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RELATÓRIO DA PESQUISA:                                 pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM;                      ...
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Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital         unidade do Brasil está na média da Intel Capital emsão os ...
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vice-presidentes das unidades e pessoas do centro              projetos, para os quais são definidas metas bimestraisde in...
Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios        sua prova de conceito e disponibilizou seu softwareda Telef...
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Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro
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Coordenador: Carlos Arruda
Equipe Técnica: Afonso Cozzi, Erika Penido, Barcellos, Guilherme Silveira de Aguiar Souza

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Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

  1. 1. RP1201 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas BrasileirasEstratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro Coordenador Carlos Arruda Equipe Técnica Afonso Cozzi Erika Penido Barcellos Guilherme Silveira de Aguiar Souza
  2. 2. PROPOSTA DE PESQUISA: •• Realização de um seminário nacional sobre corporate venturing no contexto brasileiro. ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE CORPORATE VENTURING NO A survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil teve como principal finalidade o levantamento das CONTEXTO BRASILEIRO iniciativas dessa estratégia no país, usando como base as 500 maiores empresas brasileiras. A metodologia previa a aplicação de questionário para identificação de setores e perfil das empresas em que o corporate venturing ocorre com maior frequência, e a aplicação de questionários para levantamento de informações que seriam utilizadas nas próximas fases da pesquisa.OBJETO  A realização de uma pesquisa qualitativa sobreA as práticas de corporate venturing no Brasil em s equipes do Núcleo Bradesco de Inovação e do empresas brasileiras com controle de capital nacional eNúcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, multinacionais teve o objetivo de conhecer estratégias,em julho de 2010, propuseram à ABDI a realização processos e instrumentos utilizados para a criaçãodo Projeto “Estratégias e Práticas de Corporate de novos negócios nessas empresas, e apoio aosVenturing no Contexto Brasileiro”, que compreendia o empreendedores, mapeando os fatores impulsionadoreslevantamento e a sistematização das práticas usadas e restritivos para a sua implantação. Numa fase seguinte,por grandes empresas selecionadas, para transformar foram elaborados até quatro estudos de caso, paraideias em novos negócios e identificação de suas divulgação junto à comunidade empresarial, instituiçõesiniciativas de corporate venturing, como busca de novas do setor público responsáveis por fomento empresarial eoportunidades para gerar valor aos seus acionistas e por definição de políticas de desenvolvimento e, também, para uso didático.para enfrentamento do ambiente competitivo em queestão inseridas. Foram realizados encontros temáticos como parte da metodologia da pesquisa qualitativa, com participantes das empresas pesquisadas e especialistas, para aprofundamento de dados levantados, troca de ideias e experiências entre os participantes, além de exploraçãoESPECIFICAÇÃO DA PROPOSTA DO de possíveis alternativas para o desenvolvimento dePROJETO corporate venturing no contexto empresarial brasileiro. Após cada encontro, foi elaborado um relatório destacandoFizeram parte da proposta do Projeto “Estratégias e as questões mais importantes discutidas, práticasPráticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro” apresentadas e futuras ações a serem desenvolvidas.as seguintes atividades: Os exemplos apresentados e as entrevistas com •• Survey1 sobre o panorama de corporate venturing os especialistas e executivos participantes foram no Brasil. registrados em web vídeos, para posterior divulgação e •• Pesquisa qualitativa sobre as práticas de disponibilização nos sites da ABDI e da FDC. corporate venturing em empresas brasileiras e O seminário nacional sobre práticas e oportunidades de em multinacionais, elaboração de estudos de corporate venturing no contexto brasileiro, previsto no casos e produção de web vídeos. projeto, foi realizado em São Paulo, ao final da pesquisa, •• Realização de encontros temáticos, com com a participação de especialistas e representantes representantes dessas empresas e de das empresas pesquisadas e de instituições públicas especialistas, para discussão de aspectos envolvidas em formulação de políticas e de fomento à específicos dessa estratégia. atividade empresarial. O resultado do trabalho realizado será apresentado1 Survey é uma pesquisa para obtenção de dados ou informações a seguir, referente ao produto ”Relatório Final desobre características, ações e opiniões de determinado grupo Pesquisa sobre práticas de Corporate Venturing”,de pessoas, indicado como representante de uma população- conforme especificado no contrato 020/2010 firmadoalvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmenteum questionário. O foco do interesse é sobre “o que está entre a Fundação Dom Cabral e a Agência Brasileira deacontecendo, como e por quê”. Desenvolvimento Industrial (ABDI). Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 2
  3. 3. RELATÓRIO DA PESQUISA: pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE Intel, Telefônica, Votorantim Novos Negócios, IBM, Dow, entre outras, já adotam atividades de CV no país CORPORATE VENTURING NO (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). CONTEXTO BRASILEIRO O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto das práticas de Corporate Venturing no Brasil, através da análise de uma survey com 21 empresas dentre as 100 maiores empresas brasileiras e de dois estudos deIntrodução casos de empresas que adotam atividades de CV no Brasil, favorecendo uma reflexão sobre o potencial doO empreendedor na visão de Schumpeter (1947, 1985) CV como forma alternativa de financiamento a atividadesé o responsável por inserir novos produtos, novos empreendedoras no país.métodos de produção ou outras inovações no mercado.O papel desse agente é estimular a atividade econômica.A ação do empreendedor dentro das corporações poderepresentar oportunidades de rejuvenescimento ede revitalização da empresa (MILES; COVIN, 2002). Revisão BibliográficaEssas oportunidades podem se apresentar como um O Corporate Venturing é o esforço corporativo emecanismo essencial para a criação de novos mercados empreendedor que leva a organização à criação dee de conceitos de negócios para a empresa (MILES; novos negócios internos ou externos que podem surgirCOVIN, 2002). O empreendedorismo corporativo é de inovações que viabilizem a exploração de novosuma das formas de atuação do empreendedor dentro mercados, novos produtos ou até mesmo a geraçãoda companhia. Esse comportamento é cada vez mais de novas unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE,fomentado pelas empresas devido ao resultado positivo 1979; ELLIS; TAYLOR, 1987; GUTH; GINSBERG, 1990;dos empreendedores individuais e das práticas de fundo BLOCK; MACMILLAN, 1993; SHARMA; CHRISMAN,de capital de risco. Uma das linhas de pensamento do 1999; MILES; COVIN, 2002; CHESBROUGH, 2002).empreendedorismo corporativo é o Corporate Venturing Um projeto é caracterizado como CV quando incluir uma(ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005). atividade nova ao portfólio da organização e apresentarO Corporate Venturing (CV) é o esforço corporativo e riscos e incertezas mais elevados do que sua atividadeempreendedor que leva à criação de novos negócios, principal. Em relação à gestão desse novo negócio, essainternos ou externos, pela organização corporativa. deve ser realizada separadamente do negócio centralEsses novos negócios podem surgir de inovações e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor,ou gerá-las na exploração de novos mercados, produtividade e qualidade ou se configurar como umde novos produtos ou de ambos, ou que podem caminho para atingir as estratégias da empresa-mãegerar novas unidades distintas das já existentes. (BLOCK; MACMILLAN, 1993).Essa prática é uma importante forma alternativa de O conceito de CV apresentado mostra que a origem doinvestimento a atividades empreendedoras em países empreendimento pode ser interna ou externa. Quando adesenvolvidos. O Corporate Venturing é utilizado como empresa investe na atividade empreendedora resultantemeio de investimento em novos negócios, em ciclos, de uma ideia desenvolvida por um de seus funcionários,por empresas nos EUA e na Europa, desde a década o foco do empreendedorismo é interno, chamado dede 1970 (CHESBROUGH, 2000), enfrentando alguns Corporate Venturing interno. O conceito de CV internomomentos de alternância no volume de empresas que tem como base a definição de Corporate Venturinga adotavam. Em países em desenvolvimento, como a defendido por Chesbrough (2002). Para o autor, aChina, o CV é um instrumento recente para o estímulo atividade de CV se limita àquelas iniciativas oriundasao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia e de novos negócios gerados dentro da empresa. Oagressividade competitiva (WANG; ZANG, 2009). investimento iniciante desenvolvido externo à empresaNo Brasil, um número reduzido de empresas utiliza o investidora é denominado por Chesbrough (2002)Corporate Venturing, que representa uma modalidade Corporate Venture Capital, ou Corporate Venturingde investimento muitas vezes desconsiderada externo como também é tratado. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 3
  4. 4. Objetivos do Corporate Venturing ligados a sua estratégia central (CHESBROUGH, 2002). Muitas vezes nesse caso essas novas empresas sãoA decisão de uma empresa por aplicar recursos em posteriormente vendidas pela empresa-mãe.Corporate Venturing pode ter como foco apenas o aumentodo retorno financeiro ou atender objetivos estratégicos da No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizescorporação. O CV, quando direcionado para a estratégia (financeiro ou estratégico) é tênue e pode alterar ao longoda empresa, busca sinergias entre a sua atividade principal do desenvolvimento do projeto. A literatura identificoue a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar diferentes objetivos que motivam as companhias aas vendas do negócio principal. Contudo, a empresa iniciarem um investimento em CV, que atendem tantopode investir em CV com o propósito de aumentar os as diretrizes financeiras como as estratégicas. Essesseus retornos financeiros, que inicialmente não estão objetivos estão descritos no QUADRO 1. Objetivos Conceito Autores Investimento em novos negócios para estimular a demanda, Estratégia de Crescimento alavancar tecnologias subutilizadas e promover as tecnologias Chesbrough (2002) da empresa investidora. Investimento nos moldes do CV para desenvolver novos Acesso a Novos Mercados Miles e Covin (2002) produtos e tecnologias. Ampliação da Cadeia de A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos Chesbrough (2002) Valor (Desenvolvimento do negócios ligados a sua rede de fornecedores, clientes, agentes, Ecossistema) distribuidores e franqueados. Campbell et al. (2003) Expansão do Escopo de O investimento em novos negócios permite que empresa Operações e Conhecimento da Miles e Covin (2002) investidora amplie as operações da empresa. Firma O CV representa uma possibilidade de investimento de uma ideia Campbell et al. (2003) Aplicação de Novas Ideias e surgida internamente à empresa que difere da sua atividade Forma de Inovação Maine (2008) principal e que leve à exploração de novos produtos. Desenvolvimento de Novas A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais Capacidades Dentro da para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de Maine (2008) Corporação (Instrumento de mercado. Inovação Radical) A empresa atua como investidor privado buscando retornos Obtenção de Ganhos financeiros atrativos, através do investimento em novos Chesbrough (2002) Financeiros negócios para vendê-los posteriormente. Aprender Sobre Novos Produtos A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com tecnologias Maine (2008) e Serviços radicais e sobre campos emergentes. Empresas que atuam em setores de crescimento lento buscam Alternativa ao Negócio Principal novos negócios não relacionados com sua atividade principal, Campbell et al. (2003) como oportunidades de crescimento. O CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento Tidd e Taurins (1999) Diversificação do Risco de produtos, que envolve riscos elevados. Maine (2008) Promoção da Imagem da O CV alavanca ativos intangíveis como a marca da empresa Chesbrough (2000) Empresa Junto ao Mercado e investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade Investidores de gerar ganhos. Miles e Covin (2002) Geração de Novo Negócio a partir Campbell et al. (2003) A empresa desenvolve um novo negócio a partir de atividades de Competências e Processos Kuratko, Covin e Garrett de P&D, por exemplo. Internos (2009)QUADRO 1 – Objetivos do Corporate Venturing Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 4
  5. 5. A partir da tipologia, diretrizes e possíveis motivações 1970 (CHESBROUGH, 2000) e mais recentementeapresentados nesta seção, foi elaborado e aplicado um por firmas de países em desenvolvimento, como aquestionário como instrumento de coleta de dados sobre China (WANG; ZHANG, 2009). Porém, Viegas, Jardimo tema nas 100 maiores empresas que atuam no Brasil. e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda nãoA metodologia utilizada na pesquisa e os resultados se apresenta como uma alternativa para as empresasobtidos serão apresentados e discutidos a seguir. brasileiras em novos negócios. Uma pesquisa feita em 2008 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com 134 organizações gestoras de Private Equity e Venture Capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como grupos industriais de Corporate Venturing (VIEGAS;Survey: O Contexto do JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra certoCorporate Venturing no Brasil desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV como meio para novos negócios, renovar a estratégiaComo mencionado, a partir dos pontos apresentados da empresa, criar novas riquezas a partir de novasna literatura e considerando a importância que os combinações de recursos (GUTH; GINSBERG, 1990),investimentos em CV têm apresentado no desenvolvimento e para obtenção de resultados econômicos melhoresde empresas, identificou-se a necessidade de investigar e mais sustentáveis (STOPFORD; BADEN-FULLER,o papel dessa atividade no crescimento das firmas 1994). O fato de não ser uma prática muito adotada nolocalizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi Brasil reflete no número reduzido de estudos acadêmicosestruturada em duas etapas. A primeira constituiu-se por a respeito do assunto.uma análise quantitativa e teve como objetivo identificar afrequência de adoção dessa prática por essas empresas, Através da busca nos principais periódicos nacionais,bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados. apenas três trabalhos de autores brasileiros foramA segunda etapa, por sua vez, contou com a análise das mapeados: Rodrigues e Santos (2004), Zaffalon, Santoscaracterísticas e estrutura de quatro empresas instaladas e Kuniyoshi (2005) e Viegas, Jardim e Schechtmannno Brasil e que utilizam o investimento em Corporate (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que asVenturing. Os resultados desses estudos estão descritos definições da literatura não trabalham certas lacunas parana seção 4 deste relatório. a determinação de modelos de sucesso. A partir disso, os autores utilizam três aspectos básicos para a elaboraçãoCom base na publicação anual 500 Maiores e Melhores de um conceito sobre CV: a geração de valor aosdo Brasil (EXAME, 2010) foram selecionadas a acionistas, a forma de organização do novo negócio empartir do faturamento as 100 maiores empresas que relação à empresa-mãe e a incerteza que este envolve.atuam no país. A coleta de dados foi feita através de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolveramum questionário descritivo, composto por questões estudos de casos sobre cinco empresas que atuam nofechadas, enviadas por e-mail para os responsáveis por Brasil e adotam o CV. De maneira semelhante, Viegas,essa atividade (sem a presença de um entrevistador). Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos deA survey abordou questões sobre os pontos centrais casos de três empresas brasileiras a partir da tipologiadestacados na literatura apresentada na seção 2 deste de Chesbrough (2002). Em comum, as análises dessesestudo. Foram respondidos 24 questionários, sendo que autores brasileiros utilizam como base os modelosapenas 21 dessas empresas afirmaram que adotaram desenvolvidos para contextos de outros países, sempráticas de Corporate Venturing. considerar as particularidades da realidade brasileira.Com o propósito de apresentar os resultados da primeira Os casos apresentados pelos autores brasileirosetapa desta pesquisa, esta seção está dividida em sinalizam que a diretriz do empreendimento investido édois itens. O primeiro item contextualiza o Corporate geralmente externa em que grandes empresas investemVenturing no Brasil e o segundo item apresenta e analisa em firmas menores e iniciantes (ZAFFALON; SANTOS;os resultados da survey. KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em sua maioria são próprios, poucas vezes foram feitasContexto Brasileiro de Corporate parcerias entre empresas investidoras e fundos de Venture Capital. De acordo com esses estudos, o CVVenturing das empresas brasileiras parece atender a objetivoComo mencionado, o Corporate Venturing é utilizado estratégico das empresas investidoras, ou seja, ascomo meio de investimento em novos negócios por empresas investem em novos negócios complementaresempresas nos EUA e na Europa desde a década de à sua atividade principal. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 5
  6. 6. Análise dos resultados da Survey CV pode alternar entre essas duas diretrizes durante o seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresaO primeiro aspecto a ser analisado é a motivação pode adotar o CV por mais de uma razão. O GRAF. 1das empresas em adotar o Corporate Venturing. mostra a relação das companhias de acordo com oComo destacado, o CV pode ser utilizado para objetivo pelo qual adotaram o Corporate Venturing.interesses financeiros ou estratégicos, sendo esta umacaracterística dinâmica, pois na prática um projeto de 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Como estratégia de crescimento 95% (20) Acessar novos mercados 71% (15) Ampliar a cadeia de valor 71% (15) Expandir o escopo de operações e de conhecimento da firma 57% (12) Como forma de inovação e aplicação de novas idéias 48% (10) Desenvolver novas capacidades dentro da corporação 43% (9) Obtenção de ganho financeiro 38% (8) Aprender sobre novos produtos/serviços 33% (7) Como alternativa ao negócio principal 29% (6) Diversificar riscos 29% (6) Promover a imagem para a empresa junto ao mercado/investidores (branding) 24% (5) Gerar um novo negócio a partir de competências/processos internos (spin off) 19% (4)Gráfico 1 – Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate VenturingO gráfico mostra que as motivações principais de Uma mesma empresa pode adotar mais de uma açãoas empresas da amostra optarem por atividades de como forma de diversificação de sua estratégia de CV.Corporate Venturing são “estratégia de crescimento”, Assim, a soma da porcentagem das respostas pode ser“acesso a novos mercados”, “ampliação da cadeia superior a 100%. A ação mais citada pelas empresasde valor” e “expansão do escopo de operações e foi a “transformação de atividades de P&D em novosde conhecimento da firma”. CV como estratégia de negócios”, em que 11 empresas (52%) a utilizam comocrescimento representa 95%, o que equivale a 20 CV. Já a ação de CV menos utilizada foi “investimentoempresas, ou seja, apenas uma organização da amostra em atividades de risco dentro da companhia e que sãonão o tem com esse objetivo. O acesso a novos mercados desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados”. Amostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%), esse empresa, ao utilizá-la, faz investimentos nos moldesnúmero coincide com a frequência encontrada para da indústria de Venture Capital em ideias de seus“ampliação da cadeia de valor”. A expansão do escopo empregados. Das 21 empresas que realizam CV, apenasde operações e de conhecimento da firma é motivação uma empresa (5%) tem essa ação. O GRAF. 2 indica aspara 12 companhias (57%). respostas obtidas.Outro ponto levantado no questionário foi como essascompanhias aderem a essa modalidade de investimento. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 6
  7. 7. Transformar atividades de P&D em novos negócios 52% (11) Investimento em startups 48% (10) Criar uma nova unid. autônoma que pode ser incorporado ao 48% (10) sistema operacional da empresa Parcerias com outras empresas menores 43% (9) Licenciamento de Tecnologia 33% (7) Investir em startups para atender mercados complementares 33% (7) ao negócio principal Iniciativas de Venture Capital fora da empresa 24% (5) Spin offs 10% (2) Investir em atividades de risco (tipo Venture Capital) dentro 5% (1) da cia. desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Gráfico 2 – Ações Adotadas de Corporate VenturingEssas ações de CV apresentadas no questionário categorizações. Com base nesses achados, a FIG.1podem ser agrupadas de acordo com a origem, interna mostra a classificação das empresas a partir da origemou externa, como mostrado na TAB. 1. do Corporate Venturing. Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas TABELA 1 que possuem ações de CV interno corresponde a 71% Classificação das ações de Corporate Venturing de (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem às acordo com sua origem que possuem Corporate Venturing externo. A análise feita anteriormente não considera, entretanto, as empresas Corporate Venturing Corporate Venturing que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem Interno Externo adotá-los como forma de diversificação de investimentos e minimização dos riscos. Considerando esse último Transformação de Iniciativas de Venture fator, as respostas obtidas mostram que a maioria das atividades de P&D em Capital fora da empresa. empresas utiliza ambos os tipos de Corporate Venturing, novos negócios. que se encaixam nesse padrão, representam 57% Criação de nova Parcerias com empresas do total, equivalendo a 12 companhias. O Corporate unidade autônoma. menores. Venturing interno é adotado exclusivamente por três Investimentos em empresas (14%), enquanto o Corporate Venturing Investimentos atividades de risco externo é adotado exclusivamente por seis empresas em startups para dentro da companhia e ou 29% das firmas. atender mercados que são desenvolvidas complementares ao e gerenciadas por seus negócio principal. empregados. Spin-offs. 3 12 6 Investimentos em companhias startups. O Corporate Venturing interno Corporate Venturing externoO “licenciamento de tecnologias” foi a única ação deCV que não foi possível classificar, por não possuir um Figura 1 – Tipos de Corporate Venturing adotados pelasperfil que a inclua exclusivamente em uma das duas empresas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 7
  8. 8. A próxima análise feita através do questionário foi o período de tempo da utilização dessas ações pelas firmas. Aclassificação de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O GRAF. 2, a seguir, mostra o número de companhiaspor tempo de adoção do Corporate Venturing.Gráfico 2 – Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por TempoO gráfico mostra que a maioria das empresas adota Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivospráticas de CV por um período de 0 a 5 anos, das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasilrepresentando sete firmas (33%), o que evidencia a e revelam algumas características da realização dessasrecente propagação dessa prática no Brasil. O segundo práticas no país, tais como o objetivo estratégico dosperíodo de tempo com maior número de empresas é mais investimentos, a autonomia das empresas recebedorasde 20 anos, correspondendo a seis empresas (29%). Já do investimento, a limitada autonomia da estruturaquatro companhias (19%) utilizam o Corporate Venturing brasileira na tomada de decisão de investimento e ade 11 a 15 anos. As empresas que possuem Corporate formalização dos projetos de CV na implementação dosVenturing por um período de 6 a 10 anos correspondem novos negócios como forma de minimizar o risco.a três empresas (14%). Nenhuma empresa adota essaestratégia em uma duração de 15 a 20 anos. Valeressaltar que uma firma não indicou a duração do CV. Intel Capital A Intel Capital, braço de investimentos estratégicos da fabricante de processadores Intel, já investiu US$Estudos de Casos: Intel Capital, 9,8 bilhões em mais de 1,1 mil startups de 48 paísesTelefônica Brasil, Dow América desde a sua criação em 1991. Até hoje, a organizaçãoLatina e IBM Brasil foi responsável por 258 fusões/aquisições e 189 empresas do portfólio tornaram-se públicas no mundo.A survey permitiu um levantamento quantitativo das Em 2010, os investimentos somaram US$ 327 milhões,práticas de Corporate Venturing no Brasil. A partir desse incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesselevantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos ano, aproximadamente 44% dos fundos da Intel Capitalde tal ação em empresas que atuam no Brasil, os autores foram investidos internacionalmente (fora dos EUA edeste artigo realizaram quatro estudos de casos entre do Canadá), com a maior concentração na Ásia. Seumaio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram portfólio na América Latina, que representa 3% do total,realizados com quatro companhias multinacionais que inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil2.possuem estruturas voltadas para o CV no país, a IntelCapital, braço de investimentos da Intel, Telefônica Brasil, 2 Ver Anexo 1- Portfólio da Intel Capital América Latina (MarçoDow América Latina e IBM Brasil. 2011) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 8
  9. 9. Logo no início das suas atividades, a Intel percebeu empresa. A Intel Capital do Brasil conta com um diretorque inovação tecnológica não era suficiente para de investimentos, três analistas da corporação com baseassegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado nos EUA e estagiários.de microprocessadores dependia do desenvolvimento Segundo Ricardo Arantes, “a Intel Capital estáde todo um ecossistema de produtos e serviços de estruturada para extrair o máximo possível da partesuporte. estratégica.” Cada diretor de investimentos é mais ou “A Intel não tem contato com o cliente final, menos autossuficiente para gerar negócios, analisar e mas precisa que softwares, redes, servidores e fazer due diligence. Entretanto, cada negócio precisa outros atores funcionem bem para que os chips ser aprovado por um comitê de investimentos, localizado fabricados pela Intel possam ser utilizados”, nos EUA, em duas etapas (análise de conceito–Deal explica Ricardo Arantes. Concept Meeting e aprovação–Investment Project Authorization). Esse comitê reúne-se semanalmente e é composto pelo presidente da Intel Capital, um ouSegundo o diretor, a tecnologia de processadores muda dois Managing Directors (responsáveis pelas unidadesa cada 9 a 12 meses, enquanto um sistema operacional de negócio da Intel), uma pessoa da área legal e umatem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que pessoa de tesouraria.exemplifica a necessidade de investimentos da Intel no Há uma comunicação fluida entre a Intel Capital eseu ecossistema. as unidades de negócio da Intel, o que favorece aA Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em troca de conhecimentos sobre novas tecnologias.tecnologias estratégicas para a Intel e financeiramente Ocasionalmente, ocorre tensão entre elas, pois umviáveis, complementando recursos internos já investidos determinado negócio pode interessar à Intel Capital epela companhia em pesquisa e desenvolvimento e não às unidades de negócio. O contrário também podeem operações. Originalmente, esses investimentos ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos podeeram vistos como uma função de desenvolvimento de fazer um carve-out do investimento, ou seja, não ganhanegócios, sendo cada unidade de negócios responsável nem perde com o negócio, apesar de buscar o melhorpelos seus próprios investimentos. Muitos tinham o deal para a unidade de negócio.objetivo de preencher lacunas na linha de produtos egarantir o suprimento das necessidades tecnológicas ede equipamentos da Intel. Processo de investimentoEm meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos A busca por negócios na Intel Capital ocorre através deda empresa expandiu para todo o seu ecossistema esforços ativos do diretor de investimentos e atravése a Intel começou a investir em empresas que de diversas formas reativas. A empresa encorajacomplementavam suas ofertas, em qualquer estágio de empreendedores a enviarem business plans paradesenvolvimento. Nesse momento, os investimentos proposals@intel.com. Informações sobre tendênciasatingiram volumes significativos, enquanto o crescimento de negócios e tecnologia também são obtidas atravésda Intel gerava complexidade. Em consequência, das áreas de marketing e de programas internos debuscou-se uma abordagem centralizada para esses pesquisa. Informalmente, os gerentes e engenheiros dainvestimentos através da Intel Capital. empresa possuem uma rede de relacionamentos nas “Antes da criação da Intel Capital, a inovação na comunidades financeira e tecnológica, o que permite Intel ocorria, mas ficava à mercê dos seus clientes, que se mantenham atentos a novos desenvolvimentos que tinham contato com os clientes finais. (...) O de interesse da Intel. “As áreas de vendas e marketing nosso objetivo é acelerar a adoção de tecnologias. da Intel trazem leads para a Intel Capital”, destaca Em 99,9% dos casos a Intel Capital é investidora Ricardo Arantes. minoritária. Não há a filosofia de adquirir as “Muitos negócios surgem dentro da Intel. É muito empresas depois.”, explica Ricardo Arantes. claro para as pessoas da empresa como as coisasComposta por um pool de investidores especializados tecnológicas vão acontecer. We take technologypor unidade de negócio (UN) ou por geografia, a for granted. A Intel cria as tecnologias que vãoestrutura da Intel Capital é enxuta, com cerca de 100 desenvolver os serviços lá na frente. Assim,investidores e 100 profissionais de backoffice no mundo. todo mundo vem à Intel e a empresa mantém-seOs investimentos por geografia ocorrem em diversos informada sobre o que está acontecendo em seusetores, sempre alinhados a uma unidade de negócio da ecossistema.”, explica Ricardo Arantes. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 9
  10. 10. Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam,o desenvolvimento e a implementação de negócios da As DCMs contribuem para a próxima fase do processoIntel Capital seguem um processo formal. A análise de investimentos: o due-diligence. Feito interna oudo investimento começa com o business plan do externamente à Intel Capital, o due diligence incluiempreendedor, que pode ser algo pouco estruturado, a análise dos riscos do negócio. Também é feito ummais informal. due diligence tecnológico, com pessoas internas ou “Não queremos 100 páginas. Algumas empresas externas. contratam um consultor para auxiliar a fazer o business plan. Isso ajuda, mas é um interlocutor a mais para as decisões.”, explica Ricardo Investment Project Authorization (IPA) Arantes. O progresso nas negociações de um investimento conduz a uma reunião denominada IPA na Intel, que aborda tópicos tais como a gestão da empresa-alvo, Deal Concept Meeting (DCM) concorrência e condições do negócio. Nessa ocasiãoCom uma ideia ou uma empresa interessante em vista, são formalizadas respostas a três perguntas a que cadaé realizada a análise do conceito do negócio, em que se investimento precisa responder: “O que ganhamos?discutem as razões e possíveis formas do investimento. O que fornecemos? Qual é a medida de sucessoAs DCMs incluem estudo de viabilidade, do mercado estratégico para esse investimento?”.e dos concorrentes, o alinhamento estratégico e a “O IPA consiste em uma discussão maisexpectativa de retorno. Algumas questões abordadas financeira e uma apresentação mais densana DCM são: “Faz sentido?”, “Por que nessa região?”, do que a das DCMs para o mesmo grupo de“Qual é a expectativa de valuation?”. decisores. Nessa oportunidade, busca-se “As DCMs discutem questões estratégicas das arrumar o que é preciso para o negócio. É empresas. Elas podem ser mais ou menos apresentada uma modelagem financeira mais estruturadas. Às vezes uma conversa é suficiente; detalhada.”, explica Ricardo Arantes. às vezes é apresentado um term-sheet.”, explica Ricardo Arantes. Também é apresentada no IPA uma proposta (expectativa) de saída da Intel Capital do negócio, com um prazoA prioridade das DCMs é entender como o negócio previsto de maturação. “Temos acertado na maioria doscontribui para a estratégia da Intel. Por exemplo, em IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet retornos.”, destaca Ricardo.sem fio, de modo a garantir a colocação dos seus chipsem notebooks. Os investimentos da Intel em empresasjovens desse setor criaram competição entre as empresas Gestão do portfólioe aceleraram a chegada do benefício ao consumidor. Após iniciar o investimento, ocorre a gestão do portfólio.Outro objetivo importante é a perspectiva de retornos Gerentes de portfólio nos EUA auxiliam nas questõesfinanceiros. A Intel insiste que seus investimentos tenham de processos societários. Envolvidos nas vendas dasum retorno financeiro significativo, apesar de que, empresas e em Initial Public Offers (IPOs), eles fazemquando necessário, esse retorno pode ser comprometido o link entre os investidores da Intel Capital e a estruturaem prol de um interesse estratégico. da corporação Intel, garantindo o controle da carteira de investimentos.Com a participação do comitê de investimentos e dequem está apresentando o negócio, as DCMs fornecem A influência da Intel Capital nas empresas onde investeao diretor de investimentos autorização para negociar é similar à dos fundos de Venture Capital (VC) em seuso investimento. investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um assento de observador no Conselho das empresas nas “A avaliação de conceito raramente gera um quais investe, o que permite sua influência através de simples não na Intel Capital. Em geral, um negócio sugestões para ajudar nos negócios e proteger seus pode ser bom se algum critério for atendido. (Por investimentos. exemplo, se tiver um coinvestidor local). Então o conceito pode ser reavaliado se conseguir atender “A Intel Capital sempre ajuda no Conselho de ao critério.”, revela Ricardo Arantes. Administração, mesmo quando possui apenas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 10
  11. 11. assento de observador. Como as decisões Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos geralmente são tomadas por consenso nessas de VC, a Intel Capital realiza muitos negócios em conjunto empresas, o fato de o assento ser de observador com esses fundos, a partir de leads que podem ser não importa. A influência depende do estágio originados de ambas as partes. Essa parceria favorece do negócio: se a empresa está mais ou menos a identificação de oportunidades de investimento. estruturada e profissionalizada.”, explica “Atualmente o mercado do Brasil está aquecido Ricardo Arantes. e estão entrando novos fundos de investimento estrangeiros no país. Eles têm nos ajudado a identificar potenciais empresas para nossosO controle do portfólio é feito trimestralmente com investimentos. Por outro lado, os preços estãoa coleta de informações financeiras da empresa e subindo.”, destaca Ricardo Arantes.realização de uma estimativa do valor do portfólio. Todosos documentos são arquivados por empresa em umsistema informatizado. A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel CapitalOs investimentos são medidos em termos de retorno criou seu próprio sindicato de coinvestidores. Essee comparados a benchmarks de fundos de VC. A Intel sindicato é global e abrangente, composto por fundosCapital está sempre nos TOP 25 na classificação de grandes e pequenos3. Dessa forma, a Intel Capitalfundos de VC em termos de retornos por ano. Algumas acrescenta visibilidade para o fluxo de negócios.premiações recentes demonstram seu bom desempenho. Em comparação com outros fundos, a Intel CapitalEm 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs considera-se mais ágil.Foundation, e em 2009, um dos cinco fundos de VC maisativos, pela VC Circle. “Só temos a Intel Corporation como investidora na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixaEnquanto o controle do desempenho financeiro é feito de da Intel, em investimentos que estão tanto emforma bem estruturada, o controle da razão estratégica estágios iniciais e finais de desenvolvimento.dos negócios é feito de forma ad-hoc pelas unidades de Não precisamos fazer fund raising, como osnegócio da Intel. fundos de investimentos independentes. Estamos “Não há uma medição clara disso, mas o meu concentrados na busca e realização dos negócios.”, objetivo é auxiliar na estratégia da Intel. É feita explica Ricardo Arantes. uma análise quase semestral da estratégia na Intel Capital através de revisões de portfólio pelos managing directors (MDs).”, explica Para o empreendedor e fundos de VC parceiros, Ricardo Arantes. a Intel Capital se diferencia por trazer ao negócio outros benefícios além do dinheiro, tais como a sua marca, atuação global, expertise tecnológica, acesso eMudanças na estratégica da Intel refletem diretamente apresentações a potenciais clientes/parceiros. Algumasnos negócios da Intel Capital. Por exemplo, quando vezes essas apresentações acontecem formalmentea Intel sai de um determinado negócio, pode ocorrer através de workshops e encontros de CEOs, e outrasde algumas empresas da Intel Capital deixarem de vezes através de networking informal. Dentre os eventosser estratégicas para a empresa. Em consequência, a de networking promovidos para as empresas do portfólioIntel Capital optará por sair desse negócio, buscando, da Intel Capital estão o Intel Capital CEO Summit, queentretanto, um momento financeiramente oportuno. ocorre anualmente. Com duração de dois dias e meio, o CEO Summit tem a participação de cerca de 200 profissionais de empresas do portfólio da Intel Capital, Investindo com a Intel Capital 200 profissionais de empresas da indústria da Intel (ex.: IBM, Accenture, clientes das empresas do portfólio) eO funcionamento da Intel Capital é muito similar ao de 200 profissionais da Intel.um fundo de Venture Capital. A diferença é o objetivode agregar tecnologia para o desenvolvimento do “Hoje o CEO Summit tem muito prestígio.ecossistema da Intel. Todos querem participar. Nessa ocasião tenta- se “casar” as empresas do portfólio.”, destaca“Temos três a quatro anos para investir e desinvestir.”, Ricardo Arantes.revela Ricardo Arantes. Os mecanismos de saída daIntel Capital incluem a venda do investimento e ofertas Ver Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na 3públicas das ações das empresas (IPOs). América Latina Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 11
  12. 12. Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital unidade do Brasil está na média da Intel Capital emsão os ITDs (Intel Capital Technology Days). Em 2010, termos da sua contribuição estratégica para a Intel.foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo Assim como outras unidades da Intel Capital, a do Brasilo mundo. Um ITD padrão traz cerca de 10 empresas apresenta melhor desempenho financeiro do que fundosdo portfólio da Intel Capital para clientes em potencial independentes de VC.durante um dia, em que as empresas são apresentadas Quanto às perspectivas de investimentos da Intel Capitalaos clientes e podem demonstrar suas tecnologias e globalmente, o segmento de mobilidade é o principalprodutos. “A porcentagem de empresas do portfólio alvo. Novos investimentos já estão sendo realizadosque recebem algum follow-up após os ITDs é maior que com o objetivo de estimular a inovação contínua60%.”, revela Ricardo Arantes. nos ecossistemas de hardware, softwares móveisA Intel Capital também abre portas para a utilização do e aplicativos. Seis novos investimentos anunciadosconhecimento tecnológico da Intel, tanto na realização em 2011 referem-se a empresas que desenvolveramde due diligence tecnológico e no desenvolvimento tecnologias inovadoras para melhorar a experiência dode padrões tecnológicos relevantes. “O dinheiro da usuário em diversos dispositivos inteligentes, incluindoIntel Capital é um dinheiro mais inteligente para o celulares, tablets e notebooks, rodando inúmerosempreendedor.” conclui Ricardo Arantes. sistemas operacionais.Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negócios, “À medida que mais dispositivos contam comalguns investidores consideram desafiador trabalhar com capacidade de processamento e conexãoa Intel, por questões legais e pelo porte da empresa. à Internet, é criada uma oportunidade paraA tendência de investir em empresas concorrentes fornecer novas capacidades para usuários finaisé outra preocupação. Reforçando a perspectiva de ao oferecer suporte para o desenvolvimento dedesenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital infraestrutura, aplicativos, serviços e componentesfrequentemente aposta em uma tecnologia, ao invés de móveis para plataformas baseadas na arquiteturauma empresa específica. O investimento em empresas Intel”, explica Arvind Sodhani, vice-presidente daconcorrentes prejudica a possibilidade de suporte aos Intel Capital.empreendedores. “Quando investimos em empresas concorrentes, Outros setores potenciais para investimentos da Intel geralmente tentamos consolidá-las. Isso acontece Capital são: data center e computação em nuvem, casa em geografias separadas, em um mesmo negócio. digital, internet para consumidores, software e serviços, Se ocorrer isso em uma mesma geografia, tecnologia limpa, e manufatura/memória. pessoas diferentes vão ocupar o Conselho de Administração das empresas, para não gerar No Brasil, onde são injetados recursos em um a dois conflito.”, explica Ricardo Arantes. novos negócios por ano, o portfólio de investimentos tem sido diversificado para o segmento de mídia social, projetos de TVs inteligentes, tablets e smartphones. Portfólio, desempenho e perspectivas da Intel Computação em nuvem, tecnologias de varejo eletrônico e ponto de venda, segurança, TVs e dispositivos Capital no Brasil embarcados também estão na mira de investimentosO portfólio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito da empresa.empresas de diversos sub-setores, tais como softwares,comunicação móvel e mídia social. São elas: Automatos, “Pretendemos aumentar o número deCertisign, Digitron, InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box investimentos da Intel Capital no Brasil e estamose TecTotal. aproveitando o aquecimento do mercado brasileiro para vender parte do nosso portfólio.”,Em oito anos no Brasil, a Intel Capital já vendeu cinco destaca Ricardo Arantes.investimentos. Alguns exemplos de saída recente noBrasil são a injeção de capital do Goldman Sachs eda NEA na Spring Wireless, a aquisição da Yavox pelaCompera (hoje Movile), e a aquisição da Telecom Net Telefônica Brasil(também conhecida como Ativi) pela Euronet4. Benchmark para o setor global de telecom, o Grupo Telefônica é líder no mercado brasileiro, com suasEm uma avaliação subjetiva de Ricardo Arantes, a operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel4 Ver Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital e televisão por assinatura. Em 2010, gerou no Brasilno Brasil receitas de R$ 36 bi, o que representa cerca de 15% da Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 12
  13. 13. receita do Grupo no mundo. A abordagem da empresa para promover a inovação estratégica é diferente da utilizada para inovaçõesO crescimento com resultados consistentes nos incrementais. Em nível mundial, essa abordagemúltimos 10 anos é fruto de uma série de realizações envolveu a criação da unidade de negócios globalpara corresponder às ousadas expectativas dos seus Telefônica Digital e a definição de sete plataformasacionistas. A empresa cumpriu metas de universalização globais de inovação5. No Brasil, o Centro de Inovaçãoum ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na da Telefônica é responsável pelo desenvolvimento deoferta de banda-larga ao consumidor final no Brasil inovações e novos negócios. Essa estrutura distinta ajuda(com o Speedy) em 2004 e a única grande operadora a empresa a enfrentar a resistência existente dentro eno mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa fora da empresa em relação a inovações estratégicas.em 2010. A importância da agilidade nesse desenvolvimento éEssas realizações foram sustentadas por inovações destacada por Ricardo Kahn:incrementais, em processos, extensões de produtos “Pensamos longe, mas devemos agir rápido. O casoe novos mercados. Na Telefônica Brasil, inovações dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impactoincrementais ocorrem dentro de cada área, estimulada da inovação. Em 2009 foram vendidos 36 milhões depor ações de mudança cultural e comunicação. Ela gera notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingiro resultado ano a ano e traz melhorias de curto e médio 45 milhões”.prazos. Ricardo Kahn, gerente de inovação e novosnegócios da Telefônica do Brasil, destaca a importânciadessas inovações para a Telefônica: O funil da inovação na Telefônica “Em uma empresa de grande porte, uma pequena “Inovação presume risco. Para assumi-lo é economia ou um pequeno aumento de receita necessário ter processos muito bem definidos que afetem um grande número de clientes podem e bastante disciplina.”, explica Ricardo Kahn, gerar importantes resultados, com valores que gerente de inovação e novos negócios da poucas start-ups conseguem faturar anualmente”, Telefônica Brasil. explica Ricardo Kahn. Na Telefônica, negócios emergentes passam pelo funilEntretanto, para manter o crescimento no maduro mercado da inovação, que inclui as seguintes etapas do ciclode telefonia, atingindo metas cada vez mais agressivas, de desenvolvimento de novos negócios: prospecção,a Telefônica também tem concentrado esforços avaliação (“Teste Ácido”), Prova de Conceito, Incubaçãosignificativos na busca de inovações denominadas e Roll-Out.estratégicas, que presumem maiores riscos e retornospotenciais. “A inovação estratégica ajuda a desenhar o Ao buscar a inovação estratégica com negóciosnosso sonho de futuro.” afirma Ricardo Kahn. emergentes, o objetivo da Telefônica não é o retorno financeiro no curto prazo. Nesse caso, a agilidade éEsses esforços incluem reflexões sobre questões considerada primordial e erros são aceitáveis, dentroestratégicas relacionadas aos negócios da empresa, de uma visão de portfólio.tais como: “Algumas iniciativas do nosso funil de inovação •• “Devemos investir em VoIP ou combatê-lo?” terão sucesso e outras falharão. O importante é •• “Faz sentido investirmos em devices?” “errar rápido para errar pequeno”, destaca Ricardo Kahn. •• “Devemos oferecer serviços de suporte em tecnologia?” A empresa busca, entretanto, manter o “funil” permeável. •• “Como será a televisão daqui a 10 anos?” Conhecimentos e tecnologias são acessados interna e •• “Quais serão nossos próximos concorrentes? externamente. Alguns negócios emergentes são geridos Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?” dentro e outros fora da Telefônica6. Decisões de entrada e saída no funil são feitas por um comitê de inovação, em todos os projetos, com a utilização do modelo stage-A busca da inovação estratégica na Telefônica reflete a gates. Esse comitê possui uma forte adesão da altasua prática interna de Corporate Venturing (CV), com gestão (presidente, CEO das unidades móvel e fixa,investimentos em negócios diferenciados para crescerde forma rentável. 5 Ver Anexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global 6 Ver Anexo 5 – Funil permeável de inovação da Telefônica Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 13
  14. 14. vice-presidentes das unidades e pessoas do centro projetos, para os quais são definidas metas bimestraisde inovação corporativo, na Espanha). A coordenação e uma burn rate7.dos projetos é feita pela área de inovação em todas Após a aprovação de um projeto a ser incubado, oas etapas. time do negócio (equipe de incubação) é definido ePara a definição dos projetos do funil, a Telefônica movido para outro local físico. Isso promove uma maiorpromove ondas de ideation. Já foram realizadas sensação de start-up. A responsabilidade pela incubaçãodiversas ondas de ideation na empresa. Cada uma é definida para mais ou menos cinco pessoas, quesegue uma filosofia diferente. Na primeira, por exemplo, começam a gerenciar o negócio, realizando atividadesfoi contratada uma consultoria para ajudar na busca como a elaboração de contratos, promoções de serviços,de benchmarks. Outras ondas buscaram ideias junto contratação de pessoas, atendimento e manutenção.a fornecedores e universitários. A frequência dessas “A incubadora fornece um ambiente separado, menosondas depende da necessidade da empresa, conforme hierárquico, para os projetos que visam inovaçõeso andamento dos projetos do seu funil de inovação. Em estratégicas para a Telefônica. Isso estimula a criatividadegeral, uma a duas ondas são realizadas por ano. Além e permite que os projetos tenham o ritmo de start-ups.”,disso, novas ideias podem entrar fora das ondas, em destaca Ricardo Kahn.estágios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria A incubadora também recebe suporte da “Oficinacom outras empresas e fusões e aquisições ocorrem da incubadora”, que consiste em um escritóriodentro do processo também. administrativo subordinado à diretoria de inovação. OApós a avaliação e um teste inicial do novo negócio apoio ocorre em questões como orçamento, contratos(Teste Ácido), a Telefônica realiza a prova de conceito guarda-chuva e relatórios.do projeto, cujo objetivo é levar o novo produto semdemora à avaliação dos clientes. “A prova de conceitose assemelha a uma pesquisa. Não é um piloto. O Roll-outproduto é desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode até Os projetos ficam de um a dois anos, no máximo, nacustar mais caro, mas precisamos fazer rapidamente. incubadora. A estratégia de saída é elaborada ao longoO objetivo é ver a reação do cliente e buscar respostas do processo de desenvolvimento do projeto. A definiçãoa algumas questões.”, explica Ricardo Kahn. Nesse da saída dura mais ou menos um ano. Em alguns casos,estágio, a empresa procura não envolver seus processos é feito um spin-off, com a incorporação de uma novaprincipais. O objetivo é testar na prática as premissas empresa. Em outros casos, o novo negócio é incorporadoe identificar principais riscos e gargalos comerciais, aos processos da Telefônica, o que pode ocorrer no seuoperacionais, técnicos e outros. mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em outras indústrias. “A medida de sucesso nas inovações da A incubadora Telefônica é conseguir “subir a montanhaPara a aceleração do desenvolvimento dos projetos, e descer, chegando vivo embaixo”. A saídaa Telefônica estabeleceu uma incubadora, que busca da incubadora é desafiante, especialmentesimular o ambiente de uma start-up com recursos de quando ocorre a incorporação aos processos daventure capital. A incubadora foi estruturada de maneira a Telefônica.”, destaca Ricardo Kahn.garantir certa independência em relação à organização-mãe e possui alguns processos facilitados em relação aoutras unidades da empresa. Exemplos de projetosÉ interessante notar que os projetos da incubadora fazem Um dos projetos coordenados pela área de inovação daparte da Telefônica (não possuem um CNPJ separado), Telefônica foi a adesão da empresa ao programa de “Bandamas não estão ligados à marca Telefônica. Por exemplo, Larga Popular” criado pelo Governo do Estado de Sãoos cartões dos executivos da atHome, empresa recém- Paulo. Lançado na cidade de Tiradentes, o serviço oferecegraduada da incubadora, não seguiam o padrão da banda larga pré-paga ao preço de R$29,80 por 31 dias, emTelefônica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo zonas de baixa renda, com tecnologia Wi-mesh/ Wifi.da empresa incubada. 7 Burn rate é a taxa na qual um negócio gasta os fundosOs projetos reportam para um “Conselho da Incubadora”, fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar fluxo de caixa positivo em suas operações. É uma medida decomposto pelo CEO e pelos principais VPs da empresa. fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 – Incubadora de NegóciosEsse conselho é responsável pela aprovação dos da Telefônica. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 14
  15. 15. Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios sua prova de conceito e disponibilizou seu softwareda Telefônica e teve recentemente sua saída através da para todos os navegadores e para celulares Apple,incorporação à empresa. Android e Nokia. “O Talky consiste em uma quebra de paradigma na Telefônica, onde VoIP era um assuntoO Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de muito delicado. Mesmo que não haja um roll-out nonegócios tradicional da Telefônica. O serviço é pré- mercado, ele trouxe grande aprendizagem para apago e sua compra é feita pela loja on-line da empresa empresa.”, destaca Ricardo Kahn.ou em pontos de venda. O marketing é do tipo “bocaa boca”, enquanto moradores da própria comunidade,da zona leste de SP, são os vendedores. O processode instalação da banda larga popular é diferente do Iniciativas recentesprocesso tradicional da Telefônica. Há um link de acesso, Três novas iniciativas da Telefônica em 2011 visamque é levado para diversos apartamentos. impulsionar ainda mais o desenvolvimento de inovações estratégicas no Brasil: o Centro de Inovação, o ProjetoO projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda Wayra e o Fundo de Investimento em Inovação.de nove mil recargas em junho de 2011. No piloto,com apenas cinco promotores, conseguiu-se 10 milcadastrados. De junho de 2010 a junho de 2011 onúmero subiu de dois mil para 60 mil apartamentos do Centro de inovaçãotipo Cohab com o Banda Larga Popular da Telefônica. Em fevereiro de 2011 a Telefônica do Brasil passouO número de usuários atingiu 100 mil. Os benefícios a abrigar, em São Paulo, um Centro de Inovação esociais alcançados também são significativos, já Desenvolvimento do Grupo. Esse é o segundo centroque favorece a prestação de serviços pela internet de inovação da Telefônica fora da Espanha e possui ume estimula a presença das crianças em casa: “O maior foco em novos negócios do que os demais, quesistema está tirando a molecada da rua. Com o Banda enfatizam atividades de P&D. Esse centro de inovaçãoLarga Popular, as crianças ficam mais dentro de casa, terá foco nos estágios iniciais de novas soluçõesevitando as Lan Houses, onde não se sabe que tipo de (incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e,companhia as crianças terão.”, explica Eduardo Koki também, em iniciativas tecnológicas de vídeo, redesIlha, o gerente responsável pela incubação do projeto móveis e serviços via fibras óticas domiciliares. “O CentroBanda Larga Popular. de Inovação nos propiciará uma atuação ampla no “funil de inovação”, do P&D ao crescimento do negócio.”,Ricardo Kahn destaca que projetos da área de inovação destaca o presidente da Telefônica do Brasil, Antônioestratégica como o Banda Larga Popular propõem novas Carlos Valente8.formas de trabalhar para a Telefônica. “Como falar paraos instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalações Segundo o presidente, fibra ótica de vídeo e TV bandaserão feitas de forma diferente? Isso é quebrar regras, o larga serão priorizadas pelo centro de inovação porque incomoda e dá trabalho.”, destaca o executivo. conta do estágio avançado do país nessas áreas. “O Brasil está na vanguarda nessas áreas, justo as que aOutros projetos coordenados pela área de inovação empresa passou a apostar recentemente”.estratégica da Telefônica Brasil são o atHome, o TecTotale o Talky. O centro de inovação da Telefônica do Brasil consiste em uma unidade à parte, que se reporta a um conselhoA at home fornece automação de ambientes, equipamentos do centro de inovação, composto por altos executivose segurança para residências de alto padrão. A empresa da Espanha e pela empresa de P&D da Telefônica naestá saindo da incubadora com sucesso. Só em 2010, Espanha.suas vendas atingiram 2.000 projetos. “Usufruímos de uma maior autonomia, porA TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informática, estarmos submetidos ao conselho do centro deáudio e vídeo. Em 2011, vendeu 50 mil pacotes por mês. inovação, como se fossemos outra unidade deA empresa nasceu na primeira onda de ideation da negócios autônoma dentro do Grupo Telefônica.”,Telefônica. Isso ocorreu internamente, com funcionários destaca Ricardo Kahn.da Telefônica. Após a sua incubação, foi incorporadacomo uma empresa separada em parceria com outrosinvestidores, como a Intel Capital.O Talky, que oferece telefonia através da Internet para ouso em qualquer dispositivo conectado (computadores,tablets, celulares, orby etc.), terminou recentemente 8 Ver Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 15
  16. 16. Fundo de investimentos em inovação Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovação e novosAs novas iniciativas da Telefônica do Brasil para negócios da Telefônica do Brasil, o Wayra será um modelopromover a inovação estratégica incluirão atividades de forte de incubação, mas a Telefônica não terá o objetivoCorporate Venturing Externo. “Sabemos que não é só de adquirir a empresa do empreendedor. Em contrapartidadentro da Telefônica que surgem grandes oportunidades aos investimentos, a empresa solicitará a participaçãopara a empresa.” Ricardo Kahn. no patrimônio líquido da empresa através de um call e o direito de preferência sobre produtos e serviços.A Telefônica planeja criar um fundo de investimentosem inovação para apoiar financeiramente negócios Os projetos brasileiros serão financiados pela operaçãoinovadores desenvolvidos externamente à empresa. brasileira, dentro das iniciativas do centro de inovaçãoDiversos países da América Latina terão fundos próprios da Telefônica do Brasil, mas contam também com ocom esse objetivo. Os recursos serão alocados tanto patrocínio do presidente da Telefônica América Latina.em venture capital (forma de investimento para estágio O Wayra possui um processo bem definido de seleçãoinicial de novos empreendimentos ou serviços) quanto e avaliação de projetos, com possibilidade de duasem growth capital (pequenas e médias empresas que rodadas de financiamento e eventual entrada no fundotenham potencial de se tornarem grandes). Esse fundo de investimento que será lançado pela Telefônica9.contemplará, além da Telefônica, a participação de Para a seleção de 10 projetos na Colômbia, 10 naoutros parceiros públicos e privados. Anteriormente a Espanha e 10 no México, 1.500 planos de negócioessa iniciativa, a Telefônica fazia investimentos diretos foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foramad hoc em empresas externas com recursos próprios. avaliados, 30 levados para a Semana Wayra, em que“Temos no Brasil alguns fundos de investimento, mas os planos de negócio serão desenvolvidos com o auxílioeste será diferente. A Telefônica será um aplicador que de mentoring, e desses 30, 10 foram selecionados parapoderá gerar condições de utilização dos produtos em ter o apoio da aceleradora.seu próprio negócio.” explica Antônio Carlos Valente,presidente da Telefônica do Brasil. Segundo o presidente, Os projetos escolhidos terão, durante seis meses aos recursos serão aplicados em projetos e tecnologia de um ano, um espaço comum para desenvolver as suassete áreas específicas: saúde eletrônica, computação ideias, o que permitirá a interação entre eles. Esse localem nuvem, aplicações móveis, serviços de segurança, será dotado de infraestrutura com tecnologia de ponta eserviços financeiros, tráfico e máquinas e aplicações de no suporte estará o Centro de Inovação da Telefônica.plataformas de vídeo. Também receberão treinamentos, monitoramento e ensinamentos mercadológicos, que vão desde como montar uma empresa até a elaboração de contratos. Projeto Wayra A seleção deve ser semestral ou anual para reposição de projetos.O projeto Wayra (que significa “vento”, em Quíchua,antiga família de línguas indígenas da América do Sul), Critérios internos para a seleção foram definidos pelalançado pela Telefônica em março de 2011, se propõe Telefônica, mas a empresa conta com parceiros paraa alavancar o talento de pequenos empreendedores ajudar na seleção. As parcerias desenvolvidas no âmbitoda América Latina através de aceleradoras de projetos desse projeto podem gerar coinvestimentos em projetosem sete países da América Latina e na Espanha. Serão desenvolvidos na Wayra.selecionados 10 projetos por país, os quais receberão O Call for Ideas do projeto Wayra foi lançado nas mídiasentre 50 e 100 mil dólares em uma primeira fase. “O sociais focadas nas comunidades de empreendedores.Wayra busca a inovação em estágios bem “seed” As áreas de investimentos incluem 10 frentes nos setores(iniciais), tentando despertar o potencial de inovação na de “TI e Comunicações” e a “Inovação Social” (novasAmérica Latina.”, aponta Ricardo Kahn. ideias que respondem a necessidades não atendidas ePara José Maria Álvarez-Pallete, ex-presidente que melhorem a vida das pessoas).da Telefônica LatinoAmerica e atual presidente da Para José Maria Álvarez-Pallete, o objetivo é criar umaTelefônica Europa, com o projeto Wayra a Telefônica réplica do Vale do Silício na América Latina, promovendoexercerá um papel diferente de uma incubadora o nascimento de start-ups na região e retendo ostradicional, agregando ao suporte financeiro um hub melhores talentos na área das TIC (Tecnologias daiberoamericano. Através desse hub, as empresas terão Informação e Comunicação).um espaço de trabalho e apoio nas necessidades demarketing, produtos e jurídicas. 9 Ver Anexo 8 – Projeto Wayra Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 16
  17. 17. Dow Na área de Saúde e Nutrição, o interesse da Dow está na tendência de crescimento do mercado de alimentosA Dow é uma líder mundial na indústria química. Com um funcionais, sementes e proteção de colheitas. Na áreaportfólio diversificado nas áreas de Químicos Especiais, de energia, os crescentes mercados de tecnologiasMateriais Avançados, Ciências Agrícolas e Plásticos, limpas, energia solar e eólica e equipamentos paraoferece uma ampla variedade de soluções e produtos armazenamento de energia são a motivação principal.baseados em tecnologia para mais de 160 países e em Na área de consumo, a Dow quer atender os setoressetores fundamentais como água, energia, infraestrutura, de eletrônicos e comunicações, produtos pessoais esaúde e bens de consumo. para casa, e de utensílios domésticos, que apresentamDesde a sua fundação, em 1897, a Dow tem inovação tendência de crescimento, especialmente em mercadoscomo parte importante da sua missão. Conforme destaca emergentes. Na área de transportes e infraestrutura, oPedro E. Suarez, presidente da Dow para a América foco está nos setores automotivo, de construção (devidoLatina, “a matéria-prima da Dow sempre foi a inovação. ao crescimento dos investimentos em infraestruturaPresente em seu DNA, é combustível e motor para as de transportes de alguns países), e de soluçõestransformações promovidas na Dow e pela Dow.” sustentáveis para água (demandadas pelo crescimento populacional) 11.A empresa é reconhecida por seus investimentos empesquisa e desenvolvimento, os quais originaramdiversos produtos de uso industrial e residencial, comoresinas plásticas (resinas de poliestireno STYRONTM, por Estrutura para a aceleração da inovação na Dowexemplo), poliol a partir de óleos vegetais, sistemas de Além das suas atividades de P&D, a Dow possui trêstratamento de água e a produção de polietileno a partir frentes dedicadas à inovação e geração de novosdo etanol de cana-de-açúcar. negócios: Venture Capital, V&BD (Venture & BusinessNos últimos anos, a empresa tem promovido uma Development) e Licensing.transformação no seu portfólio de negócios, buscando A área de Venture Capital possui a responsabilidadeuma atuação mais forte no mercado de especialidades. pelo desenvolvimento de novos negócios na empresa,O objetivo é diversificar sua linha de produtos, atuando através do investimento em empresas privadas emem segmentos de mercado de maior rentabilidade e estágio geralmente embrionário, com alto potencialdiminuindo sua dependência de derivados de petróleo. de crescimento e onde a Dow pode contribuir comoO principal movimento nesse sentido foi a aquisição da investidor estratégico. Nesse caso, parâmetrosRohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm financeiros e objetivos estratégicos do negócio são osand Haas é diversificada e não muito dependente da principais critérios para a decisão de investimento.variação dos preços do petróleo, incluindo ingredientespara o cuidado pessoal, alimento, embalagens e Na área de Ventures & Business Development da Dowfármacos. Com a aquisição, a Dow criou uma companhia o objetivo é alimentar o funil de inovação e gerenciar umlíder global em químicos de especialidades e materiais portfólio de oportunidades tecnológicas e de negóciosavançados através da combinação das tecnologias que posicione a empresa para o crescimento.líderes de ambas as empresa. A criação de valor e o alinhamento estratégico com osHoje quase dois terços dos negócios da Dow são negócios da Dow são essenciais nos investimentosprovenientes das suas divisões de especialidades, dessa área. “O grupo de V&BD atua como um catalisadorincluindo materiais avançados, saúde e ciências agrícolas para os negócios da Dow. O objetivo do investimentoe sistemas e produtos de performance. A divisão de básicos pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia queda empresa, cujo objetivo principal é a integração vertical ajude em algum projeto que está sendo desenvolvidopara trás em relação aos negócios de especialidades, pela Dow ou a geração de um novo negócio para aainda gera receitas anuais de US$20,5 bilhões10. empresa”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. As atribuições da equipe de V&BD da empresa, que Estratégia de inovação inclui analistas técnicos, comerciais e financeiros, sãoA busca por inovações na Dow está alinhada a quatro as seguintes:megatendências relacionadas aos seus negócios: •• Identificar/analisar novas tecnologias e quantificarSaúde e Nutrição; Energia; Infraestrutura e Transportes; novas oportunidades de mercado para a Dow.Consumo.10 Ver Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011 11 Ver Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da Dow Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 17

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