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Confira um capítulo do livro AS 5 QUALIDADES DO SUPERVENDEDOR falando da motivação para o sucesso.

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Motivação para o sucesso

  1. 1. A MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSOO elemento-chave que separa os principais 20% de todos os vendedores - 20%responsáveis por 80% de todas as vendas - dos outros restantes é a motivação daquelespara atingirem a excelência de forma bastante especial. Apenas quando entendermos oque motiva o indivíduo poderemos saber quais são os verdadeiros requisitos para osucesso em vendas - ou em qualquer outra área.Empresas estão sempre buscando maneiras de motivar os seus funcionários. Especialistasem dar palestras sobre motivação aparecem em reuniões empresariais e convençõessetoriais. Desenvolvem planos de incentivos e organizam eventos competitivos. Namaioria das empresas, há uma seqüência interminável de programas de incentivos e/oupremiações com o intuito de motivar. Infelizmente, quase toda essa atenção com amotivação trata de fatores externos e não com a motivação interna. Nosso trabalho, nosúltimos 40 anos, provou, sem sombra de dúvida, que a verdadeira chave para aprodutividade não é o incentivo externo, mas, sim, aquela motivação gerada dentro doindivíduo – o que denominamos de motivação interna.Define-se motivação, comumente, como o incentivo que convence alguém a fazer algo.Pagamos comissões aos vendedores para motivá-los a vender – um incentivo positivo.Por outro lado, há a ameaça de ser despedido quando se chega atrasado ao trabalhoou quando não se trabalha com persistência. A revisão anual serve como outroincentivador, teoricamente levando as pessoas a fazerem o melhor possível, a fim deganharem aumentos salariais ou promoções.Esses são os incentivos e as premiações clássicas. Mas entendemos que se dá ênfaseexcessiva a esses fatores externos e pouca ao que é o fator crítico para o desempenhoeficaz no trabalho – motivação interna. A longo prazo, os incentivos externos têm poucainfluência no desempenho bom ou ruim do indivíduo. Naturalmente, todos querempromoções e as comissões mais altas que possam receber. E, naturalmente, não queremser despedidos. Porém, esses incentivos e premiações não levam ao trabalho eficaz eprodutivo.O verdadeiro incentivo que faz com que indivíduos superem-se vem de dentro. É essamotivação interna que distingue os 20% bem sucedidos na profissão de vendedor. Essamotivação interna relaciona-se ao que vem de dentro e motiva-nos a agir. Nãoprecisamos que alguém nos mande comer quando estamos famintos.Da mesma forma, quando estamos cansados, dormimos em conseqüência da sensaçãointerna de fadiga. Quando temos sede, bebemos. Não precisamos que alguém nosincentive a apreciar o sol ou a ouvirmos uma sinfonia (se gostamos de música). Se amotivação interna possui base fisiológica (fome, sede, fadiga) ou aprendida (música,golfe, pesca, esportes, etc.), somos levados a satisfazê-la.Quando observamos motivações internos levando-nos a determinadas funções detrabalho, estamos lidando com necessidades muito mais complexas do que as facilmentedescritas, por exemplo, fome e sede. É simples para alguns reconhecerem que estãofamintos, assim como o é para outros entenderem quando o indivíduo diz: “Quero comerporque estou com fome.” Por outro lado, quando se lida com motivações relacionadasao trabalho, não existe nem o próprio reconhecimento definido do indivíduo dessas 1
  2. 2. motivações nem a simples possibilidade de revelá-las aos outros. Quando falarmos sobremotivador do ego no capítulo 5 do Livro “As 5 Qualidades do Supervendedor”,estaremos analisando um exemplo específico de motivação interna - a necessidade depersuadir.Porém, você consegue imaginar um indivíduo dizendo: “Quero vender porque meu egorecebe gratificação específica quando alguém diz ‘Sim’ para mim”? Provavelmente não.Mas, como veremos, é exatamente o que ocorre. Deve-se acrescentar que mesmo aqui aquestão torna-se mais complicada, porque certas pessoas têm muito mais contato comas motivações internas delas do que outras.Sem entrar em detalhes, é importante entender que embora todas as motivaçõesinternas levem a ação, assim como a fome e a sede, nem sempre estamos cientes delas.Porém, nada é mais importante para determinar a eficácia de um indivíduo no trabalhodo que entender as motivações internas básicas dele e ligar a elas a colocação, otreinamento, a premiação e a supervisão no trabalho. Não há nada mais básico para oindivíduo do que essas forças internas - essas necessidades internas - motivando-o.Porém, visto que a motivação interna parece tão difícil de entender, muitos gerentesfocam os incentivos externos, mais óbvios, porém menos eficazes. Por exemplo, muitasorganizações de vendas separam determinado mês como o “mês de supervendas”. Todosos vendedores são relacionados em um quadro e as vendas de cada um são anotadasdiariamente. Essa apresentação pública é, naturalmente, projetada para motivar acompetição. No final do mês, o que produziu receberá uma viagem para dois, com todasas despesas pagas, para o Havaí.Como era de esperar, todos trabalham com afinco durante aquele mês, as vendasaumentam e um deles ganha a glamourosa viagem. Porém, além dos momentosmaravilhosos que o ganhador passa no Havaí, a história não tem um final feliz. Doisresultados de alguma forma ofuscam o brilho do exercício de incentivo externo. Primeiro,sem surpreender ninguém, o vencedor da competição foi o melhor vendedor durantedois anos consecutivos. Segundo, e muito mais importante para o sucesso da empresa,embora as vendas tenham aumentado durante o mês da competição, caíramsubstancialmente durante os dois meses seguintes e os resultados finais do ano foram osmesmos sem o evento competitivo.O que o incentivo externo fez foi gerar atividade extra durante curto período e fazercom que os vendedores ou atrasassem as vendas para fechá-las naquele mês ou seapressassem para forçá-las. Mas o total não foi afetado. Resumindo: vendas e indivíduosmantiveram o nível normal. É muito mais fácil contratar especialistas em dar palestrassobre motivação ou organizar concursos desse tipo, na esperança de que esses processosexternos aumentarão a produtividade. Fatores externos, sejam incentivos ou ameaças,são palpáveis e, assim, nós os buscamos como se fossem soluções.Todos saem de uma sala sentindo-se maravilhosos após ouvirem as palavras incríveis deum especialista em motivação. Porém, não podemos deixar de imaginar se o aumentona produtividade é melhor do que seria se os participantes tivessem assistido a uma peçana Broadway ou a um concerto especial, situações que também deixam sensaçõesmaravilhosas.A verdade é que, embora muito mais difícil de perceber, a motivação interna é quedetermina o bom desempenho do indivíduo em determinado trabalho. É muito mais 2
  3. 3. difícil lidar com essas motivações internas porque é preciso aprofundar-se para descobri-las e entendê-las. Entrevistas, realização de testes psicológicos e análise de currículos ereferências são direcionados para a descoberta de algumas dessas motivações.Nossa eficiência nessa busca é que determina o sucesso das contratações. A verdade nuae crua é que se contratarmos pessoas com motivação e aptidões adequadas para aposição, só assim algumas dessas abordagens de incentivos externos poderão ter efeitopositivo e duradouro sobre a produtividade. Sem a motivação interna adequada, osfatores externos conseguem criar movimento, mas não conquistas coerentes.Devemos acrescentar que quanto mais negamos o poder dos fatores externos na criaçãode produtividade, vemos situações em que eles podem impor graves limites àquelaprodutividade. É decerto possível, por exemplo, estabelecer um sistema de remuneraçãocontrário à motivação daqueles que recebem a compensação. Se vendedores altamentemotivados, com tremenda orientação empreendedora e motivação persuasiva passam areceber salários, mesmo altos, com pequena mobilidade de ascensão, esse fato iradesmotivá-los.Os incentivos - as comissões - não atuarão sozinhos como motivação, mas a ausênciadeles, para determinados indivíduos que necessitam de enorme potencial para ascensãona empresa, pode ser desestimulante.Há alguns anos, deparamo-nos com um caso clássico dessa falta de incentivo com um denossos clientes. Pediram-nos que fizéssemos um estudo sobre a operação de vendas daempresa para resolver um problema que os atormentava há mais de uma década. Aempresa achava que estava contratando vendedores eficazes. A maioria dos recémcontratados começava rapidamente e, nos dois primeiros anos, mostrava-se altamenteprodutiva. Porém, contrária à experiência da maioria das empresas que perdevendedores no início da carreira, essa empresa verificou que havia alta taxa derotatividade entre o terceiro e quinto anos da carreira dos vendedores dela e umachatamento correspondente na produtividade de vendas.Quando testamos a força de vendas, constatamos que a empresa, de fato, possuía umnúmero surpreendentemente elevado de funcionários altamente motivados. Em vez doscostumeiros 20% de vendedores eficazes, havia mais de 50% cuja contratação teríamosrecomendado com base na dinâmica de vendas deles. Ao aprofundarmos a pesquisa,encontramos outro fato raro: a alta taxa de rotatividade do terceiro ao quinto ano eramaior entre os vendedores com dinâmica forte.Os vendedores “marginais”, aqueles que apenas “empurravam com a barriga” estavamfirmes e fazendo uma carreira medíocre. Era curioso. Normalmente, funcionários saemporque não são bem sucedidos, mas, nesse caso, eram os produtivos que estavam saindo.Estudando a situação um pouco mais, as razões tornaram-se claras. Todos os sinaisapontavam para o plano de comissão de vendas da empresa. Simplesmente o queocorria era que, quando o nível de vendas de determinado vendedor tornava-se “muitoalto”, o território de vendas dele era dividido.O raciocínio, como descobrimos ao entrevistar a gerência, era que um vendedorprovavelmente não conseguiria lidar com um território tão grande porque haviaacompanhamento contínuo envolvido na maioria das vendas. Assim, quandodeterminado vendedor tinha muitos clientes, continuava o raciocínio, ele provavelmente 3
  4. 4. não conseguiria atender a todos os clientes adicionais.Por mais lógico que pareça, o resultado líquido da divisão de territórios era removercompletamente o incentivo dos vendedores mais produtivos. Indivíduos motivados estão,em geral, dispostos a trabalhar de graça ou por pouco dinheiro no começo, mas nãotoleram limites ao seu potencial. Essa divisão de territórios criou um limite superiorabsoluto e, portanto, destruiu o incentivo daqueles que a empresa considerava maisprodutivos. Por outro lado, os vendedores medíocres provavelmente nunca atingiramum nível de produção bastante elevado que exigisse a divisão do território e, assim,continuavam com sua mediocridade.Sugerimos que, em vez de dividir o território dos altamente produtivos, a empresaproporcionasse - àqueles internamente motivados - um auxiliar, cujo trabalho seriaajudar no atendimento contínuo e no acompanhamento de contas.Em vez de destruir incentivos de ascensão, sentimos que era importante dar aos melhoresvendedores a capacidade de lidar, com competência, com a própria carteira denegócios, em constante expansão. O resultado foi que, no espaço de um ano, arotatividade entre os vendedores produtivos foi reduzida em dois terços. Como era deesperar, a produtividade cresceu substancialmente em proporção à maior garantia deemprego dos vendedores eficazes. Ao cabo de mais um ano, a empresa conseguiueconomias importantes com a redução do número de “representantes seniores de contas”e apoio dos vendedores talentosos, com auxiliares de atendimento, recebendo saláriosmais baixos.Isso não revela que um plano de premiação possa servir em todas as situações. Longedisso. Há outros casos em que o principal incentivo ao indivíduo é a segurança, acoerência e a estabilidade. Nesses casos, um sistema de aumento e de ascensão naempresa, seja qual for o potencial dele, pode ser visto como arriscadíssimo e, portanto,desestimulante.Mais adiante, trataremos da premiação mais detalhadamente. Basta dizer aqui que,embora devêssemos considerar fatores externos para garantir que não desestimulem,não devemos considerá-los como fatores-chave no aumento da produtividade individualou geral.Devemos destacar o ponto que dinheiro motiva praticamente todo mundo até certoponto, mas é preciso muito mais do que dinheiro para motivar indivíduos, de fato,eficazes em qualquer área de empreendimento. Para eles, o dinheiro é um símbolo deconquista não um fator motivador em si. O caso de George é um exemplo clássico decomo a motivação interna é o fator dominante, independentemente de o incentivoexterno ser considerado positivo, ou não. George era gerente operacional em umaempresa cliente nossa e estava a caminho de tornar-se vice-presidente de operações.Estava na empresa há 10 anos, recebia aumentos salariais consideráveis todos os anos egostava de todos os incentivos que correspondiam à imagem de ser a estrela emascensão.Fomos contatados pelo vice-presidente de operações, que seria substituído por George,em conseqüência da aposentadoria iminente. Estava preocupado porque, durante osúltimos seis meses, o trabalho de George declinara e este confidenciara aos amigos queestava pensando em deixar a empresa. O vice-presidente pediu-nos para testar e 4
  5. 5. entrevistar George para determinar qual seria o problema, pois a última coisa que aempresa queria era perder aquele funcionário excepcional.Após avaliar o teste de George, o problema ficou claro para nós, embora tenham sidonecessárias várias entrevistas detalhadas para convencê-lo de que o problema era, defato, o que pensávamos que fosse.Como gerente operacional, George estava obviamente envolvido com detalhes, muitotrabalho de coordenação e de aptidões administrativas gerais. Nessa função operacional,havia pouquíssima ou nenhuma oportunidade de persuadir. Porém, nosso teste mostrouque George possuía enorme motivação persuasiva.Para ele, convencer as pessoas era o principal meio de obter gratificação pessoal. Comonão tinha essa oportunidade no trabalho, ele exercitava o desejo de persuadir por meiode um grau substancial de envolvimento político e de algumas atividades delevantamento de fundos para a associação de ex-alunos da universidade quefreqüentou. Mas, como o trabalho exigia cada vez mais dele, tanto em termos deresponsabilidade quanto de tempo, a oportunidade para esses extravasamentospersuasivos externos diminuiu. E com a vice-presidência e as exigências por ela impostas,a chance de exercitar os poderes de persuasão que ele tinha poderiam desaparecercompletamente.Somando-se a isso, havia o fato de que, embora George conseguisse lidar com osdetalhes exigidos na função operacional, a motivação interna dele não era a de umindivíduo detalhista. Ele era capaz de tolerar detalhes, mas não gostava deles. Portanto,apesar do fato de ser bem sucedido no trabalho, a função que exercia exigia que fizessecoisas para as quais não estava motivado a fazer.Assim, o sucesso e os fatores externos que o acompanham não eram suficientes para darsatisfação a George. Ao contrário, a privação de suas motivações internas fazia com quedesejasse deixar o emprego, apesar de todas as armadilhas externas.Quando compartilhamos os resultados com George, ele ficou completamente surpreso.Parafraseando-o: “Eu, de fato, acreditei em seu teste até agora, mas quando medisseram que tenho aptidão para vendas, vocês perderam a credibilidade.” Eleprosseguiu contando-nos que nunca tinha vendido nada na vida e que a última coisa nomundo que gostaria de fazer era vender.Argumentou destacando o diploma em finanças e os 10 anos de sucesso excepcional nosetor de operações. Todavia, depois de algum tempo, ele começou a ver como oenvolvimento dele na política e nas atividades de levantamento de fundos realmentelhe proporcionavam mais gratificação pessoal do que o trabalho cotidiano.Também começou a perceber, tanto intelectual quanto emocionalmente, o fato de queessas atividades eram, na verdade, vendas e que gostava mesmo era do processo devendas. Então, tornou-se claro para ele como a falta desse processo de vendas gerou afrustração básica na função anterior de operações.O resultado foi nossa sugestão surpreendente à gestão empresarial que George fizesseuma mudança em meio à carreira lá mesmo na empresa. Para encurtar a história, fez-se a mudança e, ao cabo de dois anos, George era um dos melhores vendedores daempresa, novamente candidato à vice-presidência - desta vez de vendas, uma posiçãoafinada com a motivação interna dele. 5
  6. 6. Apesar de todos os incentivos externos possíveis, George teria deixado o emprego esacrificado seu rápido currículo simplesmente porque as motivações internas mais básicasdele não estavam sendo preenchidas. Isso é válido, embora conscientemente ele nãotivesse noção de que eram as vendas que, realmente, o estimulavam. Mesmo com essafalta de percepção consciente, ele teria desistido dos fatores externos por causa dosinternos. E essa é a chave para tudo o que estamos dizendo.Se a motivação interna existe e se os fatores externos não a inibem, mas, ao contrário,atuam para aprimorá-la, o indivíduo será bem sucedido no trabalho. O incentivoexterno nunca consegue fazer com que o trabalho seja realizado se a motivação internaestiver ausente.Para ajudar a entender melhor a motivação interna, pense por um momento na pessoamais preguiçosa que você conhece. Provavelmente, esse indivíduo trabalha para suaempresa. Enquanto você observa essa pessoa “preguiçosa”, pergunte a si mesmo se elatem preguiça de levantar-se ás quatro da manhã para pescar, para jogar bola sob o solquente ou para trabalhar no jardim, para jogar cartas ou para fazer uma de milharesde outras atividades prazerosas.A resposta é “Claro que não!” O que você está, na verdade, dizendo, enquanto pensanaquela “pessoa preguiçosa”, é que ela mostra-se muito preguiçosa para fazer o quevocê quer que ela faça. A realidade revela que essa suposta preguiça, com raríssimasexceções, é na verdade falta de motivação interna. Proporcione ao indivíduo umaatividade ligada à motivação interna dele e ele trabalhará com tanto afinco quanto osoutros.Essa é nossa tese básica. Se o indivíduo possui motivação interna para realizardeterminado trabalho e recebe o treinamento e supervisão adequados, ele será bemsucedido. Por outro lado, se ele não possuir a motivação interna exigida paradesempenhar o trabalho especifico nem todos os incentivos e treinamentos no mundovão torná-lo altamente produtivo. A vontade que o “preguiçoso” tem de trabalhararduamente na pesca, no golfe ou no bridge é típica de todo ser humano. Trabalhamosnaquilo que nos parece divertido e de que gostamos.Se nosso trabalho agrada-nos porque satisfaz nossas motivações internas, não precisamosde que ninguém nos mande trabalhar com afinco – nós o faremos de livre e espontâneavontade, porque é gratificante para nós.Se, por outro lado, temos aversão pelo que fazemos porque vai de encontro às nossasforças motivadoras básicas, podemos fazê-lo mecanicamente, da melhor forma possívelvisto ser de nossa responsabilidade, mas nunca seremos realmente felizes ou chegaremosao topo sejam quais forem os incentivos externos.Antes de discutirmos os fatores-chave motivadores básicos para o sucesso em vendas, éimportante ressaltar que, embora tenhamos constatado que é dificílimo para o indivíduodesprovido dessas características ser bem sucedido em vendas, a mera posse delas, deforma alguma, garante o sucesso.É vital começar possuindo essas características - empatia, ego-drive, força do ego,orientação para atendimento e cautela. Porém, a posse de muitos outros atributos (quediscutiremos posteriormente) determina se o indivíduo será bem sucedido emdeterminada função de vendas. Com isso em mente, podemos passar à discussão dessas 6
  7. 7. características principais. Mas, antes, faremos a revisão sucinta dos fatos responsáveis pordescobrirmos essas características.No final dos anos 50, uma seguradora pediu para determinarmos o que poderia ser feitopara reduzir a enorme rotatividade entre seus corretores. Aquela empresa, como tantasno setor de seguro de vida, estava vivenciando uma rotatividade anual de novoscorretores igual a 60% e de quase 90% em três anos. Se fosse possível encontrar um teste,uma entrevista estruturada ou qualquer outro método para reduzir aquelarotatividade, mesmo que em 5%, o impacto econômico seria enorme.Passamos três meses explorando centenas de testes, de modelos de entrevistas, deavaliações demográficas e biográficas e até mesmo de análise grafológica para descobriruma maneira de identificar pessoas com potencial de sucesso em vendas. O resultado denosso esforço, nesse tempo determinado, foi um memorando bem curto, quebasicamente dizia: “Não há nada que possamos encontrar que valha o papel no qual foiescrito”.Achamos surpreendente que, na época em que as fronteiras do espaço sideral estavamsendo exploradas, ainda houvesse tão pouca compreensão do que acontece dentro denós. Por que a aterrissagem lunar era perfeitamente concebível, mas tão difícil prever sedeterminado indivíduo teria as qualidades necessárias para obter sucesso em vendas?Portanto, passamos os quatro anos seguintes pesquisando que tipo de pessoa estámotivada para se arriscar abertamente, dia após dia? Que tipo de indivíduo tem anecessidade de persuadir outros? O que é preciso para suportar a enorme rejeição quecaracteriza a profissão de vendedor? A partir dessa pesquisa, descobrimos ascaracterísticas centrais necessárias para o sucesso na área de vendas. 7

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