O documento discute as características e tarefas importantes de um líder público para promover mudança organizacional. A liderança requer relações interpessoais, influenciar outros para alcançar objetivos, e coordenar pessoas para integrar necessidades individuais às da organização. Um líder público deve ter visão do futuro, ser flexível, servir outros, promover motivação, assumir riscos e se comunicar bem.

1. Universidade Save – Delegação da Maxixe
Curso: Mestrado em Administração Pública (MAP)
Docente: Saide Jamal Ph.D
Discente: Emídio Estêvão
Titulo: Reflexão Sobre a Liderança e Tarefas do Gestor Público na Mudança das Organizações.
1.Ideia Central do Texto
O texto em epígrafe, aborda a importância das tarefas de um gestor público na mudança (cultural)
das organizações. Para tal se teve em conta a sua acção diante da equipe liderada. Nesta ordem de
ideia, parte-se do princípio que de entre várias, esta é alguma das premissas básicas para que haja
um relacionamento interpessoal favorável a nível das organizações. E que a mesma (organização)
tenha êxito em sua gestão, e atributos para que se desenvolva uma gestão democrática capaz de
atender as necessidades não só na perspectiva legal.
2. Liderança: Características
Ao trilhar na linha de pensamento do House e Baetz (1979) citados por Silva (2011:2) afirma que
há existência de características invariáveis nas situações de liderança actual: em 1º lugar a
liderança implica sempre relações interpessoais, em 2º lugar a liderança exige predisposição para
influenciar, e em 3º lugar a liderança diz respeito à realização de objectivos específicos duma
tarefa ou de uma organização. Por sua vez, Minicucci (2007:6) citado por Branco (2014;8) afirma
que a função de liderança pressupõe a coordenação do trabalho de pessoas, administrando
diferenças e desenvolvendo um clima em que as necessidades dos indivíduos se integrem às da
organização.
 As três primeiras características da liderança mencionadas vão de acordo com as funções
evidenciadas. Ambos autores olham o líder como um indivíduo que não pode estar
fortemente apegado a legislação, pois através do seu lado humanístico alem de ser um
simples gestor tem o papel de criar um bom clima no ambiente do trabalho, respeitar as
diferenças dos seus subordinados, evitar subjectividade com vista a estimular as
competências que iram traduzir-se nos outputs da organização ou de uma determinada
tarefa a realizar-se. A ser assim, pode-se se considerar a liderança como sendo um

2. processo pelo qual um indivíduo (superior hierárquico) tende influenciar outros a alcançar
um objectivo dando sentido e coesão à equipa.
Estas características, são levantadas numa situação em que Terry (1998) citado por Oliveira, Anna
e Vaz(2010) afirma que os proponentes do liberalismo gerencial são defensores do ideal segundo
qual os gestores públicos são bem-intencionados e qualificados, porém o sistema governamental é
ineficiente na captura de tais competências, em função de sua burocracia estrutural. Diante disso,
propõem maior autonomia na actuação dos gestores públicos e em paralelo na defesa de maior
liberdade desses profissionais em relação ao aparato burocrático do estado. Para eles, a autonomia
e a liberdade são possíveis por meio de acções de desregulamentação interna dos mecanismos de
gerenciamento dos órgãos públicos e pela descentralização dos processos administrativos. Assim
sendo, o autor propõe que os gestores públicos deveriam ser (líderes empreendedores) inovadores
oportunistas, motivados por interesses pessoais, e como tomadores de riscos, aproveitar-se-iam de
informações e situações específicas para promoverem mudanças radicais.
Por sua vez Jesuíno, Pereira e Reto (1993) realçam que as características de liderança não são as
mesmas nos diferentes níveis de organização, e que os modelos tradicionalmente concebidos para
os supervisores e chefias directas não são aplicáveis aos gestores de topo. Esta acção pode ser
justificada por Hooijberg e Choi (2001) citados por Oliveira, Anna e Vaz (2010) segundo qual as
leis, controles e regulamentações presentes na esfera pública reduzem a discricionariedade de seus
líderes. Tal aspecto abrange a amplitude de actividades e o nível de autonomia de acção desses
líderes, podendo resultar em comportamentos inibidos e limitados. São alguns desses factores
inibidores: os cargos com funções demasiadamente explícitas e documentadas; deveres,
autoridade e prestação de contas codificadas e o reduzido controle e autonomia sobre os recursos.
Sob a óptica dos liderados, tais aspectos actuariam como substitutos da liderança.
 Na visão do primeiro autor a necessidade de pensar numa liderança fora da legalidade
pode ser uma boa saída para dar maior visibilidade aos novos gestores doptados de
competências, criatividade e inovação. Esta visão é acrescentada pelo segundo autor que
aponta a negatividade gerada pela legalidade exagerada no acto da liderança o que para o
autor pode contribuir para que produção de maus gestores e que agem em beneficio
próprio.

3. 2.Cultura da Organização
Importa buscar Pfeffer (1981) citado por Jesuíno, Pereira e Reto (1993) para contestar o
pensamento segundo qual a liderança tenha que ser interpretada mais em termos de acção
simbólica do que em termos de acção instrumental. Esta interpretação dá igualmente relevo a
associação entre liderança e cultura organizacional, para o autor seriam sobretudo os factores
contextuais e não a liderança a produzir efeitos concretos nas organizações.
A ser assim Kisil (1988) afirma que no processo de mudança cultural a nível das organizações
cada membro deve obrigatoriamente ser envolvido. Tal liderança deveria ter as seguintes
capacidades/tarefas: Ter visão do futuro e do cenário social a ser construído; Reconhecer os
processos e ter flexibilidade para se adaptar activamente a eles; Ter atitudes de servir e estar
instrumentalizado para o processo de conduzir a mudança requerida; Privilegiar a imaginação e
valorizar a utopia, para ser criativo; Saber usar conhecimento e informação; Promover a
motivação de todos os participantes; Assumir as ambiguidades e os conflitos para resolvê-los;
Assumir riscos, mesmo à custa da própria segurança pessoal no emprego; Ter grande
compromisso ético com o seu papel de líder; Saber escutar e comunicar-se.
3. Conclusões
É necessário que haja uma boa comunicação entre o
gestor ou equipe por ele liderada e os diferentes níveis de supervisão da organização nas quais
estão inseridos. Alem disso, é necessário que o gestor tome um cuidado especial com relação a
direcção do processo. No nível mais alto de gerência (onde se tomam as decisões de planificação
estratégico e assim como se deveria comandar os novos princípios) as incertezas das direcções
podem muitas vezes entrar em conflito e dispersivas entre distintos directores ou chefes o que
pode resultar em situações ambíguas para os níveis mais baixos de gerência da organização. Nesse
caso, os níveis médios se sentem duplamente pressionados: pelo nível superior, para fazer a
organização tomar os seus ideais, com base numa orientação deficiente ou parcial e sem ter
explicações a oferecer para engajar os funcionários sob seu comando; pelo nível inferior, que
sendo obrigado a mudar de visão/direcção, se sente atacado ou traído pelos novos princípios a
serem introduzidos pelo nível mais alto da organização. Diante deste contexto em que os
funcionários não recebem explicações satisfatórias, objectivamente reflectindo há maior
probabilidade destes resistirem em relação aos novos princípios (impostos pelo líder) o que pode
comprometer os objectivos da organização.

4. Referências Bibliográficas
BRANCO, Pato. Liderança no sector público. Universidade tecnológica federal do Paraná. 2014
JESUÍNO, Jorge C., PEREIRA, Orlindo G., RETO, Luís A., Características dos Gestores de
Topo: Uma Abordagem Qualitativa. Análise Psicológica, 2 (XI) (1993).
KISIL, Marcos. Gestão da Mudança Organizacional, vol. 4. São Paulo : Faculdade de Saúde
Pública da Universidade de São Paulo, 1998.
SILVA,Edgar. Cultura e liderança em Moçambique. Tese submetida como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Gestão de Empresas. Instituto Universitário de Lisboa. 2011.
DE OLIVEIRA, F., Bayma, ANNA, Anderson de Souza Sant, VAZ,S., Lofti, Liderança no
contexto da nova administração pública: uma análise sob a perspectiva de gestores públicos de
Minas Gerais e Rio de Janeiro. 2010.