AE-P0021
Publicação: 10/2011
Banco Real e o Desafio da Sustentabilidade
Priscila Borin de Oliveira Claro 1
Em dezembro de ...
AE-P0021
2
decisões do negócio. No Santander, por outro lado, apesar de haver projetos sociais,
principalmente focados em ...
AE-P0021
3
Em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN
Amro, controlador do banco Rea...
AE-P0021
4
de atuação universal, que oferecia produtos e serviços que possibilitam a diversificação de
riscos e a maximiza...
AE-P0021
5
No ranking de Instituições Financeiras publicado pela Revista Exame7 em 2008, ano base
2007, o banco Real ocupo...
AE-P0021
6
construção de uma sociedade justa e sustentável). Essa autoavaliação revelou alguns pontos
fracos; dentre os ma...
AE-P0021
7
O banco Santander
História
O banco Santander atuava no Brasil, no varejo, desde os anos 1980. Com sede na Espan...
AE-P0021
8
Financeiras publicado pela revista Exame (Anexo 4). Quanto ao número de colaboradores, no
ano de 2007, o banco ...
AE-P0021
9
a) Santander Universidades e Universia: programa global de colaboração com as
universidades que apoiava o ensin...
AE-P0021
10
Como parte dos desafios do novo banco, havia uma pressão para uma expansão ainda
maior, que ficou clara no pro...
AE-P0021
11
Anexos
Anexo 1 – Modelo de negócios banco ABN Amro Real
Anexo 2 – Produtos e serviços sustentáveis banco ABN A...
AE-P0021
12
Real Obra Sustentável: financiamento para a construção civil, o programa incentivava a
adoção de práticas que ...
AE-P0021
13
Anexo 3 – Indicadores de performance do ABN Amro Real e do Santander 2006 e 2007
Indicadores 2006
Fontes: Noss...
AE-P0021
14
Anexo 4 – Ranking dos 15 maiores bancos no Brasil
Posição Instituição Financeira
Patrimônio
Líquido
Lucro
1 Br...
AE-P0021
15
Projetos
Educação Diversidade
Geração de Renda e
Meio Ambiente
Cultura
Projeto Escola Brasil:
voluntariado par...
AE-P0021
16
Anexo 6 – Produtos e serviços sustentáveis no Santander
Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conc...
AE-P0021
17
Outro destaque do ano de 2007 foi o lançamento da cartilha sobre uso consciente do
crédito, que orientava o cl...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Caso banco real_port

502 visualizações

Publicada em

Estudo de Caso

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
502
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
6
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
3
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Caso banco real_port

  1. 1. AE-P0021 Publicação: 10/2011 Banco Real e o Desafio da Sustentabilidade Priscila Borin de Oliveira Claro 1 Em dezembro de 2007, um consórcio formado pelos bancos Santander, Fortis e Royal Bank of Scotland (RBS) comprou o banco holandês ABN Amro. No negócio mundial, o Santander ficou com as atividades latino-americanas do ABN Amro, o que incluía o banco Real no Brasil. A compra foi aprovada pelo órgão brasileiro de defesa da concorrência (Cade)2 em 12 de dezembro de 2007 e, a partir dessa data, os executivos do Santander iniciaram o processo de integração dos dois bancos no Brasil. Apesar de até então os dois bancos terem competido com uma gama de produtos e serviços similares no mercado brasileiro, o grande desafio após a compra eram as diferenças em termos de estrutura organizacional e também as diferenças culturais – algumas quase antagônicas. Enquanto o Santander tinha uma postura de mais agressividade comercial e centralização de decisões, o Real havia anos levantava a bandeira da sustentabilidade. Sob a liderança do executivo Fábio Barbosa, o Real era um banco reconhecido por ter uma estratégia de negócios que contemplava os pilares econômico, ambiental e social em todas as 1 Caso desenvolvido pela professora Priscila Borin de Oliveira Claro. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. Copyright © 2011 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998. 2 O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), com jurisdição em todo o território nacional, tem a finalidade de orientar, fiscalizar, prevenir e apurar abusos de poder econômico. O órgão tem atuado especialmente em casos envolvendo fusão de empresas.
  2. 2. AE-P0021 2 decisões do negócio. No Santander, por outro lado, apesar de haver projetos sociais, principalmente focados em educação, a estratégia econômica era separada da estratégia de responsabilidade social. A principal tarefa da área que executava projetos de responsabilidade social no Santander era gerir os recursos destinados a investimento social privado – por exemplo, o Programa Universidades, criado para apoiar projetos acadêmicos e culturais em âmbito local e internacional. Mas essa área era tratada à parte do banco, sem muita integração com a tomada de decisão estratégica do grupo como um todo no que tange a desenvolvimento de produtos e mercados. O Real ocupava a primeira posição no ranking de satisfação dos clientes3 enquanto o Santander ocupava o sétimo, principalmente pela avaliação inferior da imagem da marca e do atendimento ao cliente. A satisfação do cliente era central no modelo de negócios sustentáveis do Real, uma vez que o desafio era construir com ele uma relação de confiança, para que fosse possível alcançar lucro no curto prazo e, ao mesmo tempo, a partir da reputação positiva, perpetuar o negócio. Depois da aquisição do Real, uma das decisões do Comitê Executivo do Santander na Espanha foi nomear o ex-presidente do ABN Amro Real, Fábio Barbosa, o novo presidente do grupo no Brasil. A partir daí, Fábio e os demais executivos responsáveis pela integração no Brasil tinham pela frente uma árdua tarefa: definir como lidar com as diferenças entre a cultura do Real e a do Santander, o plano estratégico do novo banco e como incorporar algumas áreas tradicionais do Real, como a de sustentabilidade, à estrutura do Santander no Brasil. O banco Real no Brasil História O início da história do banco Real no Brasil data de 1925. O banco surgiu a partir de uma cooperativa bancária chamada Banco de Minas. Após adquirir oito instituições financeiras no país entre 1934 e 1971, a então Cooperativa transferiu sua sede para São Paulo em 1973 e a organização passou a adotar o nome banco Real S.A. Em 1998, o ABN Amro Bank (instituição holandesa) adquiriu as operações do banco Real S.A, além de adquirir os bancos Bandepe (1998), Paraiban (2001) e Sudameris (2003). Em 2006, tornou-se o terceiro maior banco privado brasileiro em ativos totais (R$ 120 bilhões) e em empréstimos e depósitos, atingindo, no ano seguinte, R$ 159,5 bilhões em ativos.4 3 Pesquisa feita em 2008 pela consultoria estadunidense CVA Solutions com 4.200 correntistas das dez maiores instituições brasileiras de varejo, públicas e privadas. O estudo mediu a opinião dos entrevistados em relação aos produtos oferecidos pelos bancos, os serviços prestados e os preços cobrados. 4 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.
  3. 3. AE-P0021 3 Em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN Amro, controlador do banco Real. Um ano depois, o Grupo Santander passou a exercer efetivamente o controle societário indireto das empresas do conglomerado ABN Amro Real no Brasil, após o cumprimento de todas as condições para a transferência do controle, especialmente a obtenção da aprovação do Banco Central da Holanda (De Nederlandsche) e do Banco Central do Brasil. Modelo de negócios Banco Real O aspecto central do modelo de negócios do banco ABN Amro Real (Anexo 1) era o indivíduo, fosse cliente, fornecedor, funcionário, sociedade ou acionista. Nesse sentido, a ideia de sustentabilidade surgia como a maneira de ser e agir perante todos os públicos de relacionamento. O modelo se apoiava “manter o foco no foco do cliente, com pessoal capacitado e engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para satisfazer totalmente o cliente e alcançar resultados satisfatórios para acionistas, funcionários e comunidade”. Esse modelo representava a estratégia do banco, que era identificada também na sua missão: “ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade exemplar aos nossos clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação das pessoas e organizações que, junto conosco, contribuem para a evolução da sociedade”. A visão do banco também estava relacionada à importância de “pensar na sociedade em evolução, cada vez mais bem informada e consciente”. Assim, o banco deveria integrar o humano e o ambiental com o econômico, em todas as decisões. Eles reconheciam que, “como organização e como indivíduos, somos todos agentes dessa evolução”.5 O compromisso como organização com os diversos públicos (stakeholders) se pautava na vivência e na aplicação dos valores difundidos pelo banco: integridade: compromisso de ser ético, coerente e transparente em tudo que se fazia e em todo tipo de relacionamento, dentro e fora do banco; respeito: respeitar todas as pessoas, independentemente de origem, sexo ou idade; trabalho em equipe: o trabalho em equipe era a essência do sucesso como rede bancária internacional; profissionalismo: o compromisso com um alto padrão de qualidade era prioridade no serviço aos clientes, em contínua busca por inovação, atuando de maneira decisiva e harmoniosa. O profissionalismo também deveria orientar as relações inter e intra-áreas da organização. Para operacionalizar essa estratégia de diferenciação com foco em relacionamento e sustentabilidade, bem como nos valores da organização, o banco se posicionava como banco 5 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.
  4. 4. AE-P0021 4 de atuação universal, que oferecia produtos e serviços que possibilitam a diversificação de riscos e a maximização de ganhos de acordo com o momento do mercado. Os produtos e serviços financeiros do Real eram abrangentes e alcançavam uma ampla gama de segmentos (públicos). O segmento Varejo oferecia, a pessoas físicas e empresas, diversos produtos e serviços alinhados aos princípios de sustentabilidade em seus pontos de venda, tais como CDB Sustentável, Fundo Ethical e Microcrédito (ver lista completa no Anexo 2). Numa empresa em que um dos pilares de resultados sustentáveis era o relacionamento, a gestão de pessoas também era primordial. Atrair, satisfazer e manter os clientes eram desafios permanentes e responsabilidade de todos os funcionários do banco, que se relacionavam com o cliente direta ou indiretamente, já que, na ponta, a estratégia do banco se concretizava no relacionamento de seus funcionários com os clientes e os demais stakeholders. Assim, o ABN Amro Real reproduzia na gestão de pessoas todos os princípios e valores que o norteavam. Programas para criar/alavancar oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal faziam parte da política de pessoal do banco, que investia em treinamentos presenciais e online, tendo como foco temas como, por exemplo, gestão e mercado financeiro (sempre customizados paras as diversas áreas), além de oficinas de sustentabilidade abertas a todos os colaboradores. Desempenho do banco ABN Amro Real Em 2007, o lucro líquido acumulado do banco foi de R$ 2.975 milhões, 45% maior do que o alcançado no ano anterior (gráficos no Anexo 3). Esses resultados foram consequência de um forte crescimento dos negócios, de investimento em infraestrutura e de expansão da rede de relacionamento, atrelados ao aumento das operações de crédito. Nesse ano, o banco abriu 60 novas agências e postos de atendimento e intensificou o relacionamento com os clientes. Ainda em 2007, no mercado de crédito, atingiu participação de 7,1% do total, 10,1% de crédito para pessoas físicas e 10,1% do segmento de empréstimos para pessoas jurídicas, largamente destinados ao financiamento de pequenas e médias empresas. No que tange ao financiamento imobiliário, o banco encerrou 2007 com participação de mercado de 6,3%. Finalmente, em 2007 e em 2008, participou de transações estratégicas de mercado de capitais e processos de internacionalização de grandes empresas. Aliado a investimentos em infraestrutura, melhoria de processos e capacitação de funcionários, tudo isso deu ao banco ganhos de escala advindos da expansão da base de clientes e um crescimento em termos de negócios realizados. Apesar do mercado cada vez mais competitivo, os indicadores de desempenho (Anexo 3) mostravam que o Banco ABN Amro Real vinha crescendo consistentemente nos últimos anos. Em 2006, o banco alcançou a marca de 13,1 milhões de clientes, dos quais 3,9 milhões eram correntistas, tendo conquistou 1 milhão de novos clientes em apenas um ano, 2005-2006.6 6 Fonte: http://www.abnamro.com/en/home.cfm.
  5. 5. AE-P0021 5 No ranking de Instituições Financeiras publicado pela Revista Exame7 em 2008, ano base 2007, o banco Real ocupou a 5ª posição em termos de patrimônio líquido e lucro (Anexo 3). Além disso, nos últimos anos, o banco ABN Amro Real apresentou, segundo pesquisa de satisfação, altos níveis de engajamento e lealdade dos funcionários. Em 2007, pelo segundo ano consecutivo, ficou entre “As 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”, organizado pela revista Época, e foi o vencedor do prêmio “Desafio RH do Ano” de 2007. Em 2008, como reconhecimento de suas práticas, o banco foi premiado pelo jornal Financial Times no FT Sustainable Banking Awards 2008, como o Banco Sustentável do ano, nas categorias global; mercados emergentes; e mercados emergentes da América Latina. A evolução do número de funcionários também reflete essas práticas e esse reconhecimento. De 31.203 ao final de junho de 2007, o número de funcionários foi para 32.715 no fim do primeiro semestre de 2008, pois o banco era considerado, no mercado financeiro, uma boa empresa para se trabalhar, em função da cultura (ambiente de trabalho) e dos benefícios que oferecia: previdência, seguro de vida, vale-refeição, remuneração variável e prêmios relativos a campanhas (principalmente no Varejo).8 Sustentabilidade na estrutura organizacional do banco ABN Amro Real: governança da sustentabilidade A inserção da sustentabilidade na estratégia do ABN Amro Real tinha começado em 2000.9 A “inspiração” para a iniciativa surgiu com o presidente do banco Real, Fábio Barbosa. A partir daí e como parte do processo de construção do Banco de Valor, foi criada, em 2001, a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável, assumida na época por Maria Luiza Pinto, que era responsável pela área de Recursos Humanos para a Unidade de Varejo Mundial. O papel dessa Diretoria era facilitar e sincronizar as ações internas e externas, dando suporte aos grupos de trabalho e voluntários e coordenando a comunicação das ações. Apesar de sua reconhecida importância, a Diretoria foi criada para ter caráter provisório, pois o objetivo era disseminar posturas e práticas de gestão alinhadas à noção de sustentabilidade e responsabilidade social no banco. O primeiro trabalho da Diretoria foi desenvolver uma autoavaliação dos processos e gestão do banco, tendo como base os indicadores do Instituto Ethos (uma organização brasileira sem fins lucrativos cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na 7 Revista Exame. Melhores e maiores, jul. 2008. Fonte: http://portalexame.abril.com.br/. Acesso: 3 jan. 2009. 8 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/ 9 Baseado em videochat com Maria Luiza Pinto, no TV do Práticas, disponível em http://sustentabilidade.bancoreal.com.br/tvpraticas/Default.aspx?ID=63.
  6. 6. AE-P0021 6 construção de uma sociedade justa e sustentável). Essa autoavaliação revelou alguns pontos fracos; dentre os mais salientes, a relação do banco com fornecedores e com o meio ambiente. A partir disso, cada diretor do banco se responsabilizou por uma questão crítica, e assim foram criados grupos multidisciplinares para analisar os processos e propor melhorias. Esses grupos foram instituídos em nível de Diretoria, pois Fábio acreditava que os incentivos, bem como o exemplo de engajamento, deveriam vir de cima. Os grupos foram formados respeitando alguns critérios: os integrantes deveriam ser de diferentes áreas, podiam se oferecer voluntariamente ou ser indicados e, em ambos os casos, precisavam da autorização dos gestores; cada grupo teria um padrinho; os grupos responderiam a um comitê responsável e podiam contar com o apoio de consultores especializados. Segundo Maria Luiza,10 para cumprir o desafio, era preciso rever algumas questões básicas como a razão de ser dos bancos e entender qual deveria ser a causa do Real como banco. Segundo ela, a liderança do banco fizera a pergunta, e a área não tinha a resposta porque ainda não existiam modelos e referências de mercado para seguir. Depois dessas mudanças iniciais, chegou-se à conclusão de que, para ter uma atuação sustentável e cumprir seu papel de instituição financeira na sociedade, o banco deveria atuar com os stakeholders em quatro diretrizes: negócios, processos, pessoas e relacionamentos, e não só investir em projetos sociais mais amplos (Anexo 5), como já fazia. Para executar essa nova orientação, seria necessário engajar os colabores e fazê-los entender que a sustentabilidade deveria ser inerente ao indivíduo, e não se restringir às suas atividades profissionais. E isso, segundo Fábio, deveria ser feito de dentro para fora. Para mudar a percepção, a área de Treinamento e Desenvolvimento, sob responsabilidade do RH, passou para a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável e lá permaneceu por três anos. Segundo Maria Luiza, “educar é fundamental para disseminar a sustentabilidade e ampliar a consciência para a formação do pensamento sistêmico”. Em linhas gerais, o banco Real considerava a sustentabilidade uma oportunidade de negócios, que possibilitava lucros pela redução de custos e por inovações em produtos com apelo “sustentável” – tais como o fundo de renda fixa CDB Sustentável, o Fundo Ethical e o Microcrédito (linha de empréstimo destinado a pequenos empreendedores em regiões de baixa renda) –, bem como na transparência do processo e do atendimento aos clientes no que tange à divulgação de tarifas e produtos em todos os canais e materiais de comunicação. Além disso, a orientação financeira que os funcionários davam aos clientes sobre o produto financeiro mais adequado em cada situação e momento de vida estabelecia ligação direta entre a sustentabilidade e a criação de valor para o banco. 10 Palestra cedida por Maria Luiza Pinto, na Clínica de Gestão, do 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido pela FNQ, no dia 20 de maio de 2009.
  7. 7. AE-P0021 7 O banco Santander História O banco Santander atuava no Brasil, no varejo, desde os anos 1980. Com sede na Espanha (banco Santander Espanha), além de atuar na Europa e no Reino Unido, mantinha também um firme compromisso de mais de 60 anos na América Latina, em nove países, ocupando posições de liderança nas três principais economias locais: Brasil, México e Chile.11 Modelo de negócios no Brasil O objetivo do Santander era prestar um serviço excelente para aumentar o nível de satisfação e o vínculo com os clientes, o que lhe permitiria estabelecer com eles um relacionamento duradouro. Em sua visão, o banco procurava consolidar-se como um grande grupo financeiro internacional, capaz de oferecer rentabilidade crescente a seus acionistas e de satisfazer todas as necessidades financeiras de seus clientes. Sua missão no Brasil era desenvolver e consolidar uma franquia financeira líder no país, com a criação de valor para acionistas, clientes, funcionários e comunidades onde opera.12 A estratégia geral era operar como banco múltiplo e desenvolver operações por meio das carteiras comercial, de câmbio, de investimento, de crédito e financiamento, de crédito imobiliário, de arrendamento mercantil e também por empresas ligadas. O banco atuava também nos mercados de seguros, previdência privada, capitalização, arrendamento mercantil, administração de fundos de terceiros e corretagem de valores mobiliários e de seguros. As operações eram conduzidas no contexto de um conjunto de instituições que atuavam integradamente no mercado financeiro. Para tanto, combinava sua liderança em mercados locais com políticas corporativas e capacidades globais. Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento, respeitando a cultura e os valores internos (Anexo 6). Desempenho do Santander O Santander tinha a maior rede comercial entre os bancos internacionais. Em suas 11.178 agências, o banco atendeu, em 2007, 65 milhões de clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores adaptados às necessidades dos diferentes mercados. No Brasil, alcançou, em 2007, 8 milhões de clientes, para os quais disponibiliza um rede de 2.104 agências e postos de atendimento, além de 7.639 caixas eletrônicos, ocupando o 7º lugar no ranking de Instituições 11 Fonte: http://www.santander.com. 12 Fonte: http://www.santander.com.br.
  8. 8. AE-P0021 8 Financeiras publicado pela revista Exame (Anexo 4). Quanto ao número de colaboradores, no ano de 2007, o banco admitiu 3.074 profissionais e encerrou o período com 22.965 funcionários diretos. O turnover ficou em torno de 15%, incluindo-se os que pediram aposentadoria. Ainda em 2007, os investimentos em treinamento somaram R$ 22 milhões. Os treinamentos presenciais totalizaram 42.792 participações e 659.236 horas, enquanto os treinamentos a distância tiveram 115.359 participações e 743.732 horas. Já os cursos específicos de Gestão e Liderança, dirigidos aos gestores do banco, atenderam 33% deles, com 25.096 horas de formação.13 Sustentabilidade na estrutura organizacional do Santander A Superintendência de Responsabilidade Social do Santander foi criada em 2002, com a missão de desenvolver instrumentos, projetos e programas com os quais o banco pudesse contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental do país, criando condições para colaborar na melhoria da qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona. Como parte do objetivo da área de responsabilidade social, o banco ofereceu em 2007 mais de 1,4 milhão de horas de treinamento, além de ter reestruturado o sistema de metas e méritos e realizado pesquisa de clima organizacional a fim de aperfeiçoar o relacionamento público interno. Também ampliou a participação de mulheres nos quadros, representando 52,9% do total de funcionários e 47% dos cargos executivos. Também em 2007, o banco iniciou o Programa aGente, que valoriza o trabalho dos deficientes, a diversidade étnica e cultural, a orientação sexual, a idade e a religião no ambiente corporativo. Além disso, tomou iniciativas para ampliar o acesso de clientes portadores de deficiência à rede de atendimento e aos serviços. O Santander Universidades, principal foco de investimento social do grupo, visava consolidar a parceria com gestores, professores, estudantes e centros de pesquisa no Brasil. Para isso, investiu R$ 65 milhões em ações de apoio à educação superior e concedeu 5 mil bolsas de mobilidade a acadêmicos e universitários. No fim de 2007, firmou 22 novos convênios, num total de 260 instituições de ensino parceiras, o que beneficiou mais de 1 milhão de estudantes e 200 mil professores. O banco também promovia os Prêmios Santander de Empreendedorismo e de Ciência e Inovação e apoiava/patrocinava filmes, peças teatrais e exposições, bem como atletas. Programas sociais e de voluntariado com foco em ações de inclusão social e promoção da qualidade de vida também eram frequentemente apoiados pela instituição. Resumidamente, pode-se afirmar que os investimentos em responsabilidade social corporativa do banco se focavam em três linhas de atuação: 13 Fonte: http://www.santander.com.br.
  9. 9. AE-P0021 9 a) Santander Universidades e Universia: programa global de colaboração com as universidades que apoiava o ensino superior como motor do desenvolvimento sustentável, em uma aliança única no mundo entre universidade e empresa; b) Ação social: adaptada às necessidades de cada comunidade em que o banco estava presente. Por exemplo, o Santander Cultural, espaço localizado na capital gaúcha, visava a integração e a difusão de diversas linguagens e conteúdos artístico-culturais e era comprometido com a cultura contemporânea, o conhecimento e o desenvolvimento socioeconômico (ver outros projetos de ação social no Anexo 7); c) Meio ambiente: o banco adotava uma política ativa de proteção ao meio ambiente, promovendo o controle e a redução de seus próprios consumos. Por exemplo, fazia coleta seletiva e conscientizava os colaboradores sobre uso e conservação de recursos naturais. Diferentemente do Real, o Santander não focava sua estratégia de negócios na sustentabilidade, com vistas a criar novos produtos e processos e atendimento diferenciado. Sua área de sustentabilidade era organizada à parte, na Superintendência de Responsabilidade Social, com reporte direto à diretoria executiva e sem ligação direta com a diretoria de varejo nas áreas de produtos, serviços e segmentos do banco. Tinha certa autonomia em setores primordiais, com projetos sociais (Anexo 7) com foco em educação, saúde, trabalho, cultura e esporte, que eram formas efetivas de valorizar os cidadãos e fortalecer as bases do progresso social. A compra do Real pelo Santander: nasce o Grupo Santander Brasil Para continuar a trajetória de crescimento no Brasil, em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN Amro, controlador do banco Real, e passou a ser o responsável pela estratégia do banco no Brasil. A operação de compra foi concluída e oficializada em outubro de 2007. Em 24 de julho de 2008, o banco Santander Espanha passou a exercer efetivamente o controle societário indireto das empresas do conglomerado ABN Amro Real no Brasil, após o cumprimento de todas as condições para a transferência do controle, especialmente a obtenção da aprovação do De Nederlandsche Bank (banco central da Holanda) e do Banco Central do Brasil. A operação de compra cumpriu os critérios financeiros e estratégicos do banco Santander: atuar em um mercado que conhece bem – o Brasil – e produzir um impacto positivo imediato sobre o lucro por ação. Segundo alguns executivos do banco, o retorno do investimento superaria o custo de capital do banco no terceiro ano após a compra. Com a aquisição, o Santander reforçou sua presença no Brasil, tornando-se o terceiro banco em créditos, atrás do líder, o Bradesco, e colado no segundo colocado, o Itaú, e o segundo em depósitos.
  10. 10. AE-P0021 10 Como parte dos desafios do novo banco, havia uma pressão para uma expansão ainda maior, que ficou clara no pronunciamento do CEO do Santander, Emilio Botín,14 logo após a compra. Segundo Botín, o objetivo do grupo era “ser o melhor e maior banco no Brasil”. Desafio da sustentabilidade Nesse cenário, os executivos do novo banco se viam em 2008, num momento decisivo: de consolidação da estratégia e de governança da sustentabilidade no mercado brasileiro. A definição da estratégia e da estrutura organizacional do novo banco poderia ou não ser compatível com a estratégia de sustentabilidade escolhida pelo Real nos últimos anos, enquanto controlado pelo ABN Amro. Fábio Barbosa, escolhido novo presidente do Santander pós-aquisição, tinha como premissa pessoal a busca por uma sociedade melhor e acreditava que uma organização poderia ter lucro ao mesmo tempo em que cuidava do meio ambiente e das pessoas. Esses valores individuais perpassaram a organização ABN Amro Real. A percepção que se tinha era de que parceiros, comunidades, clientes e colaboradores do ABN Amro Real identificavam-se com sua estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócios com vistas à criação de valor para o banco. Fábio acreditava que esse modelo deveria continuar no novo banco. Mas os resultados positivos do Santander antes da integração (Anexo 3), apesar de a estrutura de governança de sustentabilidade ser diferente da do Real, evidenciavam que ter uma estratégia de negócio e outra social, não necessariamente ligada ao negócio central do banco, era uma escolha a considerar. Fábio sabia que podia encontrar alguma resistência do Comitê Executivo, na Espanha, a qualquer mudança de enfoque em termos de sustentabilidade. Nesse contexto, Fábio precisava tomar diversas decisões cruciais. Devia insistir na integração entre sustentabilidade e estratégia, seguindo um modelo similar ao do Real? Se ele conseguisse convencer a cúpula do Santander de que era possível “ser o maior e melhor banco no Brasil” com uma estratégia focada em sustentabilidade, como seria essa integração? Como alavancar o movimento de sustentabilidade usando o potencial e as qualidades que o Santander trouxe para compor o novo banco? Qual deveria ser a estrutura de governança do novo banco na área de sustentabilidade? 14 Revista Razão Contábil. Santander quer ser o melhor banco privado no Brasil, 3 nov. 2008. Fonte: http://www.revistarazaocontabil.com.br/. Acesso: 4 nov. 2008.
  11. 11. AE-P0021 11 Anexos Anexo 1 – Modelo de negócios banco ABN Amro Real Anexo 2 – Produtos e serviços sustentáveis banco ABN Amro Real Fundo Ethical: pioneiro na América Latina, esse fundo ofereceu a opção de investir no sucesso de empresas com boa performance financeira e boa conduta em questões sociais e ambientais. Fundo Floresta Real: fundo de renda fixa lançado em março de 2008, proporcionava os ganhos da aplicação de um fundo de renda fixa e ainda dava ao investidor o direito de receber um valor financeiro referente aos créditos de carbono originados pelo Programa Floresta Real. Créditos de Carbono: ainda nesse sentido, o Real foi a primeira instituição financeira a fazer operações de crédito de carbono no Brasil, garantindo o projeto de captação e queima do biogás gerado no aterro sanitário da Battre, em Salvador, Bahia, em 2005. Real CDB Sustentável: opção oferecida a pessoas e empresas que queriam aplicar seu dinheiro em produtos que, além de rentabilidade, trouxessem benefícios socioambientais. Programa de Crédito e Financiamento para projetos de sustentabilidade: para empresas e pessoas com condições diferenciadas, em prazos e taxas. O foco dos programas eram melhorias ou investimentos socioambientais dos clientes.
  12. 12. AE-P0021 12 Real Obra Sustentável: financiamento para a construção civil, o programa incentivava a adoção de práticas que aumentassem a eficiência econômica reduzindo o impacto ambiental e favorecendo a qualidade de vida nas fases de projeto, construção e uso das edificações. Nesse sentido, o banco inaugurou em Cotia, São Paulo, a primeira agência do país baseada nos princípios de construção sustentável. Crédito Certo: as equipes das agências eram treinadas para essa concessão orientando os clientes quanto ao uso adequado das diversas linhas de empréstimos disponíveis. Microcrédito Produtivo Orientado: destinado a empreendedores sem acesso ao mercado financeiro tradicional, tinha enfoque no crédito produtivo orientado, ou seja, em empréstimos que auxiliam famílias de baixa renda a exercer atividades econômicas rentáveis, capazes de gerar benefícios para a comunidade. Em 2006, o banco tinha 11.501 clientes e chegou a 53.421 no ano seguinte. Em termos de volume de carteira, em 2007, o valor foi de cerca de 57 milhões de reais, concentrando-se a maior parte desses recursos no setor têxtil (18.834 mil reais). Relacionamentos com fornecedores: em 2001, o banco conversou sobre valores, ética e o papel das empresas com todos os seus parceiros de negócio, para aprimorar práticas de gestão que estavam ao alcance de todos, grandes ou pequenos. Além disso, começou a trabalhar o conceito de sustentabilidade em cadeia e o famoso “ganha-ganha-ganha”. Meio ambiente: em 2005, o ABN Amro Real passou a imprimir talões de cheque, extratos, boletos, faturas de cartão de crédito e relatórios de clientes empresariais em papel reciclado. Também implantou um programa de ecoeficiência baseado nos 3 R: reduzir, reutilizar e reciclar. Para operacionalizar a concessão de créditos e financiamentos sustentáveis, o banco criou no Brasil uma área de risco socioambiental.
  13. 13. AE-P0021 13 Anexo 3 – Indicadores de performance do ABN Amro Real e do Santander 2006 e 2007 Indicadores 2006 Fontes: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual Santander, 2007. Indicadores 2007 Fonte: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual Santander, 2007.
  14. 14. AE-P0021 14 Anexo 4 – Ranking dos 15 maiores bancos no Brasil Posição Instituição Financeira Patrimônio Líquido Lucro 1 Bradesco 16.846 4.522 2 Banco do Brasil 13.439 2.856 3 Itaú 6.899 1.551 4 Unibanco 6.392 1.947 5 Banco ABN Amro Real 6.328 1.434 6 Caixa Federal 5.796 1.417 7 Santander 4.832 1.038 8 Votorantim 3.393 657 9 Itaú BBA 3.004 519 10 HSBC 2.578 697 11 Safra 2.216 469 12 UBS Pactual 2.154 1.496 13 Citibank 1.807 920 14 Banrisul 1.566 517 15 Nossa Caixa 1.471 171 Fonte: Melhores e maiores. Exame, jul. 2008. Anexo 5 – Investimento social banco ABN Amro Real – projetos Além dos produtos e serviços oferecidos, o ABN Amro Real também investia em projetos sociais. O banco atuava com base na premissa de que “não é suficiente apenas doar recursos”. Para ser sustentável e gerar transformação social, o banco mobilizava seus funcionários, clientes e fornecedores em torno de projetos sociais. Era o caso do Projeto Escola Brasil, que nasceu por iniciativa de um grupo de funcionários e se fortaleceu como programa de voluntariado. Também foi assim no Amigo Real, conduzido com o envolvimento dos funcionários e que contou com a participação de clientes e fornecedores. A exemplo desses dois projetos, o investimento social era centrado na educação, especialmente na escola pública. Outros projetos beneficiavam a preservação do patrimônio histórico, as artes visuais, a diversidade, a geração de renda e o meio ambiente. O valor total investido em projetos sociais em 2007 foi de cerca de 43 milhões de reais, representando 0,3% da receita líquida da intermediação financeira.
  15. 15. AE-P0021 15 Projetos Educação Diversidade Geração de Renda e Meio Ambiente Cultura Projeto Escola Brasil: voluntariado para contribuir com a melhoria da educação na escola pública. Amigo Real: destinação de parte do IR (Imposto de Renda) devido para mudar a realidade de crianças e adolescentes em municípios com baixos índices de desenvolvimento. Brincando na Rede: espaço lúdico na internet para estimular, em crianças de 5 a 12 anos, o desenvolvimento e o interesse pela leitura. Prêmio Educar para a Igualdade Racial: sensibilização e estímulo à inclusão do tema étnico- racial na escola. Banco na Escola: bancários usam seu conhecimento para aprimorar a gestão na escola pública. Programa Compartilhar: alfabetização e ensino fundamental para funcionários de empresas terceirizadas. Escola Rodrigues Alves: projeto de revitalização que também educa a comunidade escolar. Talentos da Maturidade: concurso nacional que incentiva e reconhece a produção artística na maturidade. Virtual Vision: software que permite o acesso de deficientes visuais a computadores. Prêmio Educar para a Igualdade Racial: sensibilização e estímulo à inclusão do tema étnico-racial na escola. Concurso Banco Real Universidade Solidária: apoio a projetos de desenvolvimento sustentável implementados por universidades. Investimento Reciclável: apoio ao aprimoramento da gestão em cooperativas de catadores. Alameda das Flores: espaço revitalizado oferece oportunidade de 1º emprego a jovens de baixa renda e programação cultural aos domingos. Cisternas: apoio ao projeto de construção de um milhão de cisternas no semiárido. New Ventures: incentivo ao empreendedorismo sustentável. AfroReggae: parceria com o AfroReggae na transformação social em comunidades pobres do Rio de Janeiro. Artes Visuais: coleção Banco Real, espaços e exposições mantidos e patrocinados pelo Banco Real. Restauro e preservação do Patrimônio: principais projetos de restauro e preservação realizados nos últimos anos. Talentos da Maturidade: concurso nacional que incentiva a produção artística na maturidade e o debate sobre o envelhecimento. Futebol – Identidade Nacional: apoio a iniciativas que estimulam a reflexão sobre o papel do futebol em nossa sociedade. Cursos e Espetáculos: instituições educativas e espetáculos artísticos patrocinados.
  16. 16. AE-P0021 16 Anexo 6 – Produtos e serviços sustentáveis no Santander Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento, respeitando a cultura e os valores internos. Entre os destaques do ano de 2007, estavam o Cartão Santander Free, o primeiro livre de anuidades; o Cheque Essencial, que permitia o parcelamento do saldo devedor pela metade dos juros; e o SuperCasa, financiamento imobiliário em 30 anos, o prazo mais longo oferecido por um banco privado no País, na época. Os clientes Pessoa Jurídica com faturamento anual acima de R$ 20 milhões integravam o segmento Empresas e contavam com todos os produtos oferecidos pela estrutura do Grupo Santander, tanto do Varejo como no Santander Global Banking & Markets (SGB&M) e Asset Management (fundos de investimento). Já as micro e pequenas empresas dispunham de linhas de crédito diferenciadas e produtos como o Conta Corrente Garantida e o Cheque Empresa, que garantiam maior liquidez a esse público, que, de acordo com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), tem acesso a apenas 10% do total de crédito concedido por bancos oficiais e privados, apesar de responder por 20% do PIB e por 60% dos postos de trabalho no País. Outro grupo que tinha suas demandas específicas atendidas pelos produtos Santander era o produtor rural. Por ser cíclica, a agricultura demandava rapidez na aprovação de crédito ao produtor, fator que influi diretamente na retomada dos negócios. O banco estava atento a essa realidade e oferecia quatro famílias de produtos: CPR (antecipação da venda da safra), repasses do BNDES, crédito com recursos próprios ou obrigatórios e SuperAgro. Apoiar e financiar as universidades era outro foco de atuação do Santander, que, por meio da área Santander Universidades, atendia instituições de ensino em suas demandas de crédito, gestão de folha de pagamento e recebimentos, além de oferecer produtos e serviços a docentes e estudantes, impulsionando a formação superior no País e assegurando meios para o início da vida financeira desses futuros profissionais. Exemplo era o Cartão Fit para estudantes universitários, clientes ou não do banco. O produto era fácil de usar e permitia que os estudantes controlassem suas compras e assumissem responsabilidade e independência em sua vida financeira a partir do consumo consciente. No Brasil, o Santander Universidades mantinha 260 parcerias, que abrangiam um universo de mais de 1 milhão e 550 mil alunos e professores. Outros produtos que também cumpriam a função de apoiar o desenvolvimento social do País eram o Big Din Din da Amizade, um título de capitalização comercializado de janeiro a março de 2007 que resultou na doação de 5.496 cobertores para instituições sociais; e o Din Din dos Sonhos da Alegria, que somou aproximadamente R$ 120 mil em doações para a ONG Doutores da Alegria.
  17. 17. AE-P0021 17 Outro destaque do ano de 2007 foi o lançamento da cartilha sobre uso consciente do crédito, que orientava o cliente oriundo de Folhas de Pagamento sobre como organizar suas contas pessoais e familiares. Anexo 7 – Investimento social no Santander – projetos e ações internas Projetos Santander Universidades e Universia Meio Ambiente Ação Social Bolsas de estudo de pré- iniciação e iniciação científica e bolsas de graduação; Bolsas de estudo de língua espanhola; Projetos para desenvolvimento das universidades parceiras; Sala Santander Digital nas universidades parceiras; Parceria com o Senac; Eventos, encontros e prêmios: apoio às universidades parceiras; Universia: projetos focados em quatro pilares: ∏formação – informação para a aprendizagem e apoio à formação contínua; ∏emprego – práticas, emprego e desenvolvimento profissional; ∏observatório para o futuro da ciência e da educação superior; e ∏redes sociais – comunidades para o ócio e o tempo livre universitário. Mantém o compromisso com a redução do impacto ambiental de suas operações e promove a conscientização dos colaboradores. Os projetos sociais desenvolvidos ou apoiados pelo Santander são divididos em cinco grandes temas: Governo e sociedade: participa e apoia programas desenvolvidos por governos (municipais, estaduais ou federais) e organizações da sociedade civil; Voluntariado: incentiva a atividade voluntária entre os colaboradores, desenvolve programas próprios e apoia outros institutos ligados ao tema como o Banco na Escola, que visa a concorrer para a qualificação da educação pública na rede municipal de São Paulo. Também participa de campanhas como a Corrida e Caminhada Graacc, a Caminhada Tertio Milennio e o Mc Dia Feliz e realiza ações próprias como a Campanha Natal Santander Solidário; Comunidades: programas Redescobrindo o Centro de São Paulo e Redescobrindo a Avenida Paulista levam crianças e adolescentes carentes, de 7 a 14 anos, de instituições sociais e escolas municipais, a conhecer e aprender um pouco mais sobre esses dois marcos da cidade. Cultura: fomenta a cultura em diversas frentes, destacando-se as artes visuais, a música, o cinema, o teatro e a literatura. Esporte: patrocina atletas e dissemina a cultura e os valores do esporte. Desde 1984, o banco é patrocinador oficial do time masculino de vôlei Santander São Bernardo.

×