Um trabalho realizado em março de 2001 para o mestrado em finanças

1. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 1
Opções Estratégicas : Decisões e Métodos de
Desenvolvimento
Métodos Alternativos para o Desenvolvimento Estratégico
O caso expresso! Atlântico Uma Aliança Estratégica
Mestrado em Finanças, Março de 2001

2. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 2
1 Enquadramento
1.1Enquadramento Global
1.2Os Grupos Económicos
1.2.1 O grupo BCPAtlântico
1.2.2 O grupo Jerónimo Martins
2 A Aliança Estratégica expresso! Atlântico
2.1 Os Objectivos
2.2 As lojas expresso! Atlântico
2.3 Os Números
3 A Estratégia “joint venture”
3.1 Análise à Estratégia Adoptada
3.2 O que se passa na concorrência
4 Conclusões
5 Notas
6 Anexo 1

3. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 3
1 Enquadramento
1.1 Enquadramento Global
Hoje em dia assiste-se a uma tendência para a
concentração, em todos os sectores de actividade
a nível mundial, e, a banca é, neste momento, um
sector em destaque, com a criação de gigantes
mundiais, transcontinentais, que vão influenciar o
mercado financeiro nos próximos tempos. As
concentrações através de fusões e aquisições bem
como de estabelecimentos de alianças têm um
único objectivo: a rendibilidade; nada mais natural
quando estamos a falar de grupos económicos. No
entanto essa rendibilidade está a ser procurada
através do aumento da quota de mercado. Esta
relação está provada pelos estudos da PIMS,
(profict Impact of Market strategy) que revelam um
aumento da rendibilidade em relação directa com a
quota de mercado. Esta rendibilidade disponibiliza
dinheiro, que possibilita o crescimento através de
internacionalizações ou aquisições.
Na Europa fundiram-se vários bancos e alguns,
neste momento, atingem dimensões gigantescas
comparadas com os três maiores grupos
portugueses: BES/BPI, CGD e BCP. Para
comparação, poderemos analisar o valor dos
activos, em que o Deutsche Bank é lider europeu
com 175 mil milhões de contos, seguido do Union
de Banques of Switerzland com 144 mil milhões de
contos. Ao olharmos para o activo do BES/BPI e
BCP que cada um tem 8,1 mil milhões de contos
apercebemo-nos do abismo que existe entre os
bancos nacionais e os bancos europeus. No que
respeita à Peninsula Hibérica os bancos espanhois
estão com uma vantagem em relação aos
portugueses (o BSCH com cerca de 53 mil milhões
de contos de activos), a sua dimensão dá-lhes
alguma capacidade negocial ao nível Europeu e
estão implantados tanto no Brasil com no Resto da
Europa. Esta tendência para a concentração não é
só a nível europeu, ela está a ocorrer em todo
mundo. Os bancos americanos começaram com as
fusões e de seguida tanto os japoneses como os
europeus acompanharam a tendência.
A relativa dimensão dos bancos portugueses
fragiliza as suas aspirações de crescimento e
mesmo de continuidade. Por forma a ganhar uma
dimensão que dificulte a sua absorção pelos
gigantes mundiais, os bancos nacionais lançaram-
se em fusões, aquisições e alianças.
Relativamente aos factores económicos, que
apareceram no final do milénio, é obrigatório referir
o aparecimento de uma moeda comum na Europa,
o euro (e quem sabe não será ela a causadora de
toda esta turbulência mundial) e a manutenção da
taxa de juro a níveis bastante baixos (menos de
3%) durante longos períodos. Estes factores vão
originar a diminuição do volume de negócios em
alguns sectores da banca, e, a consequente perda
de produtividade, obrigando a banca a direccionar-
se estratégicamente para o cross selling, e para o
lançamento de novos produtos geradores de
receitas. Ao nivel tecnológico foram determinantes
as constantes inovações sendo determinante a
banalização do acesso à internet para mundo em
geral e para a banca em particular.
1.2 Os grupos económicos
1.2.1 O grupo BCPAtlântico
O BCP foi constituído em Junho de 1985 na
sequência da abertura do sector bancário à
iniciativa privada e, desde então, tem sido um líder
na inovação e na qualidade prestada dos serviços.
Desde a sua criação até hoje o BCP definiu
sempre uma linha de actuação, que se baseava no
conhecimento do cliente, através de um sistema de
informação de gestão. Optando por segmentar o
mercado, e, lançando para cada segmento
identificado (fig. 1) um produto completamente
diferente. Criando de raiz um banco novo (front
office e back office) para cada segmento.
Ao analisarmos a concorrência nacional
verificamos que ela optou por estratégias
diferentes, num caso a monomarca, fundindo-se
vários bancos num só, o BPI. Nos casos do BPSM
e do BES tentou-se criar uma imgem comum a
todos os elementos do grupo, homogeneizando as
cores os logotipos e os serviços.
A aposta do BCP embora pareça à primeira vista
bastante dispendiosa apresenta resultados, os
novos bancos são criados especialmente para um
segmento de mercado e têm como garantia de
qualidade, a marca BCP.
Esta estratégia tem resultado, e assim, aparece
em 16 de Novembro de 1996 um novo banco, e,
um novo conceito de banco em Portugal, o in-store
banking “um banco no supermercado”.

4. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 4
Este banco foi criado através de uma aliança
estratégica com o Grupo Jerónimo Martins,
assumindo a forma de uma “joint venture “(1).
Fig.1
Fonte : Exame nº 101
1.2.2 O Grupo Jerónimo Martins
O Grupo Jerónimo Martins é um grupo
económico com uma boa implementação no sector
da distribuição e controla os supermercados: Pingo
Doce, Feira Nova e Cash & Carry - Recheio. O
expresso! Atlântico está presente neste momento
nos supermercados Feira Nova e Pingo Doce, mas
arrancou inicialmente no Pingo Doce. Uma loja
associada a uma imagem de qualidade e de
confiança.
Actualmente são 160, as lojas Pingo Doce,
espalhadas por todo o país, especialmente nas
áreas urbanas da grande Lisboa, do grande Porto,
e em algumas das localidades mais importantes do
interior. Segundo dados do grupo JM, as lojas
estão divididas em duas áreas, a área norte com 75
lojas e a área sul com 86.
Tal como acontece numa loja de bairro há nas
lojas Pingo Doce uma grande proximidade com os
clientes pelo facto destes supermercados estarem
localizados em áreas habitacionais ou em áreas
onde existe uma grande concentração de
empregos. Com uma vantagem sobre os
hipermercados, que é o horário de domingo, uma
vez que se tratam sempre de superfícies
comerciais com uma área inferior a 2000m2.
Apresentando-se assim como uma loja de
conveniência deviso à: acessibilidade, proximidade,
disponibilidade temporal, facilidade de
relacionamento e complementaridade com outros
serviços
Em termos promocionais o Pingo Doce é
amplamente reconhecido e notado pela
publicidade. Basta verificar os números de 1998
para ver que foi o Pingo Doce quem gastou mais
dinheiro em publicidade. De acordo com valores da
Media/Sabatina(2) ascendem a 2.524.522 cts, mais
42% do que o Continente, garantindo-lhe assim,
uma notoriedade nacional.
2 A Aliança Estratégica - expresso! Atlântico
2.1 Os Objectivos
O expresso! Atlântico, ”Este é o primeiro banco
que vai ao encontro do cliente, em vez de esperar
que este o procure”(3). Se reflectirmos que para um
banco os clientes são o principal activo juntamente
com so colaboradores de acordo com as palavras
de Pedro Ribeiro, adminstrador do expresso!
Atlântico, facilmente se conclui que este banco foi
criado para, por um lado, atingir um segmento de
mercado inexplorado pelo grupo BCP, e, por outro,
apresentar ao mercado uma nova abordagem mais
agressiva em que os clientes são obrigados a
encontrar o banco quando vão fazer as suas
compras.
O Pingo Doce é visitado por ano por cerca de 1,5
milhões de pessoas. Este universo é constituído
em grande parte por um tipo de pessoas para as
quais o grupo BCP não estava posicionado; “trata-
se de um grupo cuja média etária é superior à
generalidade dos clientes BCP, mas com um nível
de rendimento acima da média nacional (mais de
55% têm um rendimento superior a 100 contos)“(4).
Este banco tem como objectivo espalhar o grupo
BCP pelo país através da rede de supermercados
Pingo Doce e Feira Nova numa tentativa de
dificultar o aparecimento de category killers que
estão a especializar-se na área financeira.
Segundo as palavras do Eng. Jardim Gonçalves “o
problema aqui não é aumentar quota de mercado,
mas cuidar da que temos, por que sabemos que
existem category killers dispostos a entrar na área
e reduzir a nossa quota”(5)

5. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 5
2.2 As lojas expresso! Atlântico
As lojas expresso! Atlântico são pequenos
espaços que variam entre os 8 e os 12 metros
quadrados e estão dotados fisicamente do
essencial: um computador, fax, fotocopiadora,
ATM, linha directa 24 horas, um pequendo balcão e
uma mesa de reuniões. Tudo isto arquitectado de
uma forma que o cliente se sinta dentro de um
banco, quando se dirige à loja expresso! Atlântico.
No que respeita aos recursos humanos as lojas
estão projectadas para trabalharem com uma única
pessoa o gerente de loja, (só em situações
especiais estão previstas mais do que uma
pessoa). Estes colaboradoes têm uma formação
muito generalista sobre os produtos
disponibilizados pelo banco sendo
complementados por um serviço de
videoconferência que possibilita o contacto entre o
cliente e especialistas do banco nos diversos
assuntos .
Um outro aspecto bastante importante nesta
aliança é a forma de funcionamento do serviço de
caixa da loja. Neste banco o serviço de caixa é
bastante reduzido. No entanto como banco que é
tem forçosamente que ter uma caixa, e este ponto
demonstra a profundidade da aliança estratégica
pois o banco trata de todo o trabalho bancário o
tratamento do recebimento, do lançamento na base
de dados do movimento no entanto o pagamento é
feito através de uma caixa do Pingo Doce este
procedimento revela a verdadeira aliança e o
âmbito em que ela foi criada
2.3 Os Números.
São accionistas do expresso! Atlântico o grupo
Jerónimo Martins (50%) e O Banco Português do
Atlântico (50%). Neste momento o banco é um
departamento do BPA mas está prevista a sua
autonomização com investimentos no valor de 19,3
milhões de contos e com 128 lojas em 31 de
Dezembro de 1999 nos supermercado Pingo Doce
e Feira Nova.
Se verificar-mos a Fig. 2 podemos concluír que o
expresso! Atlântico tem um aumento médio mensal
de 5,5 mil clientes. Os proveito cresceram 11 vezes
em 2 anos e os resultados líquidos estão a diminuir
cerca de 7% . Ao analisarmos o Anexo 1
(Apresentação de resultados 1999) na pag. 20,
verificamos que o aumento de proveitos deve-se
sobretudo a outros proveitos indicando que o cross
selling é sem dúvida o grande gerador de receitas
deste banco. No entanto não poderemos olhar para
os valores do banco e não ver os resultados
negativos. Este banco apresentou em 1998 um
resultado negativo de (1,978) milhões de contos e
em 1999 (1,845 )milhões de contos
Fig. 2
Nº de
clientes
Aum.
Crédit
o Total
Aum
Prov.
Totais
Aum.
Res
Liq
%
1º Tri 98 21,9 - 10 - 77 - -350 -
2º Tri 98 26,2 4,3 14,7 4,7 142 65 -340 10
3º Tri 98 29,9 3,7 23 8,3 200 58 -537 -197
4º Tri 98 35 5,1 26,9 3,9 215 15 -751 -214
1º Tri 99 44,3 9,3 30,5 3,6 385 170 -655 96
2º Tri 99 53 8,7 39,1 8,6 544 159 -511 144
3º Tri 99 60,6 7,6 45,3 6,2 690 146 -373 138
4º Tri 99 65,6 5,0 52,2 6,9 893 203 -306 67
Total 43,7 42,2 816,0 44,0
Média 5,5 5,3 102,0 5,5
Var do 1º
98 p/ 4º 99
199,5
%
422,0
%
1059,7
%
-
12,6%
3 A Estratégia “joint venture”
3.1 Análise à Estratégia Adoptada
Analisando as partes que criaram a aliança e o
projecto em si, facilmente se conclui que, e citando
Alexandre Soares dos Santos “o importante para
esta joint-venture e para o seu sucesso é o facto de
ambos os parceiros considerarem ser o consumidor
a figura central da sua actividade“. Mas esta não é
a única razão. Uma outra razão apontada pelo Prof.
Jorge Vasconcelos e Sá (6) é o tempo. Esta aliança
pretende utilizar melhor o factor tempo para
alcançar, e servir o cliente. Por parte do BCP
consegue um horário de atendimento de 12h
diárias e “aparece” ao consumidor. Por parte do
Grupo JM o “ter um banco em casa” tem a
conveniência de apresentar um serviço superior.
A junção destes dois grupos, um de distribuição e
outro alimentar, tem a vantagem de por um lado
diversificar o capital a investir ( sabe-se que o
Grupo JM adquiriu uma participação no Grupo
BCP), como troca de experiências e de Know-How.
Cada vez que os consumidores se deslocarem ao
supermercado vão deixar mais informação. Agora o

6. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 6
supermercado já não sabe só, quanto é que o
consumidor gasta por mês em compras, mas
também quanto é que ele ganha por mês (conta
ordenado) quanto é que é o seu endividamento
mensal, e todo um conjunto de dados que ficam
disponíveis para a aliança.
Além do expresso! Atlântico o grupo BCP e o
grupo JM já têm planos comuns noutras áreas,
como poderemos ver no site da internet do Pingo
Doce que está a ser administrado pelo Shopping
Direct uma web page do grupo BCP, esta situação
revela que até este momento a aliança estratégica
entre os grupos tem resultado.
3.2 O que se passa na concorrência
Na concorrência vemos aparecerem alguns
modelos baseados no expresso! Atlântico no
entanto nehum é igual.
A Rede Super do Banco Mello é constituída
através de uma parceria financeira entre o Banco
Mello e o ITMI (Intermarché/Macromarché), no
entanto, o capital da Rede Super pertence na
totalidade ao Banco Mello. Em Janeiro deste ano o
Banco Mello foi absorvido pelo BCP. Esta situação
poderia possibilitar a entrada do expresso! Atlântico
no ITMI. Esta hipótese apresenta-se pouco
provável, devido a algumas resistências por parte
do ITMI ( declarações de Luís Costa Afonso ao
jornal O Público em 00/03/06), que, lógicamente
advêm da participação de um concorrente directo o
grupo JM no capital do expresso! Atlântico .
Um outro exemplo é o Banco Universo,
inicialmente criado pelo grupo SONAE, e,
posteriormente vendido ao Banco BPI. O modelo é
similar ao expresso! Atlântico no entanto o
segmento de mercado é ligeiramente diferente. E o
facto de o banco inicialmente ter sido criado por um
grupo de distribuição não proporcionou os
resultados desejados, e assim, o Banco Universo
deixou de interessar ao grupo SONAE. Foi vendido
ao BPI que em Janeiro deste ano se uniu ao BES
formando o grupo BES/BPI. Neste contexto o
Banco Universo poderá ser bastante útil para o
grupo financeiro à imagem do que o expresso!
Atlântico é para o grupo BCPAtlântico.
4 Conclusões
A estratégia adoptada pelos grupos económicos
BCP e JM, não pode ser analisada somente na
óptica das vantagens e benefícios operacionais dos
dois grupos. Deve ser vista essencialmente como
uma forma de defesa para o futuro. Nesta situação
será importante analisar o desenvolvimento dos
interesses estratégicos. Ambos estão a ser
atormentados por uma vaga de fusões e aquisições
tanto na área da distribuição como na banca.
Ambos tentaram desenvolver actividades na
Polónia e no Brasil e estes são mercados bastante
atractivos pois apresentam níveis de crescimento
bastante elevados o que possibilita a obtenção de
quota de mercado.
Quando o mercado está em crescimento a PIMS
demonstra que é relativamente fácil para as
organizações com pequenas quotas de mercado
ganharem quota, ou, entrarem nesse mercado
novas organizações. Isto porque o volume absoluto
de vendas das organizações estabelecidas pode
crescer e assim não sentem directamente o
estabelecimento de outras organizações.
Ao contrário do que foi escrito em todos os meios
de comunicação e mesmo no case study do Prof.
Adriane Freire no seu livro “Estratégia sucesso em
Portugal”, não creio que o objectivo da criação do
expresso! Atlântico seja a segmentação e a
obtenção de resultados, o seu verdadeiro objectivo
é bloquear áreas de negócio aos concorrentes
actuais e futuros. É uma união de forças para
solidificar a internacionalização dos grupos BCP e
Jerónimo Martins por forma a que estes fiquem
mais “duros de roer” pelos gigantes europeus e
americanos.

7. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 7
5 Notas
(1) Nesta situação em particular não estamos
perante uma joint venture de acordo com o
conceito definido, pois uma joint venture
pressupõe a criação de uma nova
organização ou a aquisição de uma. Nesta
situação em concreto o Banco Expresso
Atlântico é um departamento do BPA
(2) Revista Exame nº 132 , pag.64
(3) Jardim Gonçalves in Exame nº 101, pag. 34
(4) Exame nº 101, pag. 38
(5) Exame nº 101, pag. 38
(6) Fortunas & Negócios nº 73, pag. 47

8. Teoria da Decisão Financeira - Estratégia Empresarial Uma Aliança Estratégica expresso! Atlântico
César Ferreira Página 8
Anexo 1