Como formar uma equipe de gente mais motivada e mais comprometida para produzir mais e melhor

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Dez dicas para transformar esta boa ideia em realidade

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Como formar uma equipe de gente mais motivada e mais comprometida para produzir mais e melhor

  1. 1. 1 Como formar uma equipe de GENTE MOTIVADA E COMPROMETIDA mais mais POR DANIEL FRANCO 10 dicas práticas para transformar esta boa ideia em uma grande realidade para produzir mais e melhor criatividade estrategica´treinamentos práticos e rápidos para melhorar seus resultados
  2. 2. 2 CONTEÚDO Pag.03 O Tesouro de Bresa Pag.04 É disso que a sua empresa precisa Pag.06 Motivação Pag.13 Comprometimento Pag.20 Mais e melhor Pag.27 Conclusão Pag.28 Resumo
  3. 3. 3 Este e-book tem a ligeira pretensão de ser como uma primeira página do livro do antigo conto árabe chamado “O Tesouro de Bresa”. Nesta história, um humilde alfaiate compra um livro com as orientações de como encontrar um grande tesouro. Para isso, ele precisa decifrar textos em vários idiomas, aprender a executar diversos cálculos e identificar as curiosas imagens contidas no livro. O que ele se põe a fazer continuamente e com muita devoção. Proporcionalmente à sua dedicação em desvendar o mistério, ele foi obtendo experiência e novos conhecimentos que lhe renderam ri- quezas para si e para o seu reino. Por que mesmo antes de ter domi- nado todo o segredo do tesouro ele passou a praticar o que aprendia. Certa vez, teve a oportunidade de questionar um venerado sacerdote a respeito do mistério que se tornou a missão da sua vida. O que com um largo sorriso o ancião esclareceu: “O tesouro de Bresa já está em seu poder. Pois, graças a sua busca você adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os muitos bens materiais e emocionais. Afinal, Bresa significa saber e Harbatol, que é onde ele se localiza, quer dizer trabalho.” Com estudo e trabalho pode o homem conquistar grandes tesouros. Esta história exalta as maravilhas do estudo e das riquezas, mas que são coadjuvantes numa vida próspera. Foi na motivação e no com- prometimento que o alfaiate encontrou os meios para conquistar o seu maior tesouro: a consciência e prática do seu máximo potencial. Que estas duas forças características das pessoas de sucesso impul- sionem os seus pensamentos, encha seu coração de gratidão pelas pessoas incríveis que o ajudará em seu caminho e que o leve a con- quistar uma equipe de alto desempenho. Sucesso e felicidades mil! DanielFranco O TESOURO DE BRESA
  4. 4. 4 A conquista dos resultados positivos depende da manutenção do foco no cumprimento do escopo, prazo e custo planejados. E só há um meio de rea- lizar plenamente este planejamento: pessoas. Mas pessoas motivadas, com- prometidas e que sabem e fazem o que é preciso para atingirem as metas. Uma empresa é feita de gente, não de processos, sistemas e normas. A solução é promover uma oxigenação através de um processo dividido em três fases: Coração, Mente e Mão. Essa triangulação aborda fatores emocionais (propó- sitos), lógicos (estratégias) e práticos (execução) estimulando a correalização, foco na solução de problemas e empatia em um ambiente produtivo e harmo- nioso. Algo para ser lapidado a muitas mãos, considerando, cuidadosamente, a disponibilidade dos seus recursos financeiros e estruturais. É disso que a sua empresa precisa para se superar
  5. 5. 5 CORAÇÃO O que torna emocionalmente interessante a sua proposta?
  6. 6. 6 CAPÍTULO 01 MOTIVAÇÃO o impulso interno que leva à ação
  7. 7. 7 NINGUÉM MOTIVA NINGUÉM O que se pode fazer é dar os motivos que farão a pessoa agir Aceitar este fato é o seu primeiro grande passo para estimular o impulso que leva uma pessoa à ação, o que na prática significa a palavra motivação. Para que o seu funcionário busque se superar e fazer com excelência o que a sua empre- sa deseja use na dose certa e variando os dois tipos de motivação: Motivação Intrínseca Que vem das necessidades pessoais e surge naturalmente como vestir, co- mer, amar, fazer amigos, segurança entre outras classificadas pelo psicólogo Abraham Maslow, na sua pirâmide de necessidades. Motivação Extrínseca Quando se faz uma tarefa para ser recompensado ou para evitar uma punição. O importante é compreender que seja qual for a origem da motivação a decisão final de como o indivíduo vai agir é dele, ciente ou não das consequências dos seus atos. Assegure-se que os motivos que você oferece sejam suficientes para gerar o impulso necessário para a execução eficaz dos seus objetivos. Para que o resultado final não seja ocasionado por uma apatia momentânea do funcionário. Não é preciso muitos motivos, mas alguns que sejam muito significativos. Sem isso, na hora em que se precisar cruzar mares bravios nunca antes navegados a sua equipe ficará à deriva condenando seus tripulantes ao humor do tempo. Use esses três fatores para impulsionar a motivação: Inspiração, Motivos e Ação
  8. 8. 8 “A verdadeira viagem de descobrimento não consiste em procurar novas paisagens, e sim em ter novos olhos.” Marcel Proust 01 INSPIRAÇÃO A grande motivação que leva a uma superação incrível das metas se assemelha ao ato de inspirar e colocar ar para dentro dos pulmões. É como se, naquele mo- mento, tudo o que a pessoa precisasse fosse daquilo para se sentir viva. Entrar e sair na hora certa desse “módulo da alta performance” é uma habilida- de nada simples de se ensinar. Mas que com algumas técnicas e persistência é possível alcançar. Em todo lugar existem fatos reais ou imaginários que podem fazer sentido para quem busca algo maior. A sua oportunidade está aí, ajudá-lo a identificar o que faz o coração dele pulsar mais forte e não se contentar em ser apenas um gastador de oxigênio. Promover isso mexerá com todo o seu grupo. Ensine o seu liderado a fazer um quadro de visualização, que é um conjunto de imagens de objetivos e sonhos que se deseja conquistar. Estimule-o a enxergar além deste instante, da atividade, dos problemas e das próprias limitações. Você ganhará agora o melhor desempenho dele e amanhã a sua eterna gratidão. Faça bom uso disso! DICA01
  9. 9. 9 “A fé é o meu leme e a esperança a âncora lançada no lugar seguro, onde é impossível naufragar os meus sonhos”. Day Anne 02 MOTIVOS Assim como para manter firme um navio é preciso ancorá-lo bem, os seus fun- cionários também precisam ter onde se segurar para não serem levados pelas ondas agitadas das relações familiares, doenças, mudanças, crises e etc. Ensine-os a ancorar a determinação em crenças fortes e desejos relevantes. Coisas pelas quais vale à pena acordar mais cedo, perder a série favorita e dor- mir cedo, estudar novos processos, investir tempo para melhorar um relatório, engolir o orgulho tentando se entender com uma pessoa difícil e se alinhar com a família sobre os momentâneos sacrifícios em prol de benefícios duradouros. Faça uma pesquisa sobre o perfil socioeconômico da sua equipe para descobrir o que mais valoriza, além de dinheiro. É provável que você descubra que uma mesma premiação não agrada a todos, tente entrar em consenso com eles. É uma boa chance de mostrar o seu compromisso e aumentar a percepção de valor daquilo que vai usar de isca. DICA02
  10. 10. 10 03 AÇÃO A principal razão para perder tempo pensando nos sonhos em que se deseja realizar amanhã é para saber qual ação se deve realizar no dia de hoje. Após os seus funcionários abrirem os olhos e consolidarem as bases impulsio- nadoras das suas conquistas é preciso, imediatamente, que façam algo para descobrirem o quão longe estão de seus objetivos, quais esforços são necessá- rios para alcançá-los e se realmente estão dispostos a pagar o preço para isso. Atenção! A orientação de Maquiavel de que os fins justificam os meios não cor- responde necessariamente aos atuais critérios de governança corporativa. “Toda ação humana, quer se torne positiva ou negativa, precisa depender de motivação.” Dalai Lama Oriente-os a escreverem os planos de ação que executarão nas suas atividades diárias para alcançarem as metas na empresa. Garanta que estão coerentes e em consonância com os princípios corporati- vos. E use-os como mapa para ajustarem seus rumos e instrumento de avaliação organizacional. DICA03
  11. 11. 11 “ O coração vê melhor do que os olhos. PROVÉRBIO JUDAICO
  12. 12. 12 MENTE O que torna a sua proposta lógica e sensível para a equipe?
  13. 13. 13 CAPÍTULO 02 COMPROMETIMENTO intensa disposição de fazer parte
  14. 14. 14 É INDIVIDUAL E TAMBÉM COLETIVO Vai da crença nos valores da empresa à prática efetiva por todos Alguns indivíduos tem uma capacidade maior de se comprometer do que ou- tros, o que por si só não faz um profissional ser melhor. Por que o comprometi- mento do funcionário também depende da aderência da empresa, líderes e co- legas aos valores corporativos aos quais justificam a realização de todo trabalho. Quando esta confiança quebra é difícil exigir do funcionário que ele se mante- nha fiel a um voto que fez quando não é mais aquilo que norteia as ações da empresa. Faça a sua parte e exija que o funcionário faça a dele convicto de que suas ações e reações diante dos fatos é uma escolha pessoal. Pois, o centro da conquista do alto desempenho é a autorresponsabilização, a consciência do profissional de que o principal responsável pela conquista daquilo que o inspira é ele mesmo e não o mercado, a empresa, os clientes ou o gestor. Para o funcionário manifestar comprometimento é preciso: Autoconhecimento Sobre seus limites e aderência aos valores corporativos. Conhecimento do grupo Saber com quem está compartilhando estes valores e se comprometendo. Visão Sistêmica Identificar as ligações dos fatos isolados da organização com o um todo e saber separar o que é pessoal e corporativo. Foque nesses três fatores a seguir que estimulam o comprometimento: Com, Metas e Movimento.
  15. 15. 15 01 COM Fazer com os seus liderados não é fazer por eles, é fazer através deles. Liderar é conectar os seus funcionários ao negócio, ao que os inspira, aos seus motivos e às ações planejadas. Raramente, alguém se compromete sem ter essa figura a qual o ligue a estes fatores que justificam a fidelidade. Seja parte da solução, não do problema. Para isso, assuma o que de acordo com a UNESCO - Organização das Nações Unidas para a educação, a ciência e a cultura é o novo paradigma da liderança: “ser uma influência responsável e equilibrada. Ser coerente, agindo conforme o seu discurso, perseguindo junto com a equipe os objetivos. Desta forma, conduzirá o grupo a sucessivas superações”. “Quero a certeza dos loucos que brilham. Pois, se o louco persistir na sua loucura, acabará sábio”. Raul Seixas Experimente ir até um colaborador da base e, por uma fração de tempo ou tarefa específica, fazer com ele o trabalho dele. Faça-o sentir que não é loucura acreditar em se dedicar e suportar as difi- culdades em prol de uma grande e valorosa conquista. Ou que, pelo menos, ele saiba que não é o único louco a acreditar nisso. c DICA04
  16. 16. 16 02 METAS Você pode enganar uma pessoa por muito tempo. Algumas por algum tempo. Mas não consegue enganar todas por todo o tempo como descobriu Abraham Lincoln. Sem uma meta clara logo as pessoas perceberão que andam em círculo. Algumas até gostarão e vão se acomodar, mas as de alto potencial vão abandonar o barco. A meta não pode ser ligar para o máximo de clientes por dia. Tem que ser algo como: ligar para 10 clientes diariamente, seis pela manhã e quatro à tarde, por considerar o tempo de fazer o relatório no fim do dia. Isso porque a média é de 3 conversões a cada 10 ligações. O que me permite atingir a meta trimestral, que resultará no bônus para pagar as minhas sonhadas de férias na Disney com a família. “Se a meta principal de um capitão fosse preservar seu barco, ele o conservaria no porto para sempre. São Tomás de Aquino Reenquadre a suas metas encaixando-as ao modelo SMART: Específica - estar claro o que é para ser feito e o resultado esperado. MensuráveL - poder ter o seu progresso medido. AlcançáveL - ser possível atingir com os recursos disponibilizados. Relevante - ser importante para a organização, clientes e equipe. TemporaL - estar dentro de um tempo especificado. DICA05
  17. 17. 17 03 MOVIMENTO Movimento é o segredo da longevidade da vida das pessoas e das organizações. Continuar sentindo o vento no rosto para oxigenar e o descortinar de novas pai- sagens, evitando a estagnação que deteriora coisas, convicções e caracteres. Mas tão importante quanto se mover é o ritmo. Você já deve ter percebido, assim como Friedrich Nietzsche, que não é a força, o talento, a sorte e etc, mas a cons- tância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade. Resultado, atrai resultados iguais sejam eles negativos ou positivos. Você deve variar o ritmo, mas nunca deixar a sua equipe parar. “Todo corpo continua no estado de repouso ou de movimento retilíneo uniforme, a menos que seja obrigado a mudá-lo por forças a ele aplicadas.” 1ª Lei de Newton Crie um mural informativo sobre notícias da atualidade, concorrên- cia, metas e uso de equipamentos. Assim como dicas de desenvolvi- mento pessoal. Mas o pulo do gato é dividir esta tarefa por grupos e recompense aquele que for melhor no final do período. Mantenha-os pensando no negócio não apenas na execução de suas atividades. DICA06
  18. 18. 18 “ Encham a mente de vocês com tudo o que é bom e merece elogios, isto é, tudo o que é verdadeiro, digno, correto, puro, agradável e decente. Ponham em prática o que vocês receberam e aprenderam de mim, tanto com as minhas palavras como com as minhas ações. PAULO DE TARSO
  19. 19. 19 MÃO O que torna a sua proposta tangível e alcançável para eles?
  20. 20. 20 CAPÍTULO 03 MAIS & MELHOR a mente expande ilimitadamente
  21. 21. 21 SEMPRE É POSSIVEL FAZER MELHOR Mas lembre-se que sempre não é todo dia Linguisticamente a diferença pode ser pouca, mas na prática estimular não é igual a pressionar. Assim como diferente não é sinônimo de inovação. A melhoria contínua de fato tem a ver com manter o foco no resultado e os cuidados com os meios que permitem alcançá-los: pessoas e investimentos. O resultado é aquela meta planejada e acordada, não uma busca sem fim que esgota os envolvidos. Não queime a vela em duas pontas desnecessariamente, embora ilumine mais, acaba mais rápido. Lembre-se que há também questões fisiológicas que influenciam no resultado: mal estar, cansaço, estresse, ansie- dade, despreparo para atividade etc. Para isso, atente-se ao histórico médio de desempenho e ao efeito do melhor possível, ou seja, considerando a situação atual pergunte-se: qual é o máximo que o funcionário consegue alcançar neste momento? Tem a ver com o PDCA, mas com uma visão mais sensível e não tão mecanicista: Planejar Investir tempo em conhecer e descobrir as forças e pontos de melhoria do time. Desenvolver Se autodesenvolver e com o exemplo arrastar outros para a alta performance. Controlar Estamos falando de gente, monitore seus indicadores sem tirar-lhes autonomia. Ajustar O que se ajusta são comportamentos e ações, não o caráter das pessoas. O que falo a seguir tem a ver com o jeito de usar o PDCA: Avaliação, Feedback e Reconhecimento.
  22. 22. 22 01 AVALIAÇÃO Quem pode julgar 100% o coração de uma pessoa? Até mesmo o próprio funcio- nário ao falar qual foi a intenção dele pode estar errado ao olhar habilidoso de um psicólogo. O Coaching Racional define como um grande fator de perdas de talentos a inter- pretação equivocada de emoções e motivações. Erros fazem parte e devem ser corrigidos. Mas, cuidado ao corrigir com a força excessiva pessoas comprometi- das que o erraram pensando estarem certas. “Não use provas como avaliação de sabedoria, use ações cotidianas.” Wellerson Luiz DICA07 Use os três grandes segredos de uma boa avaliação de desempenho: NÃO ROTULAR - As pessoas não são, elas estão. E podem mudar para melhor ou para pior a qualquer momento. JULGAR INTENÇÕES, NÃO APENAS AÇÕES - Quantas pessoas realiza- ram boas ações intencionado benefícios escusos. CONTEXTUALIZAR OS RESULTADOS - Tudo depende das circunstân- cias. Dificilmente, uma decisão de emergência nunca será igual a uma tomada em CNTP - Condições Naturais de Temperatura e Pressão.
  23. 23. 23 02 FEEDBACK Enquanto se classificar feedbacks como positivos e negativos esta essen- cial ferramenta de motivação e comprometimento será inútil. A qualida- de está na ação não na pessoa ou na fala pela qual se transmite orientações. Só é difícil dar ou receber feedback se não estiver claro que trata-se apenas de um procedimento de compartilhar informações sobre resultados, ações, condutas com o objetivo de alinhar e estimular o melhor desempenho. É a chance de se tornar melhor. a partir da visão dos olhos do outro, concordando ou não com sua opinião. “A maneira de dar vale mais que o que se dá” Pierre Corneille Use a Técnica Sanduíche: Reconhecimento - valorizar aspectos positivos (técnicos e com- portamentais) para abrir um canal de comunicação. Pontos a melhorar - Aponte os comportamentos que devem ser aprimorados. Leve exemplos do dia a dia. Encorajamento - Oriente e apoie o colaborador para que ele se desenvolva, não critique apenas. Sugira formas de melhorar o com- portamento, mas puxe dele essas soluções. DICA08
  24. 24. 24 03 RECONHECIMENTO Se reconhecimento é a reação positiva de um comportamento ou resultado que o seu funcionário esperava de você, como afirma o pesquisador Bob Nelson, há um elemento crucial neste processo em que se tem pouco controle: a expectati- va. Esta distância entre o que você acha que o liderado merece e o que ele acha que merece, assim como, o que você pode oferecer e o que ele acha que você pode oferecer pode tornar a sua boa intenção catastrófica. Alinhar as expectativas é o segredo e, dependendo do caso, evitar surpresas também. Pois, o propósito do reconhecimento não é a festa e sim manifestar gratidão para levar o funcionário a continuar a fazer mais e melhor a sua função. “A gratidão é uma forma singular de reconhecimento e o reconhecimento é uma forma sincera de gratidão.” Alan Vaszatte Considere inserir nos seus reconhecimentos doses das seguintes ações: Manifestação de gratidão - Demonstre que ficamos melhores pelo funcionário fazer parte do time. Promoção - não necessariamente de função, mas também de confiança. Materialização da gratidão - Mostre que, no mínimo, dedicou um tempo para providenciar a lembrança. Seja um presente físico ou um car- tão escrito de próprio punho. DICA09
  25. 25. 25 “ Tudo o que a sua mão encontrar para fazer, faça-o com todo o seu coração. SALOMÃO
  26. 26. 26 Antes ir para a prática responda por escrito quatro perguntas: 1) Quais as necessidades do negócio serão satisfeitas? 2) O que ou quem poderá confirmar estas mudanças? 3) O que a equipe passará a fazer mais e melhor? 4) O que pode atrapalhar e o que fazer para garantir o sucesso? "A essencial diferença entre a emoção e a razão é que a razão leva a uma conclusão e a emoção leva a uma ação." Livro Love marks A ideia de toda esta estratégia é aumentar a conexão do funcionário com os valores corporativos e pessoais. Para incorporar as metas, os desafios, o próprio papel, dos colegas e líderes para o sucesso da organização. Tornando-se mais confiante junto aos clientes por reconhecer aquilo que o limita a crescer e o que tem a ganhar além de retorno material. Para transformar esse treinamento em resultado para os negócios é preciso usar o meio adequado de implantá-los: campanhas, palestras, treinamentos e etc. Assim como definir os indicadores que provarão os efeitos esperados. DICA10
  27. 27. 27 Para ter resultados extraordinários é preciso tempo. Para isso, entenda que pro- gresso não é perfeição e que a consistência ganha fácil da intensidade. Tenho visto que a direção é mais importante do que a velocidade. Isso não significa ir devagar, mas no ritmo certo com convicção e foco nos propósitos elevados. Saiba que os fatores apresentados aqui às vezes serão realizados de manei- ra formal, fazendo parte de um programa estruturado e planejado, ou informal como um gesto espontâneo de agradecimento por uma meta alcançada. Mas devem ser praticados criativa e estrategicamente todos os dias, não dê descul- pas para não promover o reconhecimento. Busque tocar simultaneamente: corações, mentes e mãos. Faça o seu melhor possível, viva feliz na sua busca e aceite o desafio de deixar o mundo melhor através do seu exemplo e liderança motivada e comprometida. Aguardo seus comentários no email daniel@criatividadeestrategica.com.br Formar uma equipe motivada e comprometida é um processo, não um evento
  28. 28. 28 MOTIVAÇÃO 01 INSPIRAÇÃO 02 MOTIVOS 03 AÇÃO GENTE MOTIVADA E COMPROMETIDAmais para produzir mais e melhor COMPROMETIMENTO 01 COM 02 METAS 03 MOVIMENTO MAIS E MELHOR 01 AVALIAÇÃO 02 FEEDBACK 03 RECONHECIMENTO CORAÇÃO MENTE MÃO ESTRATÉGIA Como formar uma equipe de mais Daniel Franco RESUMO criatividade estrategica´correalização de ideias lucrativas
  29. 29. 29 Tenha uma equipe mais motivada e mais comprometida colocando em prática este conteúdo e outros temas com as palestras e treinamentos da Criatividade Estratégica. criatividadeestrategica.com.br 21 97629.3474 | 21 4105.3505 daniel@criatividadeestrategica.com.br Criação e percepção de valor Ajuste e manutenção do foco Aumento de faturamento Otimização de recursos tangíveis e intangíveis Alinhamento da vida profissional e pessoal Cooperação entre equipes e clientes criatividade estrategica treinamentos práticos e rápidos para melhorar seus resultados ´ Entre em contato e juntos nós vamos promover mais e melhores resultados cooperação entre clientes e equipes Criação e percepção e valor Ajuste e manutenção de foco Aumento de faturamento otimização de recursos tangíveis e intangíveis alinhamento da vida profissional e pessoal

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