebe-se que a equipa não dá o suporte necessário ao projeto
• Os testes já deviam ter começado, mas já se realizaram 2 reuniões em que não se decidiu nada. Os testes atrasam se constantemente e estão no
caminho crítico
• Como impactos principais temos, para além da insatisfação e conflito com a área cliente, o facto de não acedermos à Fee de Incentivo do contrato e
provavelmente perdermos a possibilidade de continuidade de negócio para quem estamos a desenvolver o produto do projeto para uma empresa de IT
externa
➢ O trabalho deverá ser apresentado, com suporte de apresentação e debatido por cada grupo
➢ Prepare a Conference Call e apresente a forma como executaria o processo de negociação com a equipa de Cabo Verde, de forma a recuperar
o projeto
➢ 25 min de preparação + 5 min de apresentação à equipa
71

Argumentação e Persuasão
Estar atento
Ser Proativo
Identificar e Criar
Oportunidades
Entender as
necessidades
Perguntar e escutar com a
intenção de entender e
não de responder: escuta
empática
Entrar no Mapa
Mundo do Outro
Criar
Empatia/Sinergias
Sugerir a solução
Atingir Resultados
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Estar atento ao ambiente
envolvente
Conhecer/perceber/ estar
atento às necessidades
dos outros
Identificar Oportunidades
Criar Empatia
Definir solução
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Autoconsciência –
Consigo definir, de
forma precisa, as
minhas emoções e
tendências, à medida
que aparecem?
Autogestão – Consigo
gerir as minhas
emoções e o meu
comportamento para
obter um resultado
positivo?
Consciência social –
Consigo identificar, de
forma precisa, emoções
e tendências do(s)
outro(s), à medida que
interajo com ele(s)?
Gestão de
Relacionamentos –
Consigo gerir a
interação que tenho
com outro(s), de forma
construtiva para
alcançar um resultado
positivo?
74

A Inteligência Emocional
Componentes da Inteligência Emocional
Autoconsciência Autogestão
Consciência
social
Gestão de
Relacionamentos
Autoconsciência –
Consigo definir, de forma precisa, as minhas emoções
e tendências, à medida que aparecem;
Autogestão –
Consigo gerir as minhas emoções e o meu
comportamento para obter um resultado positivo?
Consciência social –
Consigo identificar, de forma precisa, emoções e
tendências do(s) outro(s), à medida que interajo com
ele(s)?
Gestão de Relacionamentos –
Consigo gerir a interação que tenho com outro(s), de
forma construtiva para alcançar um resultado positivo?
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Filtros da Escuta Ativa
Desenvolver Competências Emocionais
Filtros da Escuta Ativa
Filtros:
▪ Filtro de “predilecção” (escutar apenas aquilo que queremos ouvir)
▪ Filtro de “quem” (colocamos demasiada importância em quem o diz)
▪ Filtro de “factos” (escutar apenas os factos e ser insensivel a quaisquer mensagens
emocionais)
▪ O filtro dos “pensamentos errantes” (a mente começa a divagar para coisas
completamente diferentes do assunto)
Embora o ouvir seja um sentido físico com que a maioria das pessoas nasce, o escutar é uma
aptidão que tem que ser aprendida.
Autoconsciência advém da compreensão do modo como permitimos aos nossos filtros
alterarem a informação que deveríamos estar a receber, o que nos impede de perceber o
substrato emocional das declarações das outras pessoas
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Abordagens de Persuasão:
▪ Abordagem racional: factos
▪ Emocional: adjetivos, despertar a crença
▪ Moral: Discurso responsável, a preocupação com mercado, com a organização …
Palavras favoráveis:
• Solução
• Facilidade
• Certeza
• Seguramente
• Tranquilamente
• Confiança
• Certamente
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Palavras desfavoráveis:
▪ Duvidoso
▪ Pode ser
▪ Quem sabe
▪ Confuso
▪ Impreciso
▪ Eu acho
▪ Talvez
▪ Fracasso
▪ Limitação
▪ Obstáculo
▪ Problema
▪ Barreira
▪ Bloqueio
▪ Impedimento
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Exercício 9 – Argumentação e Persuasão
• Após ter decorrido 6 meses de projeto, num processo de desenvolvimento de sites de um cliente, o cliente sponsor alterou.
• Trata-se de um projeto estratégico para a empresa e o cliente é alguém com muito poder e visibilidade nos media.
• O cliente sponsor com o qual definimos todos os requisitos e âmbito saiu da empresa e foi substituído por outro sponsor.
• No 1º steering que tivemos com ele, referiu que estava tudo mal no projeto, que não queria nada do que estava definido e construído e que não ia
aceitar os deliverables já desenvolvidos nem os que estavam em curso.
• Referiu que os requisitos e o âmbito tinham de ser alterados para que aceitasse o projeto. Referiu também que não se revê no que estava definido pelo
anterior sponsor.
• Além disto, é uma pessoa que se mostra com pouca disponibilidade para o projeto.
➢ Apresente a forma como executaria o processo de “rescue” deste projeto de forma a garantir o seu sucesso e como argumentaria com o
interlocutor
➢ O trabalho deverá ser apresentado, com suporte de apresentação e debatido por cada grupo
➢ 25 min de preparação + 5 min de apresentação à equipa
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 Um Alto Desempenho é aquele que consegue identificar e saber a verdadeira necessidade do cliente
 Focarmo-nos em descobrir as dores do clientes e identificar/criar a oportunidade
 Evitar sempre a venda agressiva e forçada (deverá ser feita através da relação de confiança que constrói com o interlocutor)
 Ouvir o cliente é o aspeto mais importante. Sem ouvir o cliente nunca vamos entender as suas necessidades. O negócio faz-me
com relações de confiança
 Promover o serviço de valor-acrescentado
 Competência na entrega do serviço. O principal sucesso de um negócio é depois deste serviço, o cliente pedir-nos outro
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 Customização do serviço: adaptação da solução à necessidade
 Projetemos o nosso discurso nas vantagens da solução (enquanto organização e enquanto indivíduo), deixemos que o cliente
partilhe as suas preocupações para input para a nossa solução
 “A estratégia dos nossos clientes é o nosso futuro. Conhecer as intenções dos nossos clientes, é estarmos a preparar o nosso
próximo portfolio, é estarmos um passo à frente da nossa concorrência. Sempre que não haja uma oportunidade, ou a criamos, ou
se prepara uma oportunidade futura
 Façamos as perguntas certas. Os estágios de inconsciência da incompetência são na maioria das vezes o entrava à decisão de
compra
 Abordagem racional: factos
 Emocional: adjetivos, despertar a crença
 Moral: Discurso responsável, a preocupação com mercado, …
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Milagre do “Fecho”
Focus e Fecho
• Dá prioridade a fechar temas e não a abrir temas
• Minimizar a quantidade de variáveis (players) externas
para reduzir incerteza
• Não condiciona o fecho a múltiplas dependências
• Demonstra autonomia suficiente
• É orientado a Quick-wins
• Faz um compromisso entre qualidade/tempo
• Persegue o objetivo até à concretização
• Consegue influenciar / criar condições
• Não fechar significa não criar valor
Inova
Constrói
Fecha
Cria
valor
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Daniel Goleman
“A capacidade para reconhecer os nossos próprios
sentimentos e os dos outros, para nos auto - motivarmos, para gerir
adequadamente as emoções a nível pessoal e nas nossas relações„

Componentes da Inteligência Emocional
Quatro elementos básicos, hierárquicos que incorporam todas as
capacidades anteriores:
▪ Capacidade de percecionar, avaliar, expressar, de forma precisa as emoções;
▪ Capacidade de gerar sentimentos, conforme necessário, quando eles podem
facilitar a compreensão de si próprio ou de outras pessoas;
▪ Capacidade de compreender as emoções e o conhecimento que deriva das
mesmas;
▪ Capacidade de regular as emoções para promover o crescimento educacional e
intelectual.
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Competências da Inteligência Emocial- Goleman
Competências de gestão:
Atributos que uma pessoa manifesta ao lidar com relacionamentos, incluem
comunicação, gestão de conflitos, negociação e o desenvolvimento da equipa.
Competências pessoais:
Atributos que uma pessoa exibe ao gerir-se a si própria, na condução de negócios
especialmente no controlo das suas ações.
IE - Duas Competências - Goleman
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Competências Pessoais
Auto regulação: Capacidade de comentar os nossos estados de alma, impulsos e recursos.
▪ Autocontrolo: Capacidade de gerir adequadamente os estados emocionais;
▪ Confiabilidade: Respeito pelos valores de integridade e sinceridade;
▪ Integridade: Assumir a responsabilidade pelos nossos atos e opiniões;
▪ Adaptabilidade: Capacidade para aceitar a mudança
▪ Inovação: Abertura a novas ideias, visões e informações
Motivação: Características emocionais que facilitam o alcance de objetivos.
▪ Orientação para objetivos: Capacidade de orientar a energia para alcançar os objetivos;
▪ Compromisso: Aceitar os objetivos de um grupo ou organização;
▪ Iniciativa: Disponibilidade para atuar quando existe oportunidade:
▪ Otimismo: Persistência no alcance de objetivos perante dificuldades
Competências pessoais:
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Competências de Gestão
Empatia: Consciência dos sentimentos, preocupações e necessidades dos outros
▪ Compreensão: Capacidade de gerir adequadamente os estados emocionais;
▪ Orientação para o serviço: Respeito pelos valores de integridade e sinceridade;
▪ Integridade: Assumir a responsabilidade pelos nossos atos e opiniões;
▪ Aproveitar a diversidade: Capacidade para aceitar a mudança;
▪ Consciência política: Abertura a novas ideias, visões e informações.
Capacidades Sociais: Capacidade de induzir/conseguir respostas desejadas dos outros.
▪ Influência: Eficácia na persuasão dos outros;
▪ Comunicação: Mensagens claras e convincentes;
▪ Liderança:Inspirar e dirigir grupos de pessoas;
▪ Catalizador da mudança: Iniciar e dirigir a mudança;
▪ Resolução de conflitos: Negociar e resolver conflitos;
▪ Colaboração e Cooperação: Trabalhar com outros para um fim comum;
▪ Trabalho em equipa: Criar sinergias com o outros para um fim comum.
Competências de gestão:
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Auto-conhecimento
Importância da Inteligência Emocional
Janela de Johari
JANELA DE JOHARI– O que não vê!
O seu “Eu Aberto”:
é aquele que tanto você como as
outras pessoas conhecem e percebem.
O seu “Eu Oculto”:
é aquele que só você conhece.
O seu “Eu Cego”:
é aquele que só você não vê,
mas os outros conhecem.
O seu “Eu Desconhecido”:
é aquele que nem você
nem os outros têm acesso.
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Ações voluntárias e determinadas
Importância da Inteligência Emocional
Ações voluntárias determinadas para gerir as emoções
1. Dominar o pensamento;
2. Gerir a própria excitação;
3. Controlar os padrões comportamentais;
4. Tornar-se num bom solucionador de problemas.
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Exercício 13 – Resolução de Problemas e Conflitos
10 minutos
▪ Pense numa situação que correu mal e na qual teve um descontrolo ou assistiu a
um descontrolo emocional (com colegas ou clientes)
▪ Defina como deveria ter gerido emocionalmente ( ou como se deveria ter gerido )
de forma a controlar a situação e as emoções.
▪ Utilize a técnica da Criação de Empatia
▪ 1ª Posição: è a sua própria realidade
▪ 2ª Posição: Tomar a perspetiva do outro
▪ 3ª Posição: Não está envolvido
Em 2 minutos, partilhe esta experiência com os seus
colegas.
90

O que é o Auto-controlo?
A importância do Auto-controlo
▪ O Auto-controlo é a capacidade de controlarmos as
nossas emoções, de modo, a que elas não nos
controlem
▪ O Auto-controlo é a capacidade de nos mantermos
serenos apesar no nosso estado emocional
▪ Necessitamos de usar aquilo que sabemos das
nossas emoções para podermos controlar e gerir
essas emoções e o nosso comportamento
▪ A Auto-Consciência é um precedente do Auto-
controlo. Se não soubermos o que estamos a sentir
poderá ser difícil tomar qualquer atitude a propósito
Exemplo:
Se sentir medo antes de uma reunião
comum cliente importante, poderá
acalmar-se apenas pelo acto de
reconhecer o sentimento e analisar as
razões do seu aparecimento.
Uma vez consciente de que está com
medo, poderá fazer algo para o
resolver. As reuniões provocam
sensações de receio apenas porque
são situações importantes. Mantendo
isto em mente o gestor de projeto
poderá acalmar-se de forma eficaz.
91

▪ Uma mulher, que acabou de comprar uma chávena de café e cinco bolachas de chocolate, sentou-se numa mesa
em frente à loja, de frente para um homem desconhecido que estava sentado na mesma mesa. Depois de provar o
café, tirou uma bolacha do pacote.
▪ Assim que começou a comer, o homem pegou no pacote e tirou uma bolacha.
▪ Paralisada de raiva, silêncio e descrença, a mulher comeu a primeira bolacha e pensou no que fazer depois. Será
que imaginou o que ela tem a certeza de ter visto? Teria ele coragem de fazer isso novamente? Finalmente quando
a curiosidade passou, tirou uma segunda bolacha do pacote. Confiante, o homem também tirou outra bolacha,
estampando um sorriso enorme no rosto, enquanto comia. Só a certeza de ter um autocontrole impecável a impediu
de protestar contra este ladrão de bolachas. Afinal, a arrogância deste homem era extraordinária, e ele não parecia
um mendigo, vestido de fato e gravata.
▪ Já que sobrava apenas uma bolacha, ela engoliu a que tinha e foi novamente ao pacote. Mas ele foi mais rápido.
Com um sorriso radiante, e ainda nenhuma palavra, partiu a bolacha que sobrava ao meio e ofereceu-a à mulher.
Totalmente descontente, com um olhar de indignação, levantou-se, pegou na sua grande mala e foi rapidamente em
direção ao carro. No carro até deixou escapar uma pequena ofensa dos seus lábios, enquanto procurava as chaves
na mala. Os seus dedos encontraram, ao lado das chaves, o seu pacote de bolachas fechado!
O Enigma das Bolachas
Auto-controlo
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Colapso Emocional
A importância do Auto-controlo
Tipos de colapsos frequentes em âmbito de projeto
• Explosão de raiva
• Bater com a porta
• E-mail explosivo
• Abandono e isolamento
• Ressentimento e vingança
• Crítica violenta
• Sarcasmo e humor ácido
• Fazer de vítima
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Henry Ford
“Se existe um segredo para o êxito,
este seria a capacidade de entender o ponto de vista das
pessoas e ver as coisas do seu ângulo tão bem como se fosse o seu„

Aristóteles
“Somos o que repetidamente fazemos.
A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito.„

Comunicação e Negociação

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