OCEB 2 - Fundamental
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o Não existe uma única definição de Business Process que esteja em comum acordo na i...
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o Rummler and Brache (1995)
o “Uma série de passos que um negócio executa para produ...
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o Smith and Finger (2006)
o “É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de at...
Definition of Business Process (OCEB)
o Workflow Management Coalition (1999)
o “O conjunto de um ou mais procedimentos ou ...
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o Termos comuns!
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o Daniel Lages (2016)
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Model: Core Concepts
(John Hall)
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o Fim (End)
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Three Levels of Process Modeling with BPMN
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Three Levels of Process Modeling with
BPMN (Bruce Silver)
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o Modelagem Descritiva
o É a linguagem dos consultores de BPM;
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BPMN (Bruce Silver)
o Modelagem Analítica
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o Modelagem Executável
o O BPMN faz parte da implementação de um...
Becoming a Process-Focused Organization
(Daniel J Madison)
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Becoming a Process-Focused
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o O gerenciamento de processo é composto de documentação (end-t...
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Interpessoal Conceitual Cultural Estrutural
Tecnológico Individ...
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o Chefes de departamentos desinteressados e inúteis devem evolu...
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o Convicções e suposições a respeito da causa raiz dos problema...
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o Um dono ou um orientador é adicionado na equipe do processo;
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o Softwares devem ser utilizados para modelar, testar e melhora...
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System Thinking: The “core” core
Competency for BPM
(Peter Fingar)
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The Challenge of Process Discovery
(Laury Verner)
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• Capturar os processos existentes na organização (AS IS).
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Workshop Clássico
“Uma grande e conservadora organização no ramo de segu...
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Motivos de Insucesso
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Sessões para descoberta de processos. Abordagens:
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Sessões Centralizadas
o O analista de processos reúne vários SMEs (espec...
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Sessões Distribuídas
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Sessões Top Down
o A abordagem top down começa com processos maiores, de...
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o O SME descreve, informalmente, o processo, os seus...
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Ferramentas de Apoio
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Recomendação de Metodologia
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Obtendo novas percepções (insight)
o Durante a descoberta do processo sã...
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o Trata-se da apresentação do processo de negócio de forma esquematizada...
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o Na visualização, os processos são considerados um de cada vez. Mas ger...
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Comunicação
o O analista de processo precisa comunicar e compartilhar os...
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Lições Aprendidas
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What are CSFs and KPIs?(
(Ed Walters)
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What are CSFs and KPIs? (Ed Walters)
o São técnicas utilizadas para definir e medir os objetivos do negócio;
o CSF: Critic...
What are CSFs and KPIs? (Ed Walters)
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CSF: Sistema no ar 24x7.
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What are CSFs and KPIs? (Ed Walters)
o Três níveis utilizados para expressar as metas de uma organização:
o Visão/Missão: ...
What are CSFs and KPIs? (Ed Walters)
o Base para as frequentemente citadas e meias-verdades frases de gerenciamento:
o “Vo...
What are CSFs and KPIs? (Ed Walters)
o Fórmula:
CSF + KPI + Alvo= Objetivo
o Processo para CSFs e KPIs:
1. Estabelecer a v...
What are CSFs and KPIs? (BSC Designer Team)
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São os 7 papers disponíveis no Coverage Map do site da OMG:
1- OCEB, Definition of Business Process
2- John Hall, Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts.
3- Bruce Silver, Three Levels of Process Modeling with BPMN, BPMS Watch, April 2008.
4- Daniel J. Madison, Becoming A Process-Focused Organization, BPM Institute, 2007.
5- Peter Fingar, Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM,, BPTrends, September 2005.
6- Laury Verner, The Challenge of Process Discovery, BPTrends, May 2004.
7- Ed Walters, What are CSFs and KPIs?

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OCEB 2 - PAPERS - Fundamental

  1. 1. OCEB 2 - Fundamental OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM 2 COVERAGE MAP - PAPERS D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M
  2. 2. Coverage Map – OCEB 2 - Fundamental http://www.omg.org/oceb-2/coveragemap-fund.htm D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 2
  3. 3. Coverage Map – OCEB 2 - Fundamental D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 3
  4. 4. Definition of Business Process (OCEB) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 4
  5. 5. Definition of Business Process (OCEB) o Não existe uma única definição de Business Process que esteja em comum acordo na indústria; o Não existem definições que estejam “certas” e outras que estejam “erradas”. Pois cada uma é útil no seu contexto; o Por exemplo, uma definição encontrada em uma especificação técnica não funcionaria bem em um livro didático; o O analista deve familiarizar-se com diversas definições de Business Process, e ser capaz de contextualizá-la. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 5
  6. 6. Definition of Business Process (OCEB) o Rummler and Brache (1995) o “Uma série de passos que um negócio executa para produzir um produto ou serviço”. “The series of steps that a business executes to produce a product or service.” o Martyn Ould (2005) o “É um conjunto coerente de ações realizado por um conjunto de papéis colaborativos para alcançar uma meta. As atividades dentro do processo devem ser guiadas pelo entendimento do negócio da organização ”. “A coherent set of activities carried out by a collaborating group to achieve a goal, where the ‘chunking’ of organizational activity into processes must be driven by an understanding of the business the organization is in.” D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 6
  7. 7. Definition of Business Process (OCEB) o Smith and Finger (2006) o “É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entrega valor ao cliente.” “The complete and dynamically coordinated set of collaborative and transactional activities that deliver value to customers.” oBMM Specification (2015) o “Processos de negócio realizam os cursos de ação. Cursos de ação são empreendidos para garantir que a empresa progrida em direção de um ou mais objetivos.” “Business process realize courses of action. Courses of action are undertaken to ensure that the enterprise makes progress toward one or more of its goals.” D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 7
  8. 8. Definition of Business Process (OCEB) o Workflow Management Coalition (1999) o “O conjunto de um ou mais procedimentos ou atividades interligados que realizam coletivamente um objetivo do negócio, ou uma meta política, normalmente dentro do contexto de uma estrutura organizacional, definindo papeis e relações.” “A set of one or more linked procedures or activities which collectively realize a business objective or policy goal, normally within the context of an organizational structure defining functional roles and relationships.” o James F Chang (2006) o “Um processo é um fluxo coordenado e padronizado de atividades executadas por pessoas ou máquinas as quais podem atravessar os limites funcionais ou departamentais para alcançar uma meta de negócio que cria valor para um cliente interno ou externo.” “A process is a coordinated and standardized flow of activities performed by people or machines, which can traverse functional or departamental boundaries to achieve a business objective that creates value for internal ou external customers.” D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 8
  9. 9. Definition of Business Process (OCEB) o Termos comuns! D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M PassosConjunto de Ações Conjunto de AtividadesAções Conjunto de Procedimento e atividades Atividades Série Coordenados Coerente Interligados Papéis Colaborativos Coletivamente Colaborativas Atravessa limites funcionais e departamentais ExecutadasRealizadas Empreendidos Fluxo Produtos ou Serviços Objetivos MetasValor ao cliente Objetivo de negócio Curso de Ações Alcançar Progredir em direção Produzir 9
  10. 10. Definition of Business Process (OCEB) o Daniel Lages (2016) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Produzir Conjunto de Atividades Interligados Coerente Empreendidos Colaborativas Produtos ou Serviços Valor ao cliente 10
  11. 11. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 11
  12. 12. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o O BMM, Business Motivation Model, é uma especificação da OMG para apoiar o as decisões de negócios sobre como reagir com as “mudanças do mundo”; o A organização adquire uma ferramenta de BMM e popula seu modelo BMM com as suas informações específicas, com dois propósitos: o Capturar as análises e decisões sobre as reações das mudanças com o objetivo de compartilhar, aumentando a clareza e melhorando o processo de decisão (learning from experience); o Referenciar as decisões e seus efeitos nos processos de negócios da organização, provendo rastreabilidade entre influências e alterações de processos de negócio. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 12
  13. 13. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M o Possui um ciclo de decisão: o Influencers que podem causar mudanças que afetam a empresa devem ser monitorados; o Mudanças que parecem significantes passam pelo assessment, levando em consideração as avaliações e decisões anteriores; o As decisões são representadas no End e nos Means. 13
  14. 14. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Influência (Influencer) o É qualquer coisa que a organização decide que possa impactá-la; o Existem dois tipos: o Influência interna: vem de dentro da própria organização (infraestrutura, RH, cultura, tecnologia); o Influência externa: vem de fora da organização (clientes, concorrência, regulações); o Se a organização em questão é uma unidade de uma organização maior, é recomendado considerar a maior organização como um influência externa; o Exemplos: D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 14
  15. 15. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Avaliação (Assessment) o Quando uma influência causa uma mudança significante, a organização avalia os seus impactos, identificando riscos e potenciais ganhos; o A análise deve ser feita por múltiplos stakeholders; o A análise leva em consideração avaliações e decisões anteriores registradas na ferramenta de BMM; o A análise é também deve ser suportada por sistemas de BI e de Análise de Riscos da organização; o A entrada de uma ferramenta de BMM para uma avaliação deve conter relatórios, estudos, simulações, etc. o As saídas da avaliação são decisões sobre os meios e os fins. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 15
  16. 16. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Fim (End) o Define o que a organização quer ser; o 3 níveis: o Visão (Vision): Um resumo do que a organização aspira ser. Todos os objetivos e metas devem suportar a visão. o “Ser a produtora de aço mais admirada do mundo – a referência global no setor.” o “Ser a companhia líder em multimídia integrada, atendendo aos segmentos mais rentáveis e de maior crescimento dos mercados de comunicação e educação.” o Resultados desejados – Meta (Goal): Condição a ser mantida ou alcançada de médio a longo prazo; o “Estar entre os três primeiros maiores fornecedores de ... do mercado dentro dos próximos 5 anos.” o Resultados desejados – Objetivos (Objetctive): Passo mensurável, atingível e limitado no tempo; o “Crescer 3% a cada ano.” o Misturam... D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 16
  17. 17. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Meios (Means) o Define o que a organização decidiu fazer para alcançar o seu End; o 3 tipos: o Missão (Mission) o É a atividade primária da organização. Os cursos de ação definem como ela é realizada; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 17
  18. 18. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Meios (Means) o Curso de Ação (Course of Action): Defini o que a organização irá fazer para suportar uma ou mais metas; o Estratégia (Strategy): o Parte importante do plano para realizar a missão. Longo prazo. Impacta na operação do negócio; o “Aumentar vendas para clientes já existentes.” o Tática (Tatic): o Suporta uma ou mais estratégias. Mais específica que uma estratégia, e pode ser de curto prazo; o “Oferecer produtos sem frete para clientes com mais de 5 compras.” o “Oferecer cupom de desconto em compras acima de 300 reais para clientes com mais de 1 compra.” o Não há uma distinção rápida e fácil entre estratégia e tática. Varia de organização em organização. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 18
  19. 19. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts (John Hall) o Meios (Means) o Diretivas (Directive): Gerencia quais cursos de ação podem e devem ser adotados e como devem ser realizados; o Política de Negócios (Business Policy) o Diretiva ampla que necessita de ser traduzida em regras de negócio para ser colocada em prática; o “A segurança do operário no canteiro de obras vem em primeiro lugar“; o Regra de Negócio (Business Rule) o Referência de uma regra no negócio operacional. Regras de negócio tornam as políticas de negócio praticáveis, e guia os processos de negócio. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 19
  20. 20. Three Levels of Process Modeling with BPMN (Bruce Silver) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 20
  21. 21. Three Levels of Process Modeling with BPMN (Bruce Silver) o BPMN destaca-se dos modelos tradicionais de modelagem pelo seu enorme potencial de uso entre profissionais com diferentes níveis de habilidade técnica; o BPMN não especifica uma metodologia e nem mesmo sugere melhores práticas de como utilizá-la para algum propósito particular de modelagem; o A BPMessential (http://www.bpmessentials.com) provê uma metodologia, que descreve 3 níveis: o Modelagem Descritiva (Descriptive modeling); o Modelagem Analítica (Analytical modeling); o Modelagem Executável (Executable modeling); o Abordagem top-down. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 21
  22. 22. Three Levels of Process Modeling with BPMN (Bruce Silver) o Modelagem Descritiva o É a linguagem dos consultores de BPM; o Modelagem em alto nível; o Ocasionalmente, ignoram as regras de validação dos diagramas BPMN; o De fácil entendimento para todos dentro da organização; o Requer o entendimento dos elementos básicos da BPMN, como por exemplo, pools e lanes, tasks, subprocess e sequence flow. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 22
  23. 23. Three Levels of Process Modeling with BPMN (Bruce Silver) o Modelagem Analítica o Mais detalhada, exibindo todas as tarefas, decisões, eventos e fluxos de exceções; o Detalhamento necessário para: o Analisar a performance do processo através de simulação; o Criar requisitos detalhados para uma implementação de TI; o Requer o entendimento dos elementos estendidos da BPMN; o Devem obedecer às regras de validação da BPMN. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 23
  24. 24. Three Levels of Process Modeling with BPMN (Bruce Silver) o Modelagem Executável o O BPMN faz parte da implementação de um processo executável; o Essa modelagem depende da ferramenta utilizada (vendor tool-dependent); o A maioria das BPMS não suportam todos os elementos estendidos da BPMN; o Os fabricantes oferecem suas próprias extensões de elementos; o Modelos não são compatíveis entre ferramentas de fabricantes distintos; o Impõe regras de validação extras. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 24
  25. 25. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 25
  26. 26. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o O gerenciamento de processo é composto de documentação (end-to-end), melhorias (de radical a contínua) e gerenciamento dos processos da organização; o Decisões são baseadas em dados: o Métricas de satisfação do cliente; o Métricas de qualidade; o Prazos; o Custo; o A responsabilidade por monitorar a performance do processo e de e facilitar as mudanças, pertence ao dono do processo (gerente ou orientador do processo); o Gerenciar um processo é uma atividade fortemente auxiliada por tecnologias de gerenciamento de processos de negócios; o Uma governança e uma estrutura de processos deve ser criada para concretizar o gerenciamento baseado em processos. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 26
  27. 27. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) Interpessoal Conceitual Cultural Estrutural Tecnológico Individual Político D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M o Para uma organização se alinhar completamente em torno de processos, devem considerar mudanças nas seguintes áreas: 27
  28. 28. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Chefes de departamentos desinteressados e inúteis devem evoluir para líderes que enxerguem o seu departamento como elos de uma cadeia de criação e de entrega de Valor; o Os líderes dos departamentos e os donos dos processos se respeitam? Existe suficiente respeito mútuo sem que isso seja solicitado pelas políticas da empresa? o Existe uma rede informal de relacionamentos que se complementa em vez de minar a estrutura matricial formal? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Interpessoal 28
  29. 29. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Supervisores e gerentes devem migrarem de uma situação de “apagar incêndios” para uma situação estruturada e baseada na equipe para a resolução de problemas e utilizando ferramentas de melhoria de processos; o A organização precisa de uma visão e de estratégias para prover um contexto e uma direção à medida que se torna mais focada em processos. Deve conduzir a uma organização horizontal em vez da vertical que é baseada em unidade funcionais; o A estratégia de negócios deve ser associada aos processos através de mecanismos como balanced scorecard; o A captura e a comunicação de dados deve-se mover da performance individual de departamento para a performance do processo destacando os requisitos críticos do cliente; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Conceitual 29
  30. 30. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Convicções e suposições a respeito da causa raiz dos problemas precisa focar mais nos processos do que nas pessoas; o Metodologias de processos como Lean, Six Sigma, reengenharia, melhorias de processos e princípios de desenho devem ser utilizadas na organização; o Os executivos sênior da empresa “pensam com processos”? Ou seja, eles traduzem seus planos em requisitos de performance para os processos? o Eles percebem a capacidade dos processos como ativo estratégico? oEles equilibram a organização funcional vertical da empresa com a estrutura horizontal de processos? o Eles alocam os recursos de acordo os requisitos dos processos? o As pessoas conseguem utilizar a terminologia de processos no cotidiano de trabalho sem precisar recorrer a um dicionário? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Conceitual 30
  31. 31. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Os valores da organização devem mudar do reconhecimento individual para a excelência do processo; o O sucesso das melhorias dos processos devem ser mostrados através de figuras, gráficos e relatórios; o Os erros são vistos como oportunidades de aprendizagem em vez de evidências de falhas individuais? o Existem normas rígidas contra a criação de “feudos” ou “muros” entre departamentos? o Existem valores fortes sobre coordenação dentro e entre equipes de processos? o Os “heróis” da organização são aqueles que acham as soluções em processos em vez dos rebeldes que o fazem sem foco em processos? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Cultural 31
  32. 32. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Um dono ou um orientador é adicionado na equipe do processo; o É necessário ter um corpo de governança para supervisionar os processos da empresa, alocar os recursos, e alinhar os processos à estratégia da empresa; o Um sistema formal de recompensas deve se basear em resultados e não mais individualmente, mas sim baseada na equipe e no processo; o Gerentes e coordenadores que tiveram seu poder de decisão diminuído devem ser utilizados como facilitadores e coaches; o Mudanças nas descrições dos cargos da organização devem valorizar as múltiplas habilidades e as capacidades cross- functional; Generalistas x Especialistas; o Mudanças na trajetória de carreiras: mais horizontal e menos vertical. o Políticas devem ser criadas e divulgadas: “Nenhuma mudança em processo deverá ser realizada sem aprovação do dono do processo.”. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Estrutural 32
  33. 33. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Softwares devem ser utilizados para modelar, testar e melhorar processos; o A infraestrutura de informações da organização está projetada para fazer com que a informação se torne disponível para todos? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Tecnológico 33
  34. 34. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o As gerências de todos os níveis devem ser treinadas em Lean, Six Sigma, reengenharia, melhorias de processos e princípios de desenho; o Existem empregados em número suficiente para realizar a caracterização dos processos, as simulações e as melhorias? o Todos entendem que aprender a analisar processos é um componente chave para seu desenvolvimento profissional? o O processo de contratação é projetado para encontrar a “consciência de processos” nos candidatos? o As estratégias de promoção eliminam as pessoas dirigidas ao poder e controle e favorece aqueles Inclinados a dar suporte aos processos que atravessam a organização? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Individual 34
  35. 35. Becoming a Process-Focused Organization (Daniel J Madison) o Oportunidade de avanços na carreira devem estar disponíveis apenas para aqueles que utilizam com sucesso as metodologias e ferramentas de processos; o O bem da organização é principal condutor nas discussões e decisões em todos os níveis? o Os gerentes executivos evitam a formação de alianças para defenderem suas posições e encaram abertamente e francamente os problemas da organização? o As pessoas que usam os problemas da organização para elevar seu poder são rapidamente confrontados e eliminados? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Político 35
  36. 36. System Thinking: The “core” core Competency for BPM (Peter Fingar) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 36
  37. 37. System Thinking: The “core” core Competency for BPM (PeterFingar) o Em qualquer organização que esteja em transição para uma abordagem de gerenciamento por processos, as implicações para o profissional de TI serão profundas; o As organizações necessitarão de uma contribuição bem maior da área de TI; o Para que o gerenciamento de processos de negócios aconteça, uma visão sistêmica (system-wide vision) da organização é necessária. E os profissionais de TI possuem tal visão, bem mais do que qualquer outra área (marketing, jurídica, financeira, RH, etc); o Construir uma empresa gerenciada por processos irá exigir uma nova geração de profissionais de TI, adeptos a nova disciplina “general systems thinking” ou “pensamento sistêmico”; o Habilidades em gerenciamento de processos de negócios irão prevalecer sobre as habilidades técnicas passadas; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 37
  38. 38. System Thinking: The “core” core Competency for BPM (PeterFingar) o O profissional deve aumentar o nível de abstração mais uma vez; o Ao longo da evolução da tecnologia, os profissionais se adaptaram a novos paradigmas: o Programação em linguagem de máquina; o Programação assembly; o Programação estruturada (Cobol, Pascal, C); o Orientação a objetos (C++, Java); o Componentes orientados a Internet; o Os profissionais que não se adequam aos novos cenários, desaparecem; o O gerenciamento de processos representa um salto quântico para abstração do desenvolvimento de software; o Talvez nível mais alto de abstração para o gerenciamento de processos de negócio seja o “pensamento sistêmico”; o Processos de negócio são sistemas dinâmicos e de ponta-a-ponta. Entretanto, os profissionais de negócios geralmente não são treinados na disciplina “general systems thinking”. Possuem uma perspectiva muito limitada dos processos, conhecendo apenas o seu trabalho. São poucos que tem uma visão completa do processo. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 38
  39. 39. System Thinking: The “core” core Competency for BPM (PeterFingar) o O mundo dos negócios e das tecnologias estão se tornando cada vez mais complexos. E o objetivo do “pensamento sistêmico” é gerenciar essa complexidade; o Ele foca no todo, não em parte, de um sistema complexo e se concentra nas interfaces entre os componentes desse sistema. Busca resultados que são maiores que a soma das partes; o Estamos saindo de uma era de informação para uma era de processos. E a TI precisa se mover para essa era para poder possibilitar sua organização a competir. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 39
  40. 40. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 40
  41. 41. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Capturar e entender os processos de negócio de uma organização é um processo crítico em qualquer iniciativa de BPM, e geralmente são mal executadas; o É comum as organizações não terem uma ideia clara sobre como algumas coisas são feitas, pois o conhecimento dos processos é tácito, ou seja, não está explícito e divulgado; o Cada unidade, ou departamento, tem uma visão local do processo. Poucos tem uma visão do todo, ou uma visão ponta-a-ponta (end-to-end) dos seus processos; o A “descoberta dos processos” tem o objetivo revelar para a organização como as coisas são feitas. Também chamada de “mapeamento de processos”. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 41
  42. 42. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) • Capturar os processos existentes na organização (AS IS). • BPD - Business Process Discovery Discover • Identificar e diagnosticar as fraquezas do processo. • BPA – Business Process Analysis Analyze • Desenhar o processo eliminando as fraquezas (TO BE). • Os benefícios justificam os custos? Design • Desenvolver componentes necessários do novo processo.Develop • Implantar o novo processo.Deploy • Executar o processo em ambiente de produção.Operate • Manter e dar suporte ao novo processo – “Novo” (AS IS)Maintain D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 42
  43. 43. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Porque a descoberta de processos é um desafio? o O conhecimento do processo é tácito, ou seja, implícito. Está na cabeça das pessoas que realmente participam do processo; o Além disso, cada um tem uma visão local do processo; o Desta forma, a definição de Process Discovery é de transformar o entendimento organizacional dos atuais processos de negócios do tácito para o explícito. o Um processo explícito irá comunicar a estrutura e os detalhes dos processos de negócio de uma forma que todos possam entendê-lo e decidir apropriadamente. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 43
  44. 44. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Objetivos do Process Discovery o Diagnosticar a causa raiz de um problema conhecido no processo; o Encontrar pontos fracos desconhecidos, gargalos e redundâncias nos processos existentes; o Entender os inter-relacionamentos e a integração de grande volume de dados, documentação e componentes; o Ter uma linha de base para comparações entre o TO BE e o AS IS e para análise de ROI (Return of Investiment) o Converger os múltiplos processos paralelos, realizados em diversas filias como mesmo fim para um padronizado; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M o Entender com o processo realmente funciona para ser possível aplicar monitoramento; o Processos documentados facilitam o treinamento de profissionais novatos; o Gerar requisitos funcionais para o desenvolvimento de novas aplicações ou para alterar aplicações já existentes; o Projetar a lógica no negócio do processo que será automatizado usando ferramentas de BPMS (Business Process Model Suite). 44
  45. 45. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o O que descobrimos na descoberta de processos? D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Espaço do processo Topologia do processo Atributos do processo 45
  46. 46. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Não conduzimos um processo de “descoberta de processos” apenas para descobrir um único processo. Os processos principais são uma rede complexa de processos, relacionados entre si; o Um processo alimenta outro processo. Por exemplo, um processo de pedidos é ligado a um, processo de faturamento que é ligado a um processo contábil; o Os processos descobertos podem ser decompostos em níveis mais baixos de processos. A camada mais baixa contém as tarefas atômicas, que não podem mais serem decompostos. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Espaço do processo 46
  47. 47. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Dado um processo, devemos conhecer os passos, ou atividades que o compõe; o Depois, devemos conhecer a forma do processo, ou seja, o fluxo lógico; o Isso inclui os pontos de entradas e da saída, a sequência do fluxo das atividades, as decisões, bifurcações e junções; o Essa informação é essencialmente visual, e precisamos dessa visão para entender a topologia. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Topologia do processo 47
  48. 48. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Conhecendo os atributos do processo e de cada uma de suas atividades, é possível executar simulação e criar relatórios analíticos; o Atributos de processo: o Dono do processo: É o responsável pelo processo de ponta-a-ponta; o Propósito: É o objetivo final do processo; o Cliente: É quem tem interesse na execução do processo; o Especialista do assunto (SME – Subject Matter Expert): É a fonte de informação para o mapeamento do processo. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Atributos do processo 48
  49. 49. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Atributos de atividades e tarefas: o Papéis: Quem executa as atividades; o Recursos: Sistemas que são utilizados; o Dados: Estruturas de dados consumidas e produzidas; o Duração: Tempo para iniciar a atividade e o tempo total da duração da atividade; o Descrição: É o que a atividade faz; o Regras: Regras de negócio que governam a realização da atividade; o Especialista do assunto: É a fonte de informação para o mapeamento do processo. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Atributos do processo 49
  50. 50. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Workshop Clássico “Uma grande e conservadora organização no ramo de seguro, precisou renovar seu processo de obtenção de novos clientes para poder concorrer com os competidores mais ágeis. Ela contratou firma de consultoria bem conceituada para ajuda-los a desenvolver a nova solução. O primeiro passo foi descobrir o processo existente, passo-a-passo, para entender todas as funções realizadas e os sistemas legados. Isso foi feito utilizando um cenário clássico de workshop. Um líder de negócios moderou o processo. Junto com ele, 10 experts em TI e no negócio se encontraram diariamente durante um mês, desenhando o processo, ouvindo relatos significantes, e discutindo as saídas de cada etapa do processo.” D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M “Durante cada sessão um analista júnior foi o responsável por tomar nota, que para ele foi um desafio devido ao ritmo acelerado das sessões. No final do mês um conjunto de desenhos com descrições foi produzido, preenchidos em impressionantes três grandes cadernos. Este workshop foi um grande sucesso. Mas muitos não dão certo, sendo cancelados prematuramente. Quais seriam as razões para isso?” 50
  51. 51. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Workshop Clássico JAD – Joint Application Design D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 51
  52. 52. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Motivos de Insucesso o Falta de credibilidade. Alguns gerentes não acreditam que a descoberta de um processo traga benefícios, e trata-se de um processo custoso; o É difícil conseguir reunir todas as pessoas chave para participarem das sessões no tempo que seria necessário; o Nem todos os participantes conseguem descrever suas funções no processo de forma clara e precisa; o Alguns participantes tem receio de descrever o processo real executado pelo seu departamento, que podem conter falhas que possam “manchar” sua reputação; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M o É difícil conseguir capturar todos os detalhes necessários. Torna-se um processo longo e cansativo. As pessoas ficam exaustas e perdem energia. E param de participar ou frequentar as sessões; o O processo de documentação, com todas visões, dados, desenhos, diagramas e relatórios é um desafio de ser produzido. Requer muitas níveis de revisão e aprovação. Exige muito esforço para deixá-la atualizada, gerenciada e publicada. 52
  53. 53. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Patrocinador (Sponsor) • Normalmente é um executivo da organização. Autoriza o projeto de análise de processos de negócios, define o escopo e as metas; • Explica os problemas atuais do negócio, identifica os processos que precisam ser descobertos (modelados) e estabelece um cronograma para o projeto; • É de fundamental importância para garantir o sucesso da descoberta, pois assegura os recursos necessários e as informações do negócio para os analistas. Especialista no assunto (SME – Subject ) •É a fonte de informação sobre o processo; •Pode ser um gerente de negócios ou um funcionário da linha de frente, que executa as tarefas do processo diariamente; • Pode também ser da TI, especialmente quando o processo está automatizado. Analista de Processos (Analyst) • É tipicamente uma pessoa que já possua conhecimentos sobre o negócio, que também pode ser da TI da organização; •Responsável por compilar, organizar, analisar e apresentar a informação obtida dos SMEs; • Os analistas participam de muitas sessões com os SMEs. 53
  54. 54. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões para descoberta de processos. Abordagens: D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Bottom Up Top Down Estruturado Forma Livre Centralizado Distribuído 54
  55. 55. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Centralizadas o O analista de processos reúne vários SMEs (especialistas no assunto) para uma série de workshops / reuniões; o O analista de processos atua como mediador do grupo, além de construir o processo, pedaço por pedaço; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • Se bem conduzida por um hábil analista de processos, a sessão centralizada pode descobrir vários aspectos devido à interação entre os SMEs; • O analista de processos pode preencher os pedaços que estão faltando em “tempo real”. • Dificuldade na logística para reunir todas as pessoas chaves, principalmente os gerentes, devido à falta de tempo; • A qualidade das sessões depende fundamentalmente da habilidade e da experiência do analista de processos. 55
  56. 56. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Distribuídas o O analista de processos obtém as informações com os SMEs em workshops / reuniões separadas; o Dessa forma, ele captura “fragmentos dos processo” que são partes de um processo completo, de ponta- a-ponta; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • É mais democrático, pois permite que todos os SMEs gerem informações que poderiam ser omitidas nas sessões centralizadas. • As informações fornecidas individualmente muito provavelmente estarão divergentes e deverão ser encaixadas. O desafio será como resolver essas divergências de informações entre os SMEs. 56
  57. 57. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Top Down o A abordagem top down começa com processos maiores, de mais alto nível que, posteriormente, serão divididos em processos menores, mais detalhados. E assim por diante, até atingir ao nível de atividades, onde não é possível mais decompor o processo; o Exemplo: “Order to Cash” > “Enter Order”, “Process Order”, “Bill Customer” e “Receive Payment” > .... D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • Assegura o escopo correto, ou seja, garante que todos os processos que precisam ser mapeados estão sendo cobertos pelo analista de processos. • É possível perder detalhes, pois nesta abordagem não é possível descobrir atividades e processo menores ao menos que se saiba com antecedência a existência dos mesmos. Pode levar a processos com passos incompletos. 57
  58. 58. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Bottom Up o Essa abordagem começa com os SMEs. Eles fornecem informações para os analistas de processos sobre as suas atividades no processo; o O analista de processos reúne essas informações e as agrupa dentro do contexto do processo. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • Oferece riqueza de detalhes, pois as informações são obtidas na diretamente da “boca do cavalo”. • Como saber se entrevistou o número suficiente de SMEs? A completude torna-se uma dúvida; • Outro problema é mais sutil. Como o analista de processos irá criar um contexto de processo a partir de todas as informações locais? 58
  59. 59. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Estruturadas o O SME responde a um conjunto de questões pré-definidas, de forma estruturada para garantir consistência; o A informação pode ser fornecida de forma interativa, com o analista de processos orientando o SME, ou este respondendo as questões (ou desenhando um processo) e enviado-as posteriormente ao analista do processo. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • Assegura consistência e completude de detalhes. • O analista de processos pode esquecer de inserir questões preciosas no formulário. 59
  60. 60. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Sessões Forma Livre o O SME descreve, informalmente, o processo, os seus problemas e exemplos; o Após a captura dessa informação “crua”, o analista de processos irá estruturar essa informação em um formato mais apropriado, por exemplo, em diagramas visuais. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M • O SME não é censurado, podendo fornecer importantes percepções a respeito do processo. • Quantidade de tempo necessário para estruturar essa informação; • Quase impossível garantir consequência no nível de informação recebida dos diversos SMEs. 60
  61. 61. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Ferramentas de Apoio o Para a metodologia de descoberta de processos funcionar, algumas ferramentas são necessários para auxiliar o analista de processos; o Duas competências críticas que ferramentas devem possuir: D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Validação • Ajudar a identificar e a classificar todas as inconsistências e informações incompletas no processo; • Proporcionar ao analista corrigir os problemas encontrados de forma fácil e rápida; • Sem esse tipo de validação automática o processo poderá ficar com a sua integridade comprometida. Integração • Especialmente na abordagem Bottom Up, o analista terá em mãos vários fragmentos do processo; • Auxiliar na conexão desses diversos fragmentos para que seja possível gerar um processo coerente e analisável. 61
  62. 62. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Recomendação de Metodologia D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Passo1–CompletenessofScope Estabelecer uma estrutura top down em forma de uma hierarquia de processos. Esta hierarquia servirá como um guia para assegurar que o escopo fique completo. Passo2–RichnessofDetails Os analistas de processo devem realizar entrevistas bottom up com os especialistas do assunto (SME) utilizando técnicas estruturadas. Isto irá fornecer riquezas de detalhes. Passo3–AccuracyandAlignment Depois de validar a informação e integrar os fragmentos de processos, o analista de processos deve agendar revisões centralizadas do processo end-to-end com os especialista do assunto e com os principais stakeholders. Essas revisões irão verificar a precisão do processo e garantir alinhamento entre todos envolvidos. 62
  63. 63. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Obtendo novas percepções (insight) o Durante a descoberta do processo são acumulados diversos fatos sobre o processo atual da organização. Um dos propósitos da descoberta é descobrir os problemas implícitos nos processos atuais; o As percepções sobre o processo servem como fundamento para um diagnóstico do AS IS e como base para o projeto do TO BE; o Deverão ser criados os produtos do trabalho (de descoberta) para “materializar” a descoberta: D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Produtos de trabalho de visualização Produtos de trabalho de análise 63
  64. 64. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Trata-se da apresentação do processo de negócio de forma esquematizada, representado por diagramas, consistidos, tipicamente, por blocos associados através de setas; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Produtos de trabalho de visualização Tipos de Diagramas de Processos Visões de Processos • Fluxo de Atividades: Mostra a topologia do processo. Atividades são blocos interconectados por setas. Olhando da esquerda para direita, visualiza-se o início, o fluxo de atividades, decisões e o seu fim. O tipo mais conhecido; • Fluxo de Informações: Foca na troca de informações entre as atividades e onde as estruturas de dados são utilizadas ao longo do processo; • Recursos: Mostra a interface entre as pessoas (handoff), sistemas, e pessoas-sistemas, que realizam as atividades do processo. • Hierárquica: Os processos podem ser mostrados em diferentes níveis de detalhes. Nível mais altos são vistos a níveis de subprocessos; • Ponta-a-Ponta: Mostra as atividades no nível mais baixo, de atividades elementares; • Piscinas e Raias: Representam os vários papéis de um processo. Ou departamentos de uma organização. Ou tecnologias, locais físicos etc. • Análise de Caminho: Um caminho específico no processo é destacado. Normalmente o caminho crítico. o Logicamente, quando combinados sua representação torna-se muito mais rica. 64
  65. 65. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Na visualização, os processos são considerados um de cada vez. Mas geralmente existe a necessidade de extrair informações de vários processos e integrá-las em um relatório; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Produtos de trabalho de análise o Um exemplo é o relatório de descrição de trabalho (Job Description), onde é necessário conhecer todas as atividades as quais são realizadas por um determinado papel dentro da organização. Dessa forma, todas elas são extraídas de todos os processo onde há participação deste papel e integradas no relatório; o Os relatórios são úteis para diagnosticar o AS IS e também comparar mais facilmente o TO BE co mo AS IS; v 65
  66. 66. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) o Outros relatórios analíticos: o Especificação Funcional: Quais os requisitos funcionais do sistema? o Handoffs (transição entre papéis): Quais são todos os handoffs entre os papéis e/ou sistemas? E quais são as informações trocadas em cada um deles? o Análise de Pontos de Toque: Quais são os pontos de contato entre o cliente e a organização? Fornecedores? o Análise de Custos: Qual o custo do trabalho do processo? o Análise do Ciclo do Tempo: Qual a duração do processo de ponta-a-ponta? o Análise de Gaps: Quais são os gaps entre o AS IS e o TO BE? o Em muitos casos esse tipo de análise não é suficiente e torna-se necessário simular o processo; o Simulação é utilizada para identificar gargalos no processo, conhecer seu comportamento sob diferentes cargas de trabalho, estimar a utilização de recursos, medir o tempo de ponta-a-ponta; o A simulação tende a refletir a realidade de maneira muito mais fiel do que os relatórios analíticos. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M Produtos de trabalho de análise 66
  67. 67. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Comunicação o O analista de processo precisa comunicar e compartilhar os fatos e percepções da descoberta do processo; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M o Publicar os produtos de trabalho (de visualização e análise) em documentos e enviá-los a todos os stakeholders; o Publicar os produtos de trabalho em HTML e disponibilizá-los na web; o Idealmente, a publicação deve poder ser personalizada, de forma que as visões e relatórios sejam disponibilizadas somente para as pessoas autorizadas, e que sejam relevantes; o Caso a organização tenha um portal, este seria o melhor local para a publicação, visto que é o ponto central de comunicação. 67
  68. 68. The Challenge of Process Discovery (Laury Verner) Lições Aprendidas D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M O patrocinador é a chave Escopo (Don´t try to boil de ocean) Comece com o fim na cabeça Metodologia (hybrid Top Down – Bottom Up) Stakeholders engajados Ferramentas 68
  69. 69. What are CSFs and KPIs?( (Ed Walters) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 69
  70. 70. What are CSFs and KPIs? (Ed Walters) o São técnicas utilizadas para definir e medir os objetivos do negócio; o CSF: Critical Sucess Factor (fator crítico de sucesso) o KPI: Key Performance Indicator (indicador chave de performance) o Ambas são amplamente utilizadas no contexto de elaboração de medidas e metas e de análise dos objetivos a serem realizados na organização; o Um CSF é um aspecto interno ou externo ao ambiente da organização que possui grande influência no alcance dos seus objetivos. (O que temos que fazer para obter sucesso?); o Um KPI é um indicador quantificável utilizado pela organização para medir a performance da ações que suportam os CSF. (O que indica que estamos obtendo sucesso?); o Podem existir mais de 1 KPI para um CSF; o KPI podem ser indicadores financeiros e não financeiros. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 70
  71. 71. What are CSFs and KPIs? (Ed Walters) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M CSF: Sistema no ar 24x7. KPI = Disponibilidade do sistema KPI = ((TT - TI)/TT) * 100 TT= tempo total TI = tempo de indisponibilidade Em 24h, ficou 1 hora fora do ar. Logo, 95.8% de disponibilidade. CSF: Prover serviço de suporte confiável ao cliente. KPI 1: No. de atendimentos solucionados por dia e por atendente; KPI 2: Tempo médio de resolução; KPI 3: Feedback do cliente (média de nota de 1 a 5). 71
  72. 72. What are CSFs and KPIs? (Ed Walters) o Três níveis utilizados para expressar as metas de uma organização: o Visão/Missão: Expressa a razão básica da existência de uma organização e a continuação da sua existência; o Exemplo: A Oxfam foi estabelecida para socorrer a pobreza e o sofrimento no mundo. o Metas Estratégicas: É o que deve ser focado pela organização para perseguir a sua visão; o Exemplo: Uma meta da Oxfam é procurar assegurar meios de subsistência para agricultores para atenuar a pobreza. o Objetivos: A “quebra” de uma meta estratégica em algo mais concreto e objetivo, para que seja idealizado (orçado), se possa atribuir responsáveis, e medir; o Exemplo: Financiamento, programas educacionais e treinamentos criam meios de subsistência. o Dessa forma, financiamento, programas educacionais e treinamentos são fatores críticos de sucesso para a meta estratégica citada. o Os três níveis forma a base par ao Plano de Negócios; o Hierarquia: Níveis começam vagos e ambiciosos a concretos e mensuráveis. Entretanto,o conceito de KPI e CSF pode ser utilizado através de toda hierarquia. D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 72
  73. 73. What are CSFs and KPIs? (Ed Walters) o Base para as frequentemente citadas e meias-verdades frases de gerenciamento: o “Você não consegue gerenciar o que você não consegue medir”; o “As coisas que são medidas são realizadas”; o “Você não pode melhorar aquilo que você não consegue medir”; o Quantos CSFs e KPIs devem existir? o Uma vez que a visão está clara, de 3 a 5 metas estratégicas devem ser suficientes para que a organização foque nos esforços necessários dentro de um período entre 3 e 5 anos; o Cada meta estratégica dever ser quebrada em, também, de 3 a 5 fatores; o Isso nos dá em torno de 9 a 25 fatores (CSFs) . Mais do que isso perde-se o foco; o Para cada CSF deve existir pelo menos um KPI e uma meta estratégica associada; o Podem existir conflitos: o Satisfação do Cliente X Redução de Custos D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 73
  74. 74. What are CSFs and KPIs? (Ed Walters) o Fórmula: CSF + KPI + Alvo= Objetivo o Processo para CSFs e KPIs: 1. Estabelecer a visão; 2. Determinar as metas estratégicas; 3. Analisar cada meta e identificas os CSFs que a influemciam; 4. Atribuir pelo menos 1 KPI para cada meta; 5. Associar um alvo; D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 74
  75. 75. What are CSFs and KPIs? (BSC Designer Team) D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M http://www.bscdesigner.com/progress-vs-perfrmance.htm Papel principal Responde a pergunta Tipo de Medida Dependência Especifica os requisitos para o sucesso O que precisamos fazer para obter sucesso? Qualitativo Independente Indica o resultado do que está sendo feito Estamos tendo sucesso? Quantitativo Benchmark CSFs Critical Success Factors KPIs Key Performance Indicator 75
  76. 76. Coverage Map – OCEB 2 - Fundamental D A N I E L S . L A G E S – D L A G E S @ G M A I L . C O M 76

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