Siap 2010 2_it_governance_1_estágios de maturidade dos cio

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública
Governação dos Sistemas e
Tecnologias da Informação
“IT Governance”
1 - Os estágios de maturidade dos
CIO e do uso das TIC
Luís Vidigal

Os principais livros

O que é um CIO
• “Career Is Over”
• “Career In Obscurity”
• “Career In Overdrive”
(sobrecarga ou aceleração)
• “Chief Integration Officer”
• “Chief Influencing Officer”

O que é um CIO
CIOChief Information Officer
CTOChief Technology Officer
ou
Executivo Tecnólogo

O que é um CIO
CIOChief Information Officer
CTOChief Technology Officer

Role Playing
Quero
centralizar
num ERP
Quero
Planear e
Arquitectar
Quero
resultados
visíveis e a
curto prazo
CEO CIO
CTO

Conceito de Governança de SI/TI
“Uma estrutura de relações e
processos para dirigir e controlar a
organização de modo a alcançar os
seus objectivos, acrescentando valor
através do adequado equilíbrio entre
risco e retorno das TI e respectivos
processos”
CobiT
Control OBjectives for Information and related Technology

Novos desafios
para a Governança dos SI/TI
• O Perfil da equipe de TI deve mudar...
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2000 2001 2002 2003 2004
Conhecimentos Técnicos
Skills para Gestão do Negócio
Skills para Gestão de TI
Governança
Tecnológica

Competências do CIO
(Gartner – 1999)
• Visionário
• Embaixador
• Fornecedor de produtos
• Piloto do barco
• Arquitecto
• Adivinho

Benefícios do CIO
• Maior alinhamento das SI/TI com as necessidades do
negócio;
• Maior eficiência na utilização dos recursos humanos,
materiais e financeiros em TI;
• Redução do Total Cost of Ownership;
• Impacto positivo na melhoria da performance de TI;
• Redução do risco derivado das evoluções tecnológicas,
permitindo abordagens faseadas e incrementais;
• Maior eficácia na gestão do Centro de Serviços Comuns
de TI
• Maior capacidade de mobilização para a execução de
projectos complexos.

Fornecedor ou Parceiro?
Fornecedor de serviços
• TI para a eficiência
• Os orçamentos são
orientados por
comparações externas
• TI separadas do negócio
• TI vistas como uma
despesa a controlar
• Os gestores de TI são
especialistas tecnológicos
Parceiro estratégico
• TI para o crescimento do
negócio
• Os orçamentos são
orientados pela estratégia de
gestão
• TI inseparáveis no negócio
• TI vistas como um
investimento a ser gerido
• Os gestores de TI resolvem
problemas do negócio

A dinâmica das actividades tradicionais
do CIO
Suportar a Infra-estrutura
Fornecer Mudança
Conduzir a Inovação
Subcontratação a
Fornecedores Externos
Integração nas
unidades de Negócio
Responsabilidades tradicionais de SI/TI
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004

1. Testa de Ferro
2. Líder de Pessoas
3. Elemento de Ligação
4. Monitor
5. Disseminador
6. Conferencista
7. Empresário
8. Concertador de Distúrbios
9. Fornecedor de Recursos
10.Negociador
10 Papéis para os Gestores
Mintzberg - 1994
Interpessoais
Informacionais
Decisórios

Elementos da Liderança
•Visão
•Comunicação
•Networking

Diferentes Lideranças
para diferentes Situações
• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”
• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”
• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”
• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto
juntos”
• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”
• Democrático – “O que é que vocês pensam”

Sete passos para o Paraíso do CIO
Gartner – Março 2001

O novo CIO
(O ciclo da Procura e da Oferta de SI/TI)
O novo
líder
CIO
LADO DA PROCURA LADO DA OFERTA
Liderar1
Perceber o
Ambiente
2
Criar a sua
Visão3
Configure
e informe
Expectativas
4
Crie uma clara
Governança TI5
Contextualize
o negócio e as
estratégias TI juntas
6
Construa uma nova
organização de SI 7
Desenvolva uma
equipa SI de
elevado desempenho
8
Gestão da empresa
e dos riscos de TI
9
Comunique
o seu desempenho
10
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis
“The New CIO Leader”, 2004

Modelo Nolan
(versão de 1973)
I. Iniciação - Compra de hardware
II. Contágio - Desenvolvimento de sistemas
III. Controlo - Gestão da crise criada pelo
estágio anterior
IV. Integração - Desenvolvimento orientado
para os utilizadores

Gibson e Nolan
(Gibson e Nolan, 1974)
I. Iniciação - Compra de hardware
II. Expansão - Crescimento não planeado
III. Formalização - Gestores decidem ”actuar”
para resolverem os problemas criados
pelos estádios anteriores
IV. Maturidade - Recursos tecnológicos
atingiram a maturidade e têm potencial para
proporcionarem dividendos

Modelo Nolan
(versão de 1979)
I. Iniciação - Aplicações para redução de custos
funcionais
II. Contágio - Proliferação de aplicações
III. Controlo - Actualização de documentação e
integração de aplicações
IV. Integração - Adaptação das aplicações para
passarem a utilizar tecnologias de bases de
dados
V. Administração de Dados - Organização e
integração das aplicações
VI. Maturidade - Integração das aplicações
”espelhando” os fluxos de informação

Modelo de McFarlan
(McFarlan et al., 1983
• Fase 1 - Identificação das potenciais
tecnologias
• Fase 2 - Incentivar a utilização das
tecnologias
• Fase 3 - Desenvolver ferramentas para a
utilização eficiente da tecnologia
• Fase 4 - Adaptação e adopção da tecnologia

Modelo Earl
(Earl, 1989)
I. Serviços requisitados pelos utilizadores
II. Avaliação de IS/IT
III. Suporte às necessidades do negócio
IV. Planeamento detalhado
V. Obtenção de vantagens competitivas das
TIs
VI. Ligação entre a estratégia do negócio e das
TIs

Modelo Hirschheim
(Galliers e Sutherland, 1991)
I. Distribuição - Descontentamento com
desempenho da função SI/TI. Gestor de PD
é afastado
II. Reorientação - Alinham-se os
investimentos em TI com a estratégia de
negócio
III. Reorganização - Gestão de
relacionamentos entre função SI e o resto
da organização

Modelo Bhabuta
• Estádio I - Utilização de Aplicações para
aumento de produtividade
• Estádio II - Difusão das TIs a outras áreas da
organização
• Estádio III - Dados externos para suporte à
tomada de decisões
• Estádio IV - SIs interorganizacionais

Estádios de Crescimento Revisto
I. Compra Ad-hoc de hardware
II. Identificação e satisfação de necessidades
dos utilizadores
III. Eliminação de imperfeições
IV. Promoção da integração, coordenação e
controlo da função SI
V. Procura oportunidades estratégicas nas TIs
VI. Manutenção da vantagem competitiva

Características das organizações imaturas
• Os processos geralmente são improvisados por pessoas
experientes;
• Se os processos de gestão foram especificados, não são seguidos
com rigor ou não são obrigatórios;
• Postura reactiva. Os gestores normalmente estão focados na
solução de problemas imediatos (acção mais conhecida como
“apagar incêndios”);
• Os cronogramas e os orçamentos são frequentemente
ultrapassados porque não são baseados em estimativas realistas;
• Quando prazos que não podem ser ultrapassados são impostos, as
funcionalidades e a qualidade do produto são frequentemente
comprometidas para que o cronograma seja cumprido;
• Altos níveis de re-trabalho, o que implica aumento de custos e
enormes desgastes;
• A área de TIC é vista pelos membros da organização como “um fim
em si mesma”;

Características das organizações imaturas
• Não existem bases objectivas para a avaliação da qualidade do
produto e nem para a resolução de problemas a ele associados ou
ao processo utilizado. É difícil antever a qualidade dos produtos ou
serviços;
• As actividades que objectivam aumentar a qualidade, tais como
revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em
função dos atrasos ocorridos no andamento do projecto;
• Traços de animosidade latente. Conflitos entre as áreas
utilizadoras e TIC;
• É difícil antever o término dos projectos;
• Ausência de planeamento ou planeamento superficial.
“Projectos para toda a vida”

Características das organizações
amadurecidas
• Habilidade para gerir facilmente identificada. Processos que
envolvem toda a organização são definidos e seguidos;
• Os processos de gestão são cuidadosamente comunicados à
equipe já existente e aos novos funcionários;
• As actividades são realizadas de acordo com o planeamento;
• A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações;
• As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas e
comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em
consideração a análise de custo-benefício;
• As regras e os limites de responsabilidades são claras para todos;
• Os gestores monitorizam a qualidade dos produtos e serviços e a
satisfação do cliente (interno ou externo);
• Os cronogramas e os orçamentos são baseados em estimativas
realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio
mínimo;
• Existe infra-estrutura de suporte.

Níveis de Maturidade do CIO
Tarefa Principal Critério de Avaliação Entregas Organização
Prover tecnologia básica
Escritório electrónico
Operar com SLA
Eficiência operacional,
confiança, segurança
Eficiência financeira
Satisfação dos clientes
Operações diárias e
suporte ao utilizador
Todas as entregas podem
ser definidas como serviços
TIC
Departamento separado
como fornecedor ao cliente
com um interface com o
negócio e serviços
adquiridos externamente
Suportar a estratégia do
negócio
Suportar os processos do
negócio
Utilizar a tecnologia para
alcançar os objectivos do
negócio
Influência que as TIC têm
na base do negócio
Alcance dos objectivos
definidos pela gestão
Suporte como consultoria e
desenvolvimento de sistemas
Horas-homem ou chave na
mão; as entregas podem ser
empacotadas como serviços
Mais uma parceria do que
relações de fornecimento de
serviços
Estrutura do tipo centro de
excelência
Impulsionador do negócio
Uso da tecnologia para
tocar para a frente novos
objectivos de negócio
Influenciar a estratégia do
negócio
Partilha de contributos para
atingir vantagens
competitivas
Cooperação não “entregas”
Ser uma alavanca de
progresso não cobrindo
possíveis opções e
benefícios
Usar a tecnologia para o
valor do negócio
Unidade estratégica;
balanceamento entre
competências TIC e do
negócio
O negócio participa e é
corresponsável
Integra parte do negócio
As TIC como factor crítico
de sucesso do negócio
As TIC como uma das
disciplinas de gestão
Efeito de longo prazo na
organização
Contribuição para a
competência de sobreviver a
longo prazo
Integração não “entregas”
Desenvolver as TIC como
parte do desenvolvimento do
negócio
Integração da gestão e das
competências /
desenvolvimentos locais e
centrais
Responsabilidade do
negócio
Noralf Husby, IT – ledelse AS Noruega.
Nível1Nível2Nível3Nível4

Ponto de Excelência do CIO
• G – Gestão
• T – Tecnologia
• P – Planeamento
• C – Controlo
• E – Externo
• I - Interno IE
T
G
C
P
Excelência
do CIO

Factores chave da gestão dos SI/TI
Norwegian School of Management (Norway)
1. Promover ligações entre a estratégia dos SI e a estratégia do negócio
2. Planear projectos de TI para vantagem competitiva
3. Promover o planeamento de SI inter-organizacional
4. Desenvolver e implementar a arquitectura de informação
5. Controlar uma infra-estrutura TI responsiva
6. Recrutar e desenvolver recursos humanos de SI
7. Garantir a qualidade do software
8. Garantir a qualidade através dos sistemas de informação
9. Reduzir o tempo de conclusão dos projectos de TI
10. Garantir o uso efectivo dos dados e dos recursos de SI
11. Medir os benefícios das aplicações TI
12. Gerir as aplicações Internet
13. Gerir o planeamento da arquitectura aplicacional
14. Promover o controlo, a segurança e as capacidades de recuperação
15. Promover o planeamento das operações computacionais
16. Implementar e gerir sistemas de trabalho do conhecimento
17. Promover o planeamento de infra-estruturas de TI
18. Planear as TI para o comércio electrónico
19. Promover práticas de engenharia de software
20. Implementar as TI para o comércio electrónico
21. Promover a disponibilidade de redes nacionais e internacionais
22. Gerir as fundações técnicas dos SI
23. Gerir e controlar as TI do utilizador final
24. Pesquisar tecnologias emergentes

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