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CAPACITAÇÃO E INOVAÇÃO: ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO INTERNO E
             EXTERNO NAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS


DOI: 10.5700/rege   428                                 ARTIGO – ADMINISTRAÇÃO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA


                                                                                   Rebido em: 14/11/2009
Priscila Rezende da Costa
Doutoranda em Administração na Faculdade de Economia, Administração e             Aprovado em: 4/3/2011
Contabilidade da Universidade de São Paulo – São Paulo–SP, Brasil
Pesquisadora Assistente do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica - USP
E-mail: priscilarezende@yahoo.com.br

Geciane Silveira Porto
Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP–
Ribeirão Preto–SP, Brasil
Doutor em Administração pela FEA-USP
E-mail: geciane@usp.br




RESUMO
   Este trabalho teve como objetivo analisar o processo de capacitação para a inovação nas multinacionais
brasileiras. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa e descritiva e foram efetuados múltiplos estudos
de caso. As multinacionais brasileiras estudadas em profundidade foram: Embraco, Tigre e WEG. Os
resultados da pesquisa indicaram que a capacitação tecnológica das multinacionais brasileiras estudadas
seguiu um processo evolutivo, que foi basicamente iniciado pela aquisição de tecnologia estrangeira e pela
realização de imitações adaptativas. Tempos depois, com o estabelecimento de parcerias tecnológicas e o
desenvolvimento de uma estrutura interna de P&D, imitações criativas começaram a ser realizadas por essas
empresas. Atualmente, as multinacionais estudadas buscam a excelência interna da P&D e o fortalecimento
das interações com fontes externas de conhecimento e tecnologia como alternativa de aceleração da
aprendizagem organizacional para a inovação.

Palavras-chave: Capacitação, Inovação, Multinacionais Brasileiras.


         QUALIFICATION AND INNOVATION: ASPECTS OF INTERNAL AND EXTERNAL
                    DEVELOPMENT IN BRAZILIAN MULTINATIONALS

ABSTRACT

   This study aimed to analyze the process of qualification for innovation in Brazilian multinationals. For this
purpose a descriptive and qualitative survey and multiple case studies were conducted. The Brazilian
multinationals studied in-depth were Embraco, Tigre and WEG. Survey results indicated that the
technological qualification of Brazilian multinationals studied followed an evolutionary process that was
basically initiated by the acquisition of foreign technology and implementation of adaptive imitation. Later,
with the establishment of technological partnerships and development of an internal R&D structure, creative
imitations began to be undertaken by these companies. Currently, the multinational companies studied
pursue excellence in internal R&D and a strengthening of interactions with external sources of knowledge
and technology as an alternative to accelerating organizational learning for innovation.
Key words: Qualification, Innovation, Brazilian Multinationals.



REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto



  CAPACITACIÓN E INNOVACIÓN: ASPECTOS DEL DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO EN
                      LAS MULTINACIONALES BRASILEÑAS

RESUMEN

   Este trabajo tuvo como objetivo analizar el proceso de capacitación para la innovación en las
multinacionales brasileñas. Para tanto, fue realizada una investigación cualitativa y descriptiva y fueron
efectuados múltiples estudios de caso. Las multinacionales brasileñas estudiadas en profundidad fueron:
Embraco, Tigre y WEG. Los resultados de la investigación indicaron que la capacitación tecnológica de las
multinacionales brasileñas estudiadas siguió un proceso evolutivo, que fue básicamente iniciado por la
adquisición de tecnología extranjera y por la realización de imitaciones adaptativas. Tiempos después, con
el establecimiento de sociedades tecnológicas y el desarrollo de una estructura interna de P&D, imitaciones
creativas comenzaron a ser realizadas por esas empresas. Actualmente, las multinacionales estudiadas
buscan la excelencia interna de la P&D y el fortalecimiento de las interacciones con fuentes externas de
conocimiento y tecnología como alternativa de aceleración del aprendizaje organizacional para la
innovación.

Palabras-clave: Capacitación, Innovación, Multinacionales Brasileñas.




298                                      REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


                                                          sua estrutura, poderá contribuir para a elaboração de
1.    INTRODUÇÃO
                                                          modelos gerenciais inovadores, que poderão dar
     Ao longo das últimas duas décadas, o conceito
                                                          suporte às empresas dos países que buscam o
de inovação migrou do significado mais estreito de
                                                          crescimento econômico e tecnológico, como o
inovação de produtos e processos para um
                                                          Brasil.
significado mais amplo de inovação organizacional
                                                             Considerando esse cenário estimulante, este
e de mercado. A análise do processo inovador, antes
                                                          estudo tem como objetivo analisar o processo de
direcionada somente à geração linear de novos
                                                          capacitação para a inovação nas multinacionais
saberes, também sofreu inúmeras mudanças, e hoje
                                                          brasileiras.       Especificamente,         procurar-se-á   (1)
aborda o desenvolvimento de novas formas de
                                                          mapear as etapas do processo de capacitação das
produzir, aplicar e distribuir o conhecimento, como,
                                                          multinacionais brasileiras; (2) verificar como ocorre
por exemplo, as parcerias tecnológicas firmadas
                                                          o processo de inovação nessas empresas; e (3)
entre empresas e universidades. Incorporar essas
                                                          analisar suas atividades internas e externas de P&D.
novas     proposições   do   processo     inovador   e,
                                                             Para atingir esse objetivo, foi realizada uma
paralelamente,      enfrentar       a     concorrência
                                                          pesquisa qualitativa, de natureza descritiva, e
internacional e promover inovações tecnológicas
                                                          utilizou-se o método de estudo de caso. A escolha
continuamente      tornam-se,       portanto,   tarefas
                                                          das companhias estudadas foi definida de acordo
complexas para as firmas localizadas nos países que
                                                          com       quatro     critérios:   1)    realizar    atividades
buscam o desenvolvimento, como o Brasil.
                                                          industriais de extração ou de transformação; 2) ser
     Dessa forma, todos os esforços gerenciais e
                                                          brasileira ou possuir um histórico brasileiro
estruturais para superar esses desafios tecnológicos
                                                          expressivo; 3) ter unidades produtivas no exterior; e
são positivos, a exemplo da cooperação dos setores
                                                          4) possuir parcerias tecnológicas com fontes
produtivos com a academia, o desenvolvimento
                                                          externas de tecnologia, tais como universidades e
contínuo de capacidades tecnológicas e a atuação
                                                          institutos de pesquisa nacionais e/ou internacionais.
global das multinacionais enquanto instituições
                                                             A partir desses critérios identificaram-se, por
geradoras e difusoras de conhecimento. A busca
                                                          conveniência, três casos atrativos, Embraco, Tigre e
pela aprendizagem tecnológica, o crescimento de
                                                          WEG,       que      foram     alvo     de     entrevistas   em
acordos      cooperativos       entre   empresas     e
                                                          profundidade, presenciais e por skype. A seguir, são
universidades e a excelência interna e externa da
                                                          apresentados os preceitos teóricos que suportaram a
P&D representam, portanto, uma nova tendência do
                                                          pesquisa, a metodologia de pesquisa adotada, os
mundo empresarial. O estudo dessas tendências,
                                                          resultados obtidos e, por fim, as considerações
notadamente seu desenvolvimento, sua gestão e
                                                          finais do trabalho.




REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011                                                 299
Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto


2.    REFERENCIAL TEÓRICO                                        contribuição do economista Joseph Schumpeter,
2.1. Inovação: conceito e gestão                                 que, pela primeira vez, colocou a inovação como
                                                                 principal fonte de dinamismo do sistema capitalista.
     Para entender a evolução histórica do tema
                                                                 Schumpeter (1988) mostrou a relação entre
“inovação” é conveniente resgatar a essência das
                                                                 inovação tecnológica e ciclos longos de crescimento
teorias neoclássica e evolucionista. A escola
                                                                 econômico, advindos do aumento de investimentos
neoclássica tem alinhamento com a perspectiva de
                                                                 que se segue à introdução das inovações mais
racionalidade ilimitada para o comportamento
                                                                 significativas. Para esse autor, o capitalismo
humano e a expectativa de equilíbrio das relações
                                                                 desenvolvia-se em razão de estimular o surgimento
econômicas. A inovação seria uma consequência
                                                                 de empreendedores, isto é, de capitalistas ou
natural de um processo mecânico, homogêneo,
                                                                 inventores criativos, que eram responsáveis pelas
linear e natural no exercício da atividade produtiva,
                                                                 ondas de prosperidade do sistema. Ainda segundo
ou seja, intrínseco ao sistema produtivo da firma,
                                                                 Schumpeter, toda inovação implica uma "destruição
cuja resultante é a depreciação do custo médio de
                                                                 criadora". O novo não nasce do velho, mas sim ao
produção. Em contrapartida, a escola evolucionista
                                                                 seu lado, superando-o. Dessa forma, as inovações
é marcada pela flexibilização da expectativa de
                                                                 caracterizam-se pela introdução de novas e mais
racionalidade      e        pela   desconsideração        da
                                                                 eficientes combinações produtivas ou mudanças nas
objetividade maximizadora de resultados. Volta-se
                                                                 funções de produção, que constituem o impulso
para o caráter dinâmico, cumulativo e não linear do
                                                                 fundamental que aciona e mantém em movimento a
processo de mudança, e caracteriza-se pelo
                                                                 máquina capitalista.
reconhecimento de uma competição dinâmica entre
                                                                    Além do panorama histórico da temática
agentes produtivos. Assim, se o pensamento
                                                                 inovação, é necessário discutir a gestão do processo
clássico está interessado na inovação da firma, a
                                                                 de inovação, e, para tal, três fases básicas são
teoria evolucionista preocupa-se em investigar as
                                                                 exploradas: (a) fase de conceito, na qual ideias
realidades   das       empresas       e     entender    suas
                                                                 novas        são   encontradas;       (b)    fase    de
capacidades de aprendizado e inovação, suas
                                                                 desenvolvimento, na qual ideias são transformadas
estratégias e atividades de adaptação, integração e
                                                                 em projetos; e (c) fase de negócios/comercialização,
reconfiguração         de     habilidades     e     recursos
                                                                 na qual projetos são transformados em novos
(NELSON; WINTER, 1977; DOSI, 1988; KLINE;
                                                                 negócios. Cada fase do processo de inovação exige
ROSENBERG,              1986;       WINTER,            1987;
                                                                 tarefas distintas de gerenciamento e administração.
LUNDVALL,          1992;      BELL;       PAVITT,      1993;
                                                                 Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentes
TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; FREEMAN,
                                                                 é a criação de um clima favorável à inovação, pelo
1994, 1995; GAVA, 2007).
                                                                 uso     da    abordagem   cultural.     Na    fase   do
     Neste esforço de apresentar um panorama
                                                                 desenvolvimento, a tarefa principal é a criação e
histórico do tema inovação é relevante citar a




300                                               REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


definição de mecanismos corretos para habilitar a         mobilizar as etapas do funil de inovação (VAN
criação e o desenvolvimento de projetos. Na fase de       DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN,
negócio/comercialização,     sugere-se    seguir    a     2008).
abordagem clássica: planejar, agir e controlar. Por          Já a abordagem aberta de inovação se baseia na
meio dessa divisão, fica claro que gerenciar o            utilização de caminhos internos ou externos para
processo de inovação é realmente administrar              avançar no desenvolvimento de novas tecnologias a
paradoxos. O processo completo da inovação exige          partir de iniciativas colaborativas ou de simples
o bom gerenciamento de todas as etapas, que muitas        troca, tais como relacionamentos com empresas,
vezes entram em conflito. O modo como as                  universidades, institutos de pesquisa, clientes e
empresas gerenciam o processo de inovação e seus          fornecedores. As principais convicções da inovação
paradoxos leva a duas abordagens do processo de           aberta são: é necessário trabalhar com pessoas
inovação: a abordagem fechada de inovação e a             inteligentes dentro e fora da empresa; P&D externo
abordagem aberta de inovação (CHESBROUGH,                 pode criar significativo valor e P&D interno é
2003; DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER,                       necessário para captar e efetivamente incorporar à
2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008).                         empresa esse valor; não é obrigatoriamente
   Na abordagem fechada de inovação, o controle           necessário desenvolver internamente pesquisa para
sobre o processo de inovação é essencial. Essa            lucrar com ela; construir um bom modelo de
formalização muitas vezes faz uso do Funil da             negócio pode ser melhor do que ser a primeira
Inovação e do modelo de stage-gate (COOPER,               empresa a colocar uma inovação no mercado; o
1992; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2003). Esse                  ganho advém do uso dos projetos de inovação e é
sistema pode ser exemplificado por um funil de            recomendável compartilhar e comprar ideias para
fases dentro do processo de inovação, entre as quais      alavancar o modelo empresarial (CHESBROUGH,
há portões que tentam filtrar potenciais projetos         2003; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF;
“perdedores”. Segundo Cooper (1992) e Besemer             BALESTRIN, 2008).
(2000), os principais critérios para a inovação              Sob os enfoques da escola evolucionista e da
próspera utilizados nos stage-gates são: novidade,        inovação      aberta,   ou   seja,   considerando   a
viabilidade e efetividade. O funil tem como entrada       necessidade de entender a realidade das empresas e
as ideias; estas se transformam em projetos, e            os desafios e oportunidades da inovação aberta, são
alguns desses projetos transformam-se em negócios.        apresentados a seguir dois modelos de inovação. O
O sucesso está estreitamente definido como um             primeiro deles é o de Berkhout et al. (2006), cuja
novo produto, tecnologia ou mercado para a                contribuição principal foi o desenvolvimento do
empresa. Essa abordagem fechada de inovação está          Modelo Cíclico da Inovação (MCI). Neste modelo,
essencialmente centrada nas capacidades internas da       a ciência não está no começo de uma corrente, cuja
organização, e somente o P&D interno pode                 extremidade oposta é o mercado. Ambos, ciência e




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Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto


mercado, são partes de um processo criativo ao                 Para finalizar as discussões sobre o conceito e a
longo de um trajeto dinâmico que não tem nenhum             gestão da inovação, é relevante assinalar que as
ponto fixo de início ou término: as inovações               empresas brasileiras, sejam elas de pequeno, médio
constroem-se de forma inovadora. O resultado é um           ou grande porte, terão, cada vez mais, que buscar
acúmulo de valor econômico e social, criado ao              não só produtos e processos inovadores, mas
longo de um círculo complexo. No MCI, as                    também a criação e renovação dinâmica de soluções
descobertas científicas e as mudanças do mercado            inovadoras, mediante o uso e o compartilhamento
se autoinfluenciam continuamente. O processo                de ideias internas e externas à empresa que estão
inovador requer a interação entre as descobertas            dispersas mundialmente. O desafio concentra-se,
científicas e os novos negócios empresariais, bem           portanto, em avaliar como gerenciar a inovação
como o intercâmbio entre as novas oportunidades             aberta e a inovação fechada dinamicamente.
de mercado e as invenções tecnológicas. O                   2.2.      Capacitação para a inovação
conhecimento científico é convertido em um novo
                                                               Segundo Figueiredo (2001), quando o modelo
produto ou processo, cujo valor não é apenas
                                                            cíclico da inovação é concebido de forma dinâmica
mercadológico,       mas   também      socioeconômico
                                                            tem-se a “capacitação tecnológica”, cuja definição
(BERKHOUT et al., 2006).
                                                            está     associada    à    incorporação     dos    recursos
   Etzkowitz     e    Leydesdorff   (2000)     também
                                                            necessários     para       gerar   e   gerir      mudanças
sugerem um modelo no qual a inovação é
                                                            tecnológicas. Tais recursos se acumulam e se
construída a partir de uma espiral interativa de
                                                            incorporam           aos       indivíduos         (aptidões,
ligações que facilita a compreensão das relações
                                                            conhecimentos e experiência) e aos sistemas
que se estabelecem entre três esferas institucionais –
                                                            organizacionais. Assim, a capacidade tecnológica
universidade, empresa e governo. Este modelo,
                                                            pode ser avaliada a partir de três elementos (Tabela
denominado Triple Helix (Tríplice Hélice), é
                                                            1): a aptidão produtiva, a aptidão de investir e a
apresentado como uma proposta intermediária entre
                                                            aptidão de inovar. A análise conjunta dessas
o livre mercado e o planejamento centralizado.
                                                            aptidões indica o nível de capacidade tecnológica de
Pressupõe-se que o crescimento econômico é
                                                            uma empresa em um determinado momento (KIM,
dependente não apenas de um novo ciclo de
                                                            2005).
inovações, mas também de uma nova estrutura para
a inovação que conecte, de forma cada vez mais
intensa,   as    pesquisas    básica     e     aplicada
(ETZKOWITZ, 2004; LEYDESDORFF; MEYER,
2006; LEYDESDORFF; DOLFSMA; PANNE,
2006).




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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras




                              Tabela 1: Elementos da capacidade tecnológica
                  A administração da produção para supervisionar as operações dentro das instalações estabelecidas;
                  A engenharia de produção para fornecer as informações necessárias à otimização das operações
                  dentro das instalações estabelecidas, incluindo o controle de matérias-primas, a sincronização da
  Aptidão
                  produção, o controle de qualidade, a resolução de problemas e adaptações de processos e produtos
 Produtiva
                  para diferentes situações;
                  Reparo e manutenção dos bens de capital, de acordo com a programação normal ou conforme
                  necessário.
                  O treinamento da força de trabalho para a transmissão de conhecimentos e habilidades de todos os
                  tipos;
                  Estudos de viabilidade de investimento para identificar possíveis projetos e suas perspectivas de
 Aptidão de
                  viabilidade, sob concepções alternativas de projeto;
  Investir
                  A execução de projetos para estabelecer ou promover a ampliação das instalações, incluindo o
                  gerenciamento e a engenharia de projetos, a aquisição e incorporação de bens de capital e o início
                  de operações propriamente dito.
                  Pesquisa básica para gerar novos conhecimentos para seu próprio interesse;
 Aptidão de       Pesquisa aplicada para gerar conhecimentos com implicações comerciais específicas;
  Inovar          Desenvolvimento para transformar o conhecimento técnico e científico em novos produtos,
                  processos e serviços.
                                          Fonte: Adaptado de Kim (2005).


   A identificação e medição da capacidade                  capacidades rotineiras, isto é, capacidades para
tecnológica em empresas ou setores industriais é            usar ou operar certa tecnologia, e capacitações
algo muito relevante, mas, além de identificar se           inovadoras, isto é, capacidades para adaptar e/ou
esta existe ou não, deve-se também avaliar sua              desenvolver novos processos de produção, sistemas
natureza e o seu nível e grau. Assim, apresenta-se a        organizacionais, produtos, equipamentos e projetos
seguir (Tabela 2) um modelo descritivo que permite          de engenharia, isto é, capacidades para gerar e gerir
identificar e medir as capacidades tecnológicas em          a inovação.
empresas de economias emergentes. Com base
nesse   modelo,    é   possível    distinguir    entre:




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                    Tabela 2: Capacidades Tecnológicas em Empresas de Economias Emergentes
                                                           Funções Tecnológicas e Atividades Relacionadas
   Níveis de
                                      Investimentos                        Processos e
 competências
                      Decisão e controle         Engenharia de           organização da              Produtos                Equipamentos
 Tecnológicas
                        sobre a planta               projetos               produção
                                               Preparação inicial de                               Replicação de
                                                                       Coordenação de rotina                              Reposição de rotina de
                         Decisão sobre        projeto. Sincronização                             produtos seguindo
      Básico                                                          na planta. Absorção da                                  componentes.
                     localização da planta.       de trabalhos de                                  especificações
                                                                       capacidade da planta.                               Realização de testes.
                                                   instalações.                                 amplamente aceitas.
                                                                                                                              Manufatura e
                                                                            Coordenação              Replicação de
                     Monitoramento ativo      Serviços rotineiros de                                                           reposição de
                                                                        aprimorada da planta.    produtos. Obtenção de
   Renovado          de rotina de unidades    engenharia na planta                                                          componentes sob
                                                                            Obtenção de               certificações
                     existentes na planta.     nova e/ou existente.                                                            certificação
                                                                            certificações.           internacionais.
                                                                                                                              internacional.
                                                 Planejamento de         Pequenas adaptações      Pequenas adaptações
                      Envolvimento ativo                                                                                  Adaptações pequenas
                                                projeto. Estudo de           em processos,         em especificações
                          em fontes de                                                                                    em equipamentos para
  Extrabásico                                   viabilidade técnica     eliminação de gargalos     dadas. Criação de
                       financiamento de                                                                                    ajustá-los a matérias-
                                                   para grandes            e alongamento de          especificações
                           tecnologia.                                                                                         primas locais.
                                                    expansões.                capacidades.              próprias.
                       Monitoramento                                         Alongamentos           Aprimoramentos
                     parcial e controle de                                  sistemáticos de         sistemáticos em        Reforma de grandes
                                                   Engenharia de
                          estudos de                                          capacidade.        especificações dadas.      equipamentos sem
                                              instalações. Expansões
                        viabilidade de                                      Manipulação de        Engenharia reversa.       assistência técnica.
Pré-intermediário                                   tecnicamente
                      expansão; busca,                                   parâmetros-chave de           Desenho e            Engenharia reversa
                                               assistidas. Engenharia
                     avaliação e seleção                                   processos. Novas       desenvolvimento de      básica. Manufatura de
                                                 de detalhamento.
                       de tecnologia e                                          técnicas         produtos tecnicamente    grandes equipamentos.
                        fornecedores.                                       organizacionais.           assistidos.
                                                                          Aprimoramento             Aprimoramento
                                                                        contínuo de processo.        contínuo em
                        Monitoramento         Engenharia básica de
                                                                          Desempenho de             especificações
                     completo, controle e      plantas individuais.                                                       Contínua e básica e de
                                                                               sistemas                próprias.
                     execução de estudos       Expansão da planta                                                          detalhe e manufatura
                                                                           automatizados.         Desenvolvimento e
  Intermediário      de viabilidade, busca,      sem assistência                                                          de plantas individuais.
                                                                            Integração de         comercialização de
                     avaliação e seleção, e     técnica. Provisão                                                              Manutenção
                                                                              processos.         produtos complexos e
                         atividades de           intermitente de                                                                preventiva.
                                                                            Alongamento              de alto valor.
                        financiamento.         assistência técnica.
                                                                            rotinizado de          Certificação para
                                                                             capacidade.           desenvolvimento
                                                                                                    Adição de valor a
                                              Engenharia básica da
                                                                                                        produtos
                                                  planta inteira.          Integração entre                                Contínua e básica e
                                                                                                     desenvolvidos.
                         Elaboração e         Provisão sistemática      sistemas operacionais                                   detalhe de
                                                                                                       Desenho e
                     execução próprias de     de assistência técnica           e sistemas                                   equipamento para
                                                                                                  desenvolvimento de
  Intermediário      projetos. Provisão de       em: estudos de              corporativos.                                 planta inteira e/ou
                                                                                                     produtos extra-
     superior         assistência técnica          viabilidade,            Engajamento em                                  componentes para
                                                                                                  complexos e de alto
                        em decisões de            engenharia de         processos de inovação                               outras indústrias.
                                                                                                          valor.
                        investimentos.        aquisição, de detalhe,    baseados em pesquisa                               Assistência técnica
                                                                                                    Desenvolvimento
                                               básica e partida da           e engenharia.                                para outras empresas.
                                                                                                      conjunto com
                                                      planta.
                                                                                                        usuários.
                                                                                                       Desenho e
                                                                         Produção mundial.                                Desenho e manufatura
                     Gestão de projetos de                                                        desenvolvimento de
                                               Engenharia de classe          Desenhos e                                    de equipamentos de
                        classe mundial.                                                            produtos em classe
                                                 mundial. Novos          desenvolvimento de                               classe mundial. P&D
   Avançado          Desenvolvimento de                                                            mundial. Desenho
                                              desenhos de processos        novos processos                                     para novos
                       novos sistemas de                                                               original via
                                               e P&D relacionado.           baseados em                                      equipamentos e
                      produção via P&D.                                                          engenharia, pesquisa e
                                                                         engenharia e P&D.                                    componentes.
                                                                                                    desenvolvimento.

                                 Legenda:          Capacidades rotineiras;          Capacidades inovadoras.
                                                Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004).


   Considerando          a     aquisição        dinâmica         das       produtivas, de investimento e de inovação. Esse
capacidades tecnológicas, obtêm-se a aprendizagem                          processo de aprendizagem não pode ser explicado
tecnológica e o desenvolvimento das aptidões                               apenas por um ou dois fatores; embora ele ocorra




304                                                    REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


primariamente dentro de empresas, a infraestrutura              origem    a    uma     interação   produtiva   entre
tecnológica e de inovação (universidades e seus                 fornecedores e compradores. As interações que
diversos   departamentos,      institutos     públicos    e     emergem       dessas   considerações   podem     ser
privados de pesquisa, centros de formação e                     agrupadas em três diferentes conjuntos: ligações
treinamento, consultorias, banco de dados) pode                 informais, ligações vinculadas à formação e
contribuir para o processo inovador em nível de                 aperfeiçoamento de recursos humanos e ligações
empresas. Ele exige um efetivo sistema nacional de              formais (Tabela 3) (BELL; PAVITT, 1995;
inovações, um complexo de instituições formais e                FIGUEIREDO, 2004; KIM, 2005). Sendo assim, é
informais nos contextos circunstanciais e culturais             importante fortalecer os vínculos entre empresas e a
de um Estado-Nação. Exige também programas                      infraestrutura de tecnologia e inovação, ou seja,
públicos equilibrados, capazes de criar um ambiente             deve-se garantir um maior ajuste entre os vários
econômico propício à entrada de tecnologias                     atores que compõem o sistema local e/ou nacional
estrangeiras      suficientemente      competitivas   para      de inovação.
forçar as empresas a acelerarem a aprendizagem
tecnológica. Esse sistema também deverá dar


                     Tabela 3: Tipos de ligação entre a infraestrutura tecnológica e a indústria
               Contatos informais com pesquisadores; acesso à literatura especializada; acesso à
      Ligações pesquisa de departamentos específicos; participação em seminários e conferências;
     informais acesso aos equipamentos da universidade e/ou institutos de pesquisa; participação em
               programas específicos (educacionais e de treinamento); outras ligações informais.
               Envolvimento de estudantes em projetos industriais; recrutamento de recém-graduados;
     Recursos recrutamento de cientistas e engenheiros mais experientes; programas formais de
     humanos treinamento para atender às necessidades dos colaboradores; outras ligações
               relacionadas aos recursos humanos.
               Consultoria desenvolvida por pesquisadores e consultores; análises e testes (ensaios
               técnicos); serviços de atualização de acervo (normas técnicas atualizadas, patentes);
      Ligações
               respostas técnicas (diagnósticos de problemas relativos ao processo produtivo);
      formais
               estabelecimento de contratos de pesquisa; estabelecimento de pesquisa conjunta; outras
               ligações formais.
                                   Fonte: Adaptado de Vedovello (2001) e Figueiredo (2004).


                                                                entrevistados, em lugar de produção de medidas
3.    METODOLOGIA DE PESQUISA
                                                                quantitativas de características ou comportamentos.
     A pesquisa foi qualitativa e assumiu natureza
                                                                   O método utilizado na pesquisa foi o estudo de
descritiva. Segundo Richardson (1999), a pesquisa
                                                                múltiplos casos. Para Martins (2006), o método
qualitativa caracteriza-se por uma tentativa de
                                                                estudo de caso é uma investigação empírica que
compreensão detalhada dos significados e das
                                                                pesquisa fenômenos dentro de seu contexto real
características     situacionais     apresentadas     pelos
                                                                (pesquisa naturalística); o pesquisador, que não tem




REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011                                           305
Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto


controle sobre eventos e variáveis, busca apreender           secundários    foram    obtidos     em   relatórios   e
a totalidade de uma situação e, criativamente,                documentos organizacionais e também em fontes
descrever,    compreender        e      interpretar     a     secundárias de evidência, como jornais, periódicos,
complexidade de um objeto delimitado. Assim, o                anais de congresso e sites das organizações
estudo de caso contribui, de forma satisfatória, na           estudadas.
condução dos estudos investigativos.
                                                              4. RESULTADOS OBTIDOS
   A escolha das companhias estudadas foi definida
                                                              4.1. Caracterização das Multinacionais Estudadas
de acordo com quatro critérios: 1) as companhias
deveriam realizar atividades industriais de extração             Fundada em 1971, na cidade de Joinville, a

ou de transformação; 2) ser brasileiras ou possuir            Embraco começou a produzir em 1975 com o

um histórico brasileiro expressivo; 3) ter unidades           objetivo inicial de suprir as necessidades da

produtivas no exterior; 4) e possuir parcerias                indústria brasileira de compressores. Nesse período,

tecnológicas com fontes externas de tecnologia, tais          sua capacidade de produção era de 1 milhão de

como universidades e institutos de pesquisa                   unidades/ano, e já em 1977 foram iniciadas

nacionais e/ou internacionais.                                atividades de exportação para a América Latina. Em

   A partir desses critérios identificaram-se, por            1981, a empresa iniciou o desenvolvimento de

conveniência, três casos atrativos – Embraco, Tigre           tecnologia própria, em parceria com universidades e

e WEG –, que foram alvo de entrevistas em                     centros de pesquisa. Em 2000, alcançou a produção

profundidade, presenciais e por skype. Cabe                   de 200 milhões de unidades; no ano seguinte,

ressaltar que, das três empresas selecionadas,                ganhou o Prêmio Nacional de Inovação Tecnológica

apenas a Embraco não é efetivamente brasileira,               da FINEP – Categoria Média e Grande Empresa. Em

pois em 1997 a americana Whirpool assumiu seu                 2006, a empresa foi adquirida por um grupo

controle acionário. No entanto, a referida empresa            empresarial estrangeiro; entretanto, continuou a

foi mantida no estudo em razão de seu expressivo              operar de forma estruturalmente independente, em

histórico brasileiro, uma vez que o início e o                razão    da   peculiaridade    de    seus    negócios.

desenvolvimento de suas parcerias tecnológicas                Atualmente, a empresa possui unidades produtivas

com    universidades   e   institutos     de     pesquisa     no Brasil, na Itália, na Eslováquia e na China. A

(iniciadas na década de 80) e seu processo de                 empresa emprega atualmente 10.416 colaboradores,

internacionalização (iniciado em 1990) ocorreram              6.147 no Brasil, 54 nos EUA, 908 na Itália, 2.100

antes de sua aquisição. Foram utilizados nesta                na Eslováquia e 1.207 na China. Estima-se que o

pesquisa dados primários e secundários; para                  seu market share mundial seja de 20%, cuja

interpretá-los, utilizou-se análise documental e de           distribuição assume a seguinte ordenação: 47% da

conteúdo. Os primários foram coletados por meio               América do Sul, 45% da América do Norte, 15% da

de entrevistas semiestruturadas e questionários; os           Europa e 6% da Ásia.




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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


   A Tigre iniciou suas operações, na cidade de           na China, e conta com 18 mil colaboradores, 2 mil
Joinville, em 1941, com uma fábrica de pentes e           no exterior e 16 mil no Brasil.
cachimbos.     Alguns    anos    depois,    com     a        Com        relação    à   estrutura   de    P&D      das
disseminação do plástico, a empresa começou a             multinacionais estudadas, constatou-se que, na
utilizar essa nova matéria-prima na fabricação de         Embraco,       426      colaboradores      trabalham     em
pentes, piteiras, copos, pratos, brinquedos e leques.     atividades de P&D (243 no Brasil, 2 nos EUA, 39
No fim dos anos 1950, resolveu investir em um             na Itália, 73 na Eslováquia e 69 na China). A
novo projeto: usar o PVC para fabricar tubos e            estrutura física da área de P&D é constituída por 37
conexões utilizáveis em instalações hidráulicas. No       laboratórios, 13 dos quais se encontram no Brasil, 1
final da década de 70, a empresa iniciou seu              nos EUA, 8 na Itália, 9 na Eslováquia e 6 na China.
processo de internacionalização, adquirindo fábricas      Há duas décadas a empresa investe de 2% a 3% de
no exterior e solidificando suas bases de exportação.     sua receita líquida anual em P&D, o mesmo
Atualmente detém 60% do mercado nacional de               percentual registrado pelos maiores nomes do setor
tubos e conexões de PVC; sua matriz está localizada       de máquinas e equipamentos elétricos dos Estados
em Joinville (Santa Catarina/BR); possui cinco            Unidos. Na WEG, 1.739 colaboradores atuam em
unidades produtivas no Brasil, duas na Bolívia, uma       P&D; a empresa possui um centro tecnológico na
no Paraguai, uma na Argentina, uma no Chile e uma         matriz, um centro de desenvolvimento na unidade
nos EUA, e conta com aproximadamente 4.000                de Portugal, além dos departamentos de engenharia
funcionários, sendo 3.500 no Brasil e 500 nas             de suas subsidiárias; seus investimentos em P&D
unidades do exterior.                                     equivalem a 3,5% do faturamento bruto anual. Na
   Com um capital inicial equivalente a três fuscas,      Tigre, 83 colaboradores atuam em P&D; a empresa
a WEG foi fundada em 1961 em Jaraguá do Sul e             possui um departamento de P&D na matriz e seus
iniciou suas atividades contando com apenas nove          investimentos em P&D equivalem a 0,9% do
funcionários e três sócios, um eletricista, um            faturamento bruto anual.
administrador e um mecânico. Depois de 46 anos
                                                          4.2. Etapas do processo de capacitação
de existência e um longo aprendizado tecnológico, a
                                                             A capacitação para a inovação na Embraco
empresa, com capital totalmente nacional, é uma
                                                          seguiu um processo evolutivo, que ao longo dos
das cinco maiores fabricantes de motores elétricos
                                                          anos    foi    sendo     lapidado   pelo      acúmulo    de
do mundo e uma das líderes em tecnologia em seu
                                                          conhecimentos e pelo esforço e dedicação da equipe
setor. Hoje a empresa realiza exportações para mais
                                                          de trabalho. Esse processo evolutivo pode ser
de 100 países; sua matriz está localizada em Jaraguá
                                                          estruturado em seis fases interdependentes, cujas
do Sul (Santa Catarina/BR); possui onze parques
                                                          especificidades são apresentadas a seguir (Figura 1).
fabris no Brasil, três unidades produtivas na
                                                          a) Fase 1 (início da década de 70). Nesta fase
Argentina, uma no México, uma em Portugal e uma
                                                          foram    adquiridas       tecnologias    estrangeiras     já




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maduras e contrataram-se algumas consultorias                 estabelecidas       parcerias   com    universidades   e
tecnológicas. Essas estratégias promoveram a                  institutos de pesquisa. Essas parcerias, somadas aos
imitação      duplicada   de   produtos    concorrentes       esforços internos de P&D, geraram, tempos depois,
(Figura 1).                                                   o primeiro produto com tecnologia nacional (Figura
b) Fase 2 (fim da década de 70). Diante da                    1).
saturação do mercado nacional, foi iniciado o                 e) Fase 5 (década de 90). Com o intuito de
processo de internacionalização da empresa por                acessar diretamente o mercado internacional, foram
meio de exportações; com a atuação internacional              instaladas plantas produtivas no exterior, o que
da empresa, a concorrência foi intensificada e um             facilitou o contato com conhecimentos e tecnologias
padrão tecnológico robusto começou a ser requerido            internacionais (Figura 1).
pelo mercado (Figura 1).                                      f) Fase 6 (década atual). O fortalecimento das
c) Fase 3 (década de 80). Com as novas                        parcerias, o aperfeiçoamento das atividades internas
exigências tecnológicas, estruturou-se a área de              de P&D, o acúmulo de conhecimento e a
pesquisa e desenvolvimento, que futuramente                   experiência adquirida ao longo dos anos em
possibilitou a      imitação criativa     de     produtos     pesquisa e desenvolvimento garantem hoje à
concorrentes (Figura 1).                                      empresa uma capacitação robusta para a inovação e
d) Fase 4 (década de 80). Para fortalecer as                  promovem        a    criação    constante   de   produtos
atividades     internas   de   P&D,       foram     então     inovadores (Figura1).




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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


                               Figura 1: O processo de capacitação da Embraco




                                         Fonte: Elaborada pelos autores.


   Quanto à capacitação para a inovação na Tigre,         ser estruturado em 4 fases interdependentes (Figura
verifica-se que a empresa ainda passa por um              2):
intenso processo de aprendizagem, que foi iniciado        a)    Fase 1 (década de 70). Diante da saturação do
há 7 anos. Durante esse período, uma forte                mercado nacional, foi iniciado o processo de
reestruturação técnica e gerencial foi efetuada na        internacionalização da empresa por meio de
área de P&D; atualmente, a empresa realiza                exportações e da instalação de plantas produtivas no
internamente     atividades    de   desenvolvimento,      exterior (1977); com a atuação internacional, a
customização,     engenharia    e   ferramentaria,   e    concorrência intensificou-se, o que exigiu da
externamente estabelece algumas parcerias com             empresa uma postura mais agressiva para a
universidades e institutos de pesquisa para recorrer      diferenciação de seus produtos (Figura 2).
a serviços técnicos específicos e desenvolver             b)    Fase 2 (década de 90). A estrutura de P&D da
algumas        atividades      de    pesquisa.       O    empresa era rudimentar, suas atividades pouco
processo evolutivo da capacitação da empresa pode         contribuíam para a competitividade da empresa,




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pois estavam atreladas aos modismos tecnológicos           de P&D, pautada pelo sigilo, pela eficiência e pela
da época. Até esse período, a empresa recorria             eficácia (Figura 2).
constantemente a consultorias tecnológicas para            d) Fase 4 (2007). Atualmente, a empresa oferta no
solucionar   os   problemas    internos    de   P&D,       mercado produtos diferenciados; no entanto, ainda
estratégia que muitas vezes resultava em projetos          vivencia um forte aprendizado tecnológico. A
inadequados à realidade da empresa (Figura 2).             intensificação das parcerias, o fortalecimento das
c) Fase 3 (início do ano 2000). A área de P&D foi          atividades internas de P&D e a troca de
reestruturada; recursos físicos, tecnológicos e            conhecimentos entre as unidades produtivas são
humanos foram direcionados à P&D; novas práticas           ações que precisam ser analisadas pela empresa,
gerenciais foram adotadas, e a P&D se integrou a           para que no futuro as atividades internas e externas
outros departamentos da empresa para gerenciar             de P&D de fato possam atingir a excelência
melhor os projetos. Surgiu então uma nova filosofia        (Figura 2).


                              Figura 2: O processo de capacitação da Tigre




                                          Fonte: Elaborada pelos autores.




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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras




   No caso da WEG, verifica-se que a capacitação           atuais diretores e gerentes e o treinamento contínuo
para a inovação adquirida ao longo dos anos garante        de seu corpo técnico e administrativo solidificaram
à empresa hoje um desempenho inovador relevante            o aprendizado tecnológico e científico da empresa, e
diante dos concorrentes. Segundo um executivo da           sua atual competitividade deve-se em grande parte a
empresa, “as inúmeras parcerias tecnológicas               tais fatores”. O processo evolutivo da capacitação
firmadas com universidades, o perfil arrojado e            da empresa pode ser estruturado em cinco fases
empreendedor dos fundadores da empresa e dos               interdependentes (Figura 3):



                                Figura 3: O processo de capacitação da WEG




                                          Fonte: Elaborada pelos autores.


a) Fase 1 – década de 60. Para iniciar sua                 investimentos foram destinados à ampliação e
capacitação, a empresa adquiriu tecnologia alemã e         modernização da linha de produção; em 1968, o
recorreu   a     consultorias   de   professores     e     primeiro engenheiro foi admitido. Foram montados
pesquisadores.    Em     um     segundo     momento,       neste mesmo período vários laboratórios, que mais



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tarde dariam origem ao Centro Tecnológico                       os investimentos em pesquisa e o desenvolvimento
(Figura 3).                                                     tecnológico. Além de equipes de pesquisadores,
b) Fase 2 – década de 70. Em 1970 foram                         mantém laboratórios de ensaio, protótipos, sistemas
efetivadas as primeiras exportações; dois anos                  e documentação, que convergem para o Centro
depois, entrou em execução um projeto de expansão               Tecnológico (Figura 3).
e novas unidades de negócio foram criadas. Em
                                                                4.3. O processo de inovação das multinacionais
1977 foi assinado um contrato para a exportação de
                                                                    estudadas
tecnologia para uma empresa colombiana. Em 1979
                                                                   Na      Embraco,     a   estratégia    de     inovação
ocorreu a junção de laboratórios, dando origem ao
                                                                predominante refere-se à busca da liderança
Centro Tecnológico, que reúne também as áreas de
                                                                tecnológica e ao desenvolvimento sistemático de
projetos e normalização (Figura 3).
                                                                soluções inovadoras, como produtos e processos
c) Fase 3 – década de 80. A empresa iniciou a
                                                                novos ou adaptados, novas práticas organizacionais
década      de     80      com   equipes      próprias     de
                                                                e novos negócios. O processo de inovação da
pesquisadores       e      inúmeros   laboratórios,      onde
                                                                empresa é dinamicamente influenciado pelas metas
realizava        ensaios     e    fabricava     protótipos.
                                                                do planejamento tecnológico e pelo estado corrente
Paralelamente,       incrementava      as     relações     de
                                                                das necessidades da sociedade, das aspirações dos
intercâmbio tecnológico com centros de pesquisa de
                                                                clientes    e   dos    conhecimentos      científicos     e
universidades nacionais e internacionais. No ano de
                                                                tecnológicos. Esse processo de inovação é iniciado
1983 a WEG vendeu tecnologia própria à associada
                                                                pela    definição     das   tendências    científicas     e
Eletromotores Yaracuy, da Venezuela (Figura 3).
                                                                tecnológicas; para tal, utilizam-se inúmeras fontes
d) Fase 4 – década de 90 e início do século 21.
                                                                de informação, tais como universidades, institutos
Na década de 90, a WEG experimentou um
                                                                de pesquisa, publicações científicas, banco de
crescimento expressivo nas vendas, consolidando-se
                                                                patentes, congressos e feiras, concorrentes e
no mercado brasileiro e ampliando as exportações.
                                                                fornecedores. Posteriormente, essas tendências são
Lançou produtos inovadores, com tecnologia
                                                                formalizadas em projetos, classificados em projetos
atualizada, e conquistou a certificação ISO 9001 e o
                                                                pequenos, médios, grandes ou de desenvolvimento
TQC (Total Quality Control). No ano de 1991 a
                                                                tecnológico.     Os     projetos       grandes    e     de
empresa iniciou o processo de internacionalização
                                                                desenvolvimento tecnológico são de longo prazo e
da produção (Figura 3).
                                                                englobam as fases de pesquisa, desenvolvimento,
e) Fase 5 – década atual. Atualmente, a WEG
                                                                engenharia,         customização,        produção         e
garante uma evolução tecnológica para seus
                                                                comercialização.      Os    projetos     pequenos       são
clientes, liderando as inovações eletroeletrônicas
                                                                iniciados na fase de customização, os médios na
industriais, em parceria com centros de pesquisa e
                                                                fase de desenvolvimento (Figura 4).
universidades no Brasil e no exterior. São contínuos




312                                             REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


                                Figura 4: Processo de inovação da Embraco




                                         Fonte: Elaborada pelos autores.


   Na Tigre, a estratégia de inovação fundamental é       complexas e detalhadas: no início do processo, o
a realização de benchmarking tecnológico e o              primeiro      portão   precisa     filtrar     uma   grande
monitoramento das tendências do mercado. Com              quantidade de informações ainda superficiais; com
relação ao processo de inovação da empresa,               o    decorrer    do    processo,     a       quantidade    de
observa-se a existência de uma espécie de stage-          informações diminui, mas, em contrapartida, estas
gate próprio, com 5 fases e 4 portões, constituído        se tornam mais complexas e precisam ser
por   estágios   que   envolvem     sequencialmente       detalhadas (Figura 5):
pesquisa, desenvolvimento e customização, que
resultam em produtos e processos comercializáveis.
Cabe frisar que esses portões funcionam como
filtros que, ao longo das fases do processo de
inovação, exigem informações cada vez mais




REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011                                               313
Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto


                                       Figura 5: Processo de inovação da Tigre




                                             Fonte: Elaborada pelos autores.



1. Fase   1 - Criação de    novos      conceitos     de   coleta dessas informações é de responsabilidade dos
produtos. No início do processo de inovação, a            colaboradores da P&D e do Marketing, que, após a
empresa recorre a inúmeras fontes de informação           etapa de coleta, convertem as informações em
para identificar as tendências e as necessidades          novos conceitos de produtos. Para a apresentação
latentes do mercado. As fontes são as seguintes: os       desses novos conceitos à gerência de P&D e à
próprios departamentos da empresa; obras em               presidência da empresa, são levantados os aspectos
andamento;    banco   de   patentes;    concorrentes;     qualitativos (público-alvo, natureza e utilidade do
clientes; fóruns de discussão com instaladores,           produto) e quantitativos (previsão de demanda,
arquitetos, engenheiros; serviço de atendimento (a        custo e preço do produto, tempo de retorno do
empresa recebe 50 ligações por mês com sugestões          capital investido) dos referidos conceitos de
de novos produtos/melhorias); universidades e             produtos (Figura 5).
centros de excelência em mecânica, materiais e            1.1 Portão 1. A gerência de P&D e a presidência
hidráulica; feiras nacionais e internacionais. A          da empresa avaliam os aspectos qualitativos e




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quantitativos dos novos conceitos de produtos. Se         em um banco de dados as informações específicas
esses novos conceitos forem aprovados, inicia-se          de cada projeto, de forma que tais informações
então a segunda fase do processo de inovação              possam no futuro ser acessadas com segurança e
(Figura 5).                                               agilidade. É importante ressaltar que as inovações
2. Fase 2 - Gestão de portfólio de projetos. Os           incrementais e as adaptações tecnológicas são os
líderes dos projetos definem de forma detalhada os        principais resultados da P&D da empresa. Dois
prazos e as prioridades de cada projeto, os recursos      fatos podem explicar esses resultados: o primeiro
necessários, o escopo do projeto e a equipe de            deles diz respeito à capacidade de inovação ainda
trabalho. Nesta fase os indicadores econômicos e          precoce, dado que as atividades de P&D foram
financeiros são estimados de forma mais acurada.          estruturadas há apenas 7 anos; o segundo refere-se à
Após o levantamento de todos esses dados, a               natureza pouco inovadora de seu setor de atuação
gerência de P&D, juntamente com a presidência da          (Figura 5).
empresa, avalia novamente os projetos, para               3.1 Portão 3. Se a execução do projeto é avaliada
posteriormente    classificá-los   em:    projetos   de   de forma positiva pela gerência de P&D e pela
elevada   maturidade,     projetos   de    maturidade     presidência da empresa, inicia-se então a quarta fase
mediana e projetos de baixa maturidade (Figura 5).        do processo de inovação (Figura 5).
2.1 Portão 2. A gerência de P&D e a presidência           4. Fase 4 - Gestão de produtos / etapa 1. Nesta
da empresa avaliam o portfólio de projetos e os           etapa, são levados a efeito o levantamento dos
dados econômicos e financeiros de cada projeto. Se        custos de produção, a validação do produto, a
os projetos forem avaliados de forma positiva,            aquisição de meios de produção, a definição do
inicia-se então a terceira fase do processo de            estoque       de   lançamento   e     as   estratégias
inovação (Figura 5).                                      mercadológicas para lançar o produto no mercado
3. Fase 3 - Gestão de projetos. Nesta fase chega-         (Figura 5).
se à execução do projeto, ou seja, um novo produto        4.1 Portão 4. Se a produção em massa do produto
é criado; para tal, são efetivadas atividades internas    e suas estratégias mercadológicas forem avaliadas
de desenvolvimento, engenharia, customização,             de forma positiva pela presidência da empresa,
prototipação e ferramentaria; são também realizadas       inicia-se então a quinta fase do processo de
algumas atividades externas com universidades e           inovação (Figura 5).
institutos de pesquisa, tais como serviços técnicos,      5. Fase 5 - Gestão de produtos / etapa 2. Nesta
testes, ensaios, desenvolvimento de protótipos e          fase iniciam-se os procedimentos de monitoração
projetos pontuais de pesquisa. A evolução de cada         mensal do produto, no que diz respeito à sua
projeto é monitorada pelos líderes mediante o apoio       produção, aos seus níveis de custo e retorno, os seus
de um sistema operacional que, além de avaliar se         padrões de qualidade e ao acompanhamento dos
as metas estão sendo atingidas, também armazena           produtos concorrentes e similares (Figura 5).




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   No caso da WEG, a estratégia de inovação                      dos produtos, os recursos tecnológicos e as
imperativa é a busca de liderança tecnológica e o                tendências de mercado (Figura 6).
desenvolvimento          sistemático       de         soluções        Na última etapa, as atividades de P&D são
inovadoras, como produtos e processos novos ou                   classificadas        em:   adaptação      tecnológica,
adaptados, novas práticas organizacionais e novos                desenvolvimento interno e contratação externa. As
negócios. Seu processo de inovação pode ser                      atividades de adaptação tecnológica abrangem os
fragmentado em três etapas interdependentes. A                   procedimentos         de    benchmarking       e     o
primeira     refere-se    à    definição        das     metas    acompanhamento das tendências científicas e
tecnológicas, para a qual são utilizadas inúmeras                tecnológicas; já as atividades de contratação externa
fontes de informação, tais como a própria empresa                envolvem a aquisição de pacotes tecnológicos
(produção, departamentos de marketing, vendas,                   abertos, a compra de tecnologias de produtos e
engenharia     e   P&D),      congressos,       seminários,      processos e a realização de treinamentos na fonte
concorrentes, clientes, fornecedores, internet e                 (Figura 6).
instituições científicas. Na segunda etapa, um                        No campo das atividades de desenvolvimento
comitê técnico-científico, constituído por gerentes e            interno inclui-se a pesquisa básica, realizada em
diretores da empresa e por pesquisadores e                       parceria com universidades, cujos resultados estão
professores das instituições parceiras, é formado                atrelados à geração de novos conhecimentos.
para   avaliar     as     informações       coletadas       e    Posteriormente, é realizada na empresa a pesquisa
posteriormente definir o portfólio de projetos de                aplicada, e novos conceitos de produtos, processo e
P&D. Alguns fatores influenciam a decisão do                     componentes são criados; em seguida, efetivam-se
referido comitê sobre a definição do portfólio de                as    fases     de    desenvolvimento,     engenharia,
projetos: o plano estratégico, o padrão de qualidade             customização,        produção   e,     finalmente,   a
dos produtos, as tendências tecnológicas, os custos              comercialização de novos produtos (Figura 6).




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                                  Figura 6: Processo de inovação da WEG




                                         Fonte: Elaborada pelos autores.


                                                          engenharia e customizações, que resultam em
4.4. As atividades internas e externas de P&D
                                                          inovações radicais e incrementais tanto de produtos
   Sobre as particularidades das atividades internas
                                                          quanto de processo. Já a Tigre realiza internamente
e externas de P&D, nota-se que a Embraco e a
                                                          atividades       de   desenvolvimento,   engenharia,
WEG realizam internamente atividades de P&D
                                                          customização, prototipação e ferramentaria, que
robustas,   como      pesquisa,    desenvolvimento,



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resultam em adaptações tecnológicas e inovações            Embraco e na WEG pelo P&D interno, pelos
incrementais de produtos e processos. É importante         parceiros tecnológicos nacionais e internacionais e
destacar alguns resultados obtidos pela área de P&D        por ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento
das empresas estudadas.                                    das    inovações         ocorre       essencialmente      nos
        Embraco: 375 patentes concedidas e outras          laboratórios internos de P&D da matriz. De forma
   140 em processo de concessão; os produtos               mais específica, os projetos de P&D considerados
   lançados há menos de quatro anos respondem              estratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem
   por 68,7% das vendas; investimento de 2% a 3%           conhecimentos e competências não disponíveis
   da receita líquida anual em P&D, mesmo                  internamente,      são    desenvolvidos         com    fontes
   percentual registrado pelos maiores nomes do            externas de tecnologia, tais como universidades e
   setor de máquinas e equipamentos elétricos dos          institutos de pesquisa. Portanto, os projetos
   Estados Unidos.                                         cooperativos estão vinculados às competências
        Tigre: 183 patentes no INPI; cerca de 15% do       tecnológicas centrais dessas empresas. No caso da
   faturamento provém de novos produtos lançados           Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que
   nos últimos cinco anos; investimento de 0,9%            exigem     conhecimentos          e    competências      não
   do faturamento em P&D.                                  disponíveis internamente, são realizados com
        WEG: investimento de 3,5% do faturamento           universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma,
   global em P&D; liderança nas inovações                  os    projetos    cooperativos        da   Tigre      somente
   eletroeletrônicas industriais, em parceria com          incrementam as atividades internas de P&D, não
   centros de pesquisa e universidades do Brasil e         exercendo influência direta sobre suas competências
   do      exterior;   obtenção    de    certificações     tecnológicas centrais.
   internacionais, como a BVQI (Bureau Veritas                  A Embraco possui 25 anos de história de
   Quality       International,    Inglaterra),    UL      cooperação tecnológica com instituições nacionais e
   (Underwriters Laboratories, Estados Unidos),            internacionais.         Atualmente,        as      parcerias
   CSA (Canadian Standard Association, Canadá),            tecnológicas      são    frequentes e       ocorrem com
   Cesi      (Centro   Elettrotécnico    Sperimentale      parceiros tecnológicos localizados na Alemanha,
   Italiano),    Germanischer     Loyd   (Alemanha),       Estados Unidos, França, Itália, Inglaterra, Holanda,
   South Africa Bureau of Standards (África do             Finlândia, Noruega, Rússia, Romênia e Bielo-
   Sul), Standard Association of Australia, Inmetro.       Rússia; os parceiros mais expressivos, no entanto,
   Ao longo de suas trajetórias empresariais, a            estão localizados no Brasil. Já na Tigre as parcerias
Embraco e a WEG licenciaram tecnologias para               tecnológicas são recentes e os parceiros mais
empresas internacionais e também adquiriram                expressivos são a Universidade Federal de Santa
tecnologias, fatos que ocorreram em menor escala           Catarina (UFSC) e a Universidade Federal do Rio
na Tigre. As inovações são atualmente geradas na           de Janeiro (UFRJ). A empresa já estabeleceu




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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


também alguns acordos pontuais com instituições                inovação nas multinacionais estudadas seguiu um
internacionais, mas atualmente não há parceria                 processo evolutivo, basicamente iniciado pela
internacional expressiva. A WEG possui 39 anos de              aquisição de tecnologia estrangeira e pela realização
história de cooperação tecnológica com instituições            de imitações adaptativas. Tempos depois, com o
científicas e tecnológicas localizadas no Brasil,              estabelecimento de parcerias e o desenvolvimento
EUA, Alemanha e Escócia.                                       de uma estrutura interna de P&D, imitações
   A decisão de estabelecer parcerias é centralizada           criativas começaram a ser realizadas por essas
na matriz das empresas estudadas. Deve-se também               empresas. Atualmente, as multinacionais estudadas
destacar que as parcerias da Embraco e da WEG                  buscam a excelência interna da P&D e o
envolvem            pesquisa,              desenvolvimento,    fortalecimento das interações com fontes externas
monitoramento            tecnológico,          qualificação    de conhecimento e tecnologia como alternativa de
profissional e serviços técnicos, que resultam em              aceleração da aprendizagem organizacional para a
conhecimentos e inovações de produtos e de                     inovação.
processos. As parcerias da Tigre estão associadas a               Especificamente, observou-se que os processos
serviços técnicos, testes, ensaios, desenvolvimento            de capacitação para a inovação, na Embraco e na
de protótipos e projetos pontuais de pesquisa, que             WEG, resultaram cronologicamente em imitações
resultam em conhecimentos e informações para a                 duplicadas, imitações criativas, inovações radicais e
inovação.                                                      incrementais,    desenvolvimento        de     produtos
   Para cooperar, a Embraco e a WEG adotam                     tecnologicamente       competitivos,           liderança
mecanismos formais, como programas de pesquisa,                tecnológica e venda de tecnologia própria. Já os
consórcios, serviços contratados, acordos pontuais e           esforços    tecnológicos   da    Tigre       resultaram
parcerias     interlaboratoriais.      A     Tigre   utiliza   cronologicamente     em     imitações        duplicadas,
convênios, acordos pontuais e serviços contratados             adaptações tecnológicas, inovações incrementais e
como mecanismos de cooperação. É também                        desenvolvimento de produtos mercadologicamente
importante destacar que a matriz e as subsidiárias da          diferenciados. Atualmente, é possível identificar
Embraco e da WEG possuem autonomia para                        níveis tecnológicos distintos entre as multinacionais
gerenciar as parcerias tecnológicas. Já as atividades          estudadas. A Embraco e a WEG, por exemplo, são
cooperativas da Tigre estão totalmente vinculadas à            detentoras de capacidades rotineiras e inovadoras,
matriz,     dado   que    as    suas    subsidiárias    não    pois, além de possuírem eficiência corporativa e
estabelecem parcerias tecnológicas.                            produtiva, também sustentam um desempenho
                                                               inovador diferenciado, pautado por constantes
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
                                                               inovações de produtos e processos. No caso da
   Diante das discussões teóricas apresentadas, e
                                                               Tigre, apesar de também estarem presentes as
levando-se em consideração os casos avaliados em
                                                               capacidades rotineiras e inovadoras, nota-se que
profundidade, observa-se que a capacitação para a




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esforços mais robustos em pesquisa precisam ser                    institutos de pesquisa. Portanto, os projetos
implementados e um processo mais intenso de                        cooperativos estão vinculados às competências
aprendizagem deve ser iniciado, para que a                         tecnológicas centrais dessas empresas. No caso da
excelência em P&D seja alcançada.                                  Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que
   Com        relação     ao     processo      de    inovação,     exigem     conhecimentos     e    competências      não
constatou-se que na Embraco e na WEG a inovação                    disponíveis internamente, são realizados com
ocorre de forma dinâmica, sendo continuamente                      universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma,
influenciada      pelas     evoluções         mercadológicas,      os    projetos   cooperativos    da   Tigre   somente
tecnológicas e científicas. Nesse caso, tem-se um                  incrementam as atividades internas de P&D, não
processo de inovação interativo, onde atividades                   exercendo influência direta sobre suas competências
internas e externas de P&D concorrem para a                        tecnológicas centrais.
execução      dinâmica         das   etapas    de    pesquisa,          Como limitações da presente pesquisa, pode-se
desenvolvimento,           engenharia,         customização,       citar o fato de as multinacionais estudadas terem
produção e comercialização. Na Tigre, o processo                   sido selecionadas por conveniência, além do fato de
de inovação é predominantemente linear, sofre                      o estudo ter sido realizado com apenas três
intensa influência do mercado e é constituído por                  empresas, o que consequentemente impede a
estágios que envolvem sequencialmente pesquisa e                   realização de generalizações das conclusões obtidas
desenvolvimento,          resultando     em      produtos    e     no trabalho.
processos comercializáveis.                                             Por fim, serão apresentadas duas constatações
   Cabe também destacar que, ao longo de suas                      que instigarão as futuras discussões sobre a
trajetórias     empresariais,        Embraco        e    WEG       capacitação para a inovação. A primeira delas é que
licenciaram        tecnologias          para         empresas      não existe um consenso ou padrão rígido para a
internacionais e também adquiriram tecnologias,                    utilização de determinados arranjos, mecanismos e
fatos que ocorreram em menor escala na Tigre.                      procedimentos gerenciais durante o processo de
Atualmente, as inovações são geradas na Embraco e                  capacitação, já que cada situação de inovação
na WEG pela P&D interna, pelos parceiros                           possui suas particularidades, razão pela qual a
tecnológicos nacionais e internacionais e por                      empresa não deve buscar repetir exatamente os
ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das                     procedimentos adotados por outras organizações.
inovações ocorre essencialmente nos laboratórios                   Sendo uma relação que envolve grupos distintos de
internos de P&D da matriz. De forma mais                           pessoas,    vindos    de   condições     diversas     e
específica, os projetos de P&D considerados                        pesquisando coisas novas, naturalmente o processo
estratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem                   de aprendizagem exigirá, cada vez mais, novos
conhecimentos e competências não disponíveis                       instrumentos e estilos alternativos de trabalho. A
internamente,      são     desenvolvidos        com     fontes     escolha de determinados arranjos e mecanismos
externas de tecnologia, tais como universidades e                  gerenciais dependerá da posição e dos objetivos da



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Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras


empresa em relação ao processo inovador, e deverá              BELL, M.; PAVITT, K. Technological
contemplar as adequações necessárias ao tipo de                accumulation and industrial growth: contrasts
                                                               between developed and developing countries.
atividade que a empresa pretende desenvolver, seja             Industrial and Corporate Change, v. 2, n. 1, p.
ela interna ou externa.                                        157-210, 1993.
    A segunda e última proposição é que a questão
                                                               BERKHOUT, A. J. et al. Innovating the
norteadora da capacitação para a inovação não é
                                                               innovation process. Technology Management, v.
mais o “que está disponível cientificamente?”, mas             34, n. 3/4, p. 390-404, 2006.
o     “que     é     necessário       tecnológica         e
mercadologicamente?”,       ou    seja,       o    processo    BESEMER, S. P. Creative Product Analysis to
                                                               Foster Innovation. Design Management Journal,
dinâmico de aquisição de capacidades inovadoras                v. 11, n.4, p. 59-64, Fall 2000.
deve ser guiado pela associação das descobertas
científicas com as necessidades tecnológicas e                 CHESBROUGH, H. W. Open innovation.
                                                               Boston: Harvard Business School Press, 2003.
mercadológicas.     Além     disso,       é       importante
considerar as interações das empresas com a
                                                               COOPER, R.G. The NewProd System: The
infraestrutura de tecnologia e inovação como                   Industry Experience. Journal of Product
alternativa de aceleração da aprendizagem para a               Innovation Management, v. 9, n. 2, p. 113-127,
                                                               1992.
inovação. As empresas também deverão administrar
o processo inovador por meio de uma gestão                     DOCHERTY, M. E. Primer of open innovation:
criativa, aberta e flexível, que aproveite os                  principles & practice. PDMA Visions, v. 30, n. 2,
                                                               p. 13-17, 2006.
conhecimentos      científicos    novos       e     antigos,
considere as oportunidades dos mercados nacionais              DOSI, G. The nature of the innovative process.
e internacionais, observe as necessidades dos                  In: DOSI, G. et al. (Eds.). Technical change and
clientes locais e estrangeiros, avalie setores                 economic theory. London: Pinter, 1988.
correlatos em busca de tecnologias complementares,
                                                               ENGEROFF, R.; BALESTRIN, A. Inovação
estabeleça parcerias globais para compartilhar                 fechada versus inovação aberta: um estudo de
habilidades e dividir custos e risco e, por fim, gere          caso da indústria de cutelaria. In: SIMPÓSIO DE
                                                               GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA,
de forma competente inovações não só de produtos
                                                               25., 2008, Brasília. Anais... Brasília: ANPAD,
e processos, mas mercadológicas e organizacionais.             2008. 1 CD-ROM.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS                                  ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. Le
BELL, M.; PAVITT, K. The Development of                        “mode 2” et la globalization des systèmes
Technological Capabilities. In: UL HAQUE, I.;                  d’innovation “nationaux”. Sociologie et Sociétés,
BELL, M.; DAHLMAN, C; LALL, S.; PAVITT,                        Montreal, v. 32, n. 1, p. 135-156, 2000.
K. Trade, Technology and International
Competitiveness. Washington, DC: The World                     ETZKOWITZ, H. The evolution of the
Bank, 1995. p. 69-101.                                         entrepreneurial university. International Journal




REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011                                       321
Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto


of Technology and Globalization, v. 1, n. 1, p. 64- systems: Introduction to the special issue.
77, 2004.                                           Research Policy, v. 35, n. 10, p. 1441-1449, Dec.
                                                    2006.
FIGUEIREDO, P. N. Aprendizagem tecnológica
e inovação industrial em economias emergentes: LUNDVALL, B. A. National systems of
uma breve contribuição para o desenho e innovation: towards a theory of innovation and
implementação de estudos empíricos e estratégias interactive learning. Londres: Pinter, 1992.
no Brasil. Revista Brasileira de Inovação, v. 3, n.
2, p. 323-361, 2004.                                MARTINS, G. de A. Estudo de caso: uma
                                                    estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.
FIGUEIREDO, P. N. Technological Learning
and Competitive Performance. Cheltenham, UK; NELSON, R. R.; WINTER, S. G. In search of
Northampton, MA, USA: Edward Elgar useful theory of innovation. Research Policy, v.
Publishing, 2001.                                   6, n. 1, p. 36 -76, Jan. 1977.

FREEMAN, C. Innovation in a new context. STI RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Métodos
Review, OCDE, v. 15, p. 49-74, 1995.         e Técnicas. Atlas: São Paulo, 1999.

_______. The economics of technical change. SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento
Cambridge Journal of Economics, v. 18, n. 5, p. econômico. Tradução Maria Silvia Possas. 3. ed.
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GAVA, R. Um estudo sobre a iniciativa de se             TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A.
constituir um sistema de inovação em nível de           Dynamic capabilities and strategic management.
firma no mercado brasileiro de telecomunicações.        Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p.
In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO                      509-533, Aug. 1997.
TECNOLÓGICA, 31, 2007, Rio de Janeiro.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD-     TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da
ROM.                                            Inovação. Integração de mudanças Tecnológicas,
                                                de mercado e organizacionais. Lisboa: Monitor,
KIM, L. Da Imitação à Inovação: A dinâmica do 2003.
aprendizado tecnológico da Coréia. Campinas:
Ed. Unicamp, 2005.                              VAN DER MEER, H. Open innovation – the
                                                dutch treat: challenges in thinking in business
KLINE, S.; ROSENBERG, N. An overview of models. Creativity and Innovation Management,
innovation. In: ROSENBERG, N. (Org.). The v. 16, n. 2, p. 192-202, June 2007.
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Academy of Press, 1986.                         VEDOVELLO, C. Perspectivas e limites da
                                                interação entre Universidades e MPMEs de base
LEYDESDORFF, L.; DOLFSMA, W.; PANNE, tecnológica localizadas em incubadoras de
G. V. D. Measuring the Knowledge Base of an empresas. Revista do BNDES, v. 8, n. 16, p. 281-
Economy in terms of Triple-Helix Relations 316, 2001.
among Technology, Organization, and Territory’.
Research Policy, v. 35, n. 2, p. 181-199, 2006. WINTER, S. Knowledge and competence as
                                                strategic assets. In: TEECE, D. J. (Ed.). The
LEYDESDORFF, L.; MEYER, M. Triple Helix competitive Challenge. Cambridge, MA:
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322                                       REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011

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  • 1. CAPACITAÇÃO E INOVAÇÃO: ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO INTERNO E EXTERNO NAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS DOI: 10.5700/rege 428 ARTIGO – ADMINISTRAÇÃO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Rebido em: 14/11/2009 Priscila Rezende da Costa Doutoranda em Administração na Faculdade de Economia, Administração e Aprovado em: 4/3/2011 Contabilidade da Universidade de São Paulo – São Paulo–SP, Brasil Pesquisadora Assistente do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica - USP E-mail: priscilarezende@yahoo.com.br Geciane Silveira Porto Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP– Ribeirão Preto–SP, Brasil Doutor em Administração pela FEA-USP E-mail: geciane@usp.br RESUMO Este trabalho teve como objetivo analisar o processo de capacitação para a inovação nas multinacionais brasileiras. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa e descritiva e foram efetuados múltiplos estudos de caso. As multinacionais brasileiras estudadas em profundidade foram: Embraco, Tigre e WEG. Os resultados da pesquisa indicaram que a capacitação tecnológica das multinacionais brasileiras estudadas seguiu um processo evolutivo, que foi basicamente iniciado pela aquisição de tecnologia estrangeira e pela realização de imitações adaptativas. Tempos depois, com o estabelecimento de parcerias tecnológicas e o desenvolvimento de uma estrutura interna de P&D, imitações criativas começaram a ser realizadas por essas empresas. Atualmente, as multinacionais estudadas buscam a excelência interna da P&D e o fortalecimento das interações com fontes externas de conhecimento e tecnologia como alternativa de aceleração da aprendizagem organizacional para a inovação. Palavras-chave: Capacitação, Inovação, Multinacionais Brasileiras. QUALIFICATION AND INNOVATION: ASPECTS OF INTERNAL AND EXTERNAL DEVELOPMENT IN BRAZILIAN MULTINATIONALS ABSTRACT This study aimed to analyze the process of qualification for innovation in Brazilian multinationals. For this purpose a descriptive and qualitative survey and multiple case studies were conducted. The Brazilian multinationals studied in-depth were Embraco, Tigre and WEG. Survey results indicated that the technological qualification of Brazilian multinationals studied followed an evolutionary process that was basically initiated by the acquisition of foreign technology and implementation of adaptive imitation. Later, with the establishment of technological partnerships and development of an internal R&D structure, creative imitations began to be undertaken by these companies. Currently, the multinational companies studied pursue excellence in internal R&D and a strengthening of interactions with external sources of knowledge and technology as an alternative to accelerating organizational learning for innovation. Key words: Qualification, Innovation, Brazilian Multinationals. REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 2. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto CAPACITACIÓN E INNOVACIÓN: ASPECTOS DEL DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO EN LAS MULTINACIONALES BRASILEÑAS RESUMEN Este trabajo tuvo como objetivo analizar el proceso de capacitación para la innovación en las multinacionales brasileñas. Para tanto, fue realizada una investigación cualitativa y descriptiva y fueron efectuados múltiples estudios de caso. Las multinacionales brasileñas estudiadas en profundidad fueron: Embraco, Tigre y WEG. Los resultados de la investigación indicaron que la capacitación tecnológica de las multinacionales brasileñas estudiadas siguió un proceso evolutivo, que fue básicamente iniciado por la adquisición de tecnología extranjera y por la realización de imitaciones adaptativas. Tiempos después, con el establecimiento de sociedades tecnológicas y el desarrollo de una estructura interna de P&D, imitaciones creativas comenzaron a ser realizadas por esas empresas. Actualmente, las multinacionales estudiadas buscan la excelencia interna de la P&D y el fortalecimiento de las interacciones con fuentes externas de conocimiento y tecnología como alternativa de aceleración del aprendizaje organizacional para la innovación. Palabras-clave: Capacitación, Innovación, Multinacionales Brasileñas. 298 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 3. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras sua estrutura, poderá contribuir para a elaboração de 1. INTRODUÇÃO modelos gerenciais inovadores, que poderão dar Ao longo das últimas duas décadas, o conceito suporte às empresas dos países que buscam o de inovação migrou do significado mais estreito de crescimento econômico e tecnológico, como o inovação de produtos e processos para um Brasil. significado mais amplo de inovação organizacional Considerando esse cenário estimulante, este e de mercado. A análise do processo inovador, antes estudo tem como objetivo analisar o processo de direcionada somente à geração linear de novos capacitação para a inovação nas multinacionais saberes, também sofreu inúmeras mudanças, e hoje brasileiras. Especificamente, procurar-se-á (1) aborda o desenvolvimento de novas formas de mapear as etapas do processo de capacitação das produzir, aplicar e distribuir o conhecimento, como, multinacionais brasileiras; (2) verificar como ocorre por exemplo, as parcerias tecnológicas firmadas o processo de inovação nessas empresas; e (3) entre empresas e universidades. Incorporar essas analisar suas atividades internas e externas de P&D. novas proposições do processo inovador e, Para atingir esse objetivo, foi realizada uma paralelamente, enfrentar a concorrência pesquisa qualitativa, de natureza descritiva, e internacional e promover inovações tecnológicas utilizou-se o método de estudo de caso. A escolha continuamente tornam-se, portanto, tarefas das companhias estudadas foi definida de acordo complexas para as firmas localizadas nos países que com quatro critérios: 1) realizar atividades buscam o desenvolvimento, como o Brasil. industriais de extração ou de transformação; 2) ser Dessa forma, todos os esforços gerenciais e brasileira ou possuir um histórico brasileiro estruturais para superar esses desafios tecnológicos expressivo; 3) ter unidades produtivas no exterior; e são positivos, a exemplo da cooperação dos setores 4) possuir parcerias tecnológicas com fontes produtivos com a academia, o desenvolvimento externas de tecnologia, tais como universidades e contínuo de capacidades tecnológicas e a atuação institutos de pesquisa nacionais e/ou internacionais. global das multinacionais enquanto instituições A partir desses critérios identificaram-se, por geradoras e difusoras de conhecimento. A busca conveniência, três casos atrativos, Embraco, Tigre e pela aprendizagem tecnológica, o crescimento de WEG, que foram alvo de entrevistas em acordos cooperativos entre empresas e profundidade, presenciais e por skype. A seguir, são universidades e a excelência interna e externa da apresentados os preceitos teóricos que suportaram a P&D representam, portanto, uma nova tendência do pesquisa, a metodologia de pesquisa adotada, os mundo empresarial. O estudo dessas tendências, resultados obtidos e, por fim, as considerações notadamente seu desenvolvimento, sua gestão e finais do trabalho. REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 299
  • 4. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto 2. REFERENCIAL TEÓRICO contribuição do economista Joseph Schumpeter, 2.1. Inovação: conceito e gestão que, pela primeira vez, colocou a inovação como principal fonte de dinamismo do sistema capitalista. Para entender a evolução histórica do tema Schumpeter (1988) mostrou a relação entre “inovação” é conveniente resgatar a essência das inovação tecnológica e ciclos longos de crescimento teorias neoclássica e evolucionista. A escola econômico, advindos do aumento de investimentos neoclássica tem alinhamento com a perspectiva de que se segue à introdução das inovações mais racionalidade ilimitada para o comportamento significativas. Para esse autor, o capitalismo humano e a expectativa de equilíbrio das relações desenvolvia-se em razão de estimular o surgimento econômicas. A inovação seria uma consequência de empreendedores, isto é, de capitalistas ou natural de um processo mecânico, homogêneo, inventores criativos, que eram responsáveis pelas linear e natural no exercício da atividade produtiva, ondas de prosperidade do sistema. Ainda segundo ou seja, intrínseco ao sistema produtivo da firma, Schumpeter, toda inovação implica uma "destruição cuja resultante é a depreciação do custo médio de criadora". O novo não nasce do velho, mas sim ao produção. Em contrapartida, a escola evolucionista seu lado, superando-o. Dessa forma, as inovações é marcada pela flexibilização da expectativa de caracterizam-se pela introdução de novas e mais racionalidade e pela desconsideração da eficientes combinações produtivas ou mudanças nas objetividade maximizadora de resultados. Volta-se funções de produção, que constituem o impulso para o caráter dinâmico, cumulativo e não linear do fundamental que aciona e mantém em movimento a processo de mudança, e caracteriza-se pelo máquina capitalista. reconhecimento de uma competição dinâmica entre Além do panorama histórico da temática agentes produtivos. Assim, se o pensamento inovação, é necessário discutir a gestão do processo clássico está interessado na inovação da firma, a de inovação, e, para tal, três fases básicas são teoria evolucionista preocupa-se em investigar as exploradas: (a) fase de conceito, na qual ideias realidades das empresas e entender suas novas são encontradas; (b) fase de capacidades de aprendizado e inovação, suas desenvolvimento, na qual ideias são transformadas estratégias e atividades de adaptação, integração e em projetos; e (c) fase de negócios/comercialização, reconfiguração de habilidades e recursos na qual projetos são transformados em novos (NELSON; WINTER, 1977; DOSI, 1988; KLINE; negócios. Cada fase do processo de inovação exige ROSENBERG, 1986; WINTER, 1987; tarefas distintas de gerenciamento e administração. LUNDVALL, 1992; BELL; PAVITT, 1993; Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentes TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; FREEMAN, é a criação de um clima favorável à inovação, pelo 1994, 1995; GAVA, 2007). uso da abordagem cultural. Na fase do Neste esforço de apresentar um panorama desenvolvimento, a tarefa principal é a criação e histórico do tema inovação é relevante citar a 300 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 5. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras definição de mecanismos corretos para habilitar a mobilizar as etapas do funil de inovação (VAN criação e o desenvolvimento de projetos. Na fase de DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, negócio/comercialização, sugere-se seguir a 2008). abordagem clássica: planejar, agir e controlar. Por Já a abordagem aberta de inovação se baseia na meio dessa divisão, fica claro que gerenciar o utilização de caminhos internos ou externos para processo de inovação é realmente administrar avançar no desenvolvimento de novas tecnologias a paradoxos. O processo completo da inovação exige partir de iniciativas colaborativas ou de simples o bom gerenciamento de todas as etapas, que muitas troca, tais como relacionamentos com empresas, vezes entram em conflito. O modo como as universidades, institutos de pesquisa, clientes e empresas gerenciam o processo de inovação e seus fornecedores. As principais convicções da inovação paradoxos leva a duas abordagens do processo de aberta são: é necessário trabalhar com pessoas inovação: a abordagem fechada de inovação e a inteligentes dentro e fora da empresa; P&D externo abordagem aberta de inovação (CHESBROUGH, pode criar significativo valor e P&D interno é 2003; DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER, necessário para captar e efetivamente incorporar à 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008). empresa esse valor; não é obrigatoriamente Na abordagem fechada de inovação, o controle necessário desenvolver internamente pesquisa para sobre o processo de inovação é essencial. Essa lucrar com ela; construir um bom modelo de formalização muitas vezes faz uso do Funil da negócio pode ser melhor do que ser a primeira Inovação e do modelo de stage-gate (COOPER, empresa a colocar uma inovação no mercado; o 1992; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2003). Esse ganho advém do uso dos projetos de inovação e é sistema pode ser exemplificado por um funil de recomendável compartilhar e comprar ideias para fases dentro do processo de inovação, entre as quais alavancar o modelo empresarial (CHESBROUGH, há portões que tentam filtrar potenciais projetos 2003; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; “perdedores”. Segundo Cooper (1992) e Besemer BALESTRIN, 2008). (2000), os principais critérios para a inovação Sob os enfoques da escola evolucionista e da próspera utilizados nos stage-gates são: novidade, inovação aberta, ou seja, considerando a viabilidade e efetividade. O funil tem como entrada necessidade de entender a realidade das empresas e as ideias; estas se transformam em projetos, e os desafios e oportunidades da inovação aberta, são alguns desses projetos transformam-se em negócios. apresentados a seguir dois modelos de inovação. O O sucesso está estreitamente definido como um primeiro deles é o de Berkhout et al. (2006), cuja novo produto, tecnologia ou mercado para a contribuição principal foi o desenvolvimento do empresa. Essa abordagem fechada de inovação está Modelo Cíclico da Inovação (MCI). Neste modelo, essencialmente centrada nas capacidades internas da a ciência não está no começo de uma corrente, cuja organização, e somente o P&D interno pode extremidade oposta é o mercado. Ambos, ciência e REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 301
  • 6. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto mercado, são partes de um processo criativo ao Para finalizar as discussões sobre o conceito e a longo de um trajeto dinâmico que não tem nenhum gestão da inovação, é relevante assinalar que as ponto fixo de início ou término: as inovações empresas brasileiras, sejam elas de pequeno, médio constroem-se de forma inovadora. O resultado é um ou grande porte, terão, cada vez mais, que buscar acúmulo de valor econômico e social, criado ao não só produtos e processos inovadores, mas longo de um círculo complexo. No MCI, as também a criação e renovação dinâmica de soluções descobertas científicas e as mudanças do mercado inovadoras, mediante o uso e o compartilhamento se autoinfluenciam continuamente. O processo de ideias internas e externas à empresa que estão inovador requer a interação entre as descobertas dispersas mundialmente. O desafio concentra-se, científicas e os novos negócios empresariais, bem portanto, em avaliar como gerenciar a inovação como o intercâmbio entre as novas oportunidades aberta e a inovação fechada dinamicamente. de mercado e as invenções tecnológicas. O 2.2. Capacitação para a inovação conhecimento científico é convertido em um novo Segundo Figueiredo (2001), quando o modelo produto ou processo, cujo valor não é apenas cíclico da inovação é concebido de forma dinâmica mercadológico, mas também socioeconômico tem-se a “capacitação tecnológica”, cuja definição (BERKHOUT et al., 2006). está associada à incorporação dos recursos Etzkowitz e Leydesdorff (2000) também necessários para gerar e gerir mudanças sugerem um modelo no qual a inovação é tecnológicas. Tais recursos se acumulam e se construída a partir de uma espiral interativa de incorporam aos indivíduos (aptidões, ligações que facilita a compreensão das relações conhecimentos e experiência) e aos sistemas que se estabelecem entre três esferas institucionais – organizacionais. Assim, a capacidade tecnológica universidade, empresa e governo. Este modelo, pode ser avaliada a partir de três elementos (Tabela denominado Triple Helix (Tríplice Hélice), é 1): a aptidão produtiva, a aptidão de investir e a apresentado como uma proposta intermediária entre aptidão de inovar. A análise conjunta dessas o livre mercado e o planejamento centralizado. aptidões indica o nível de capacidade tecnológica de Pressupõe-se que o crescimento econômico é uma empresa em um determinado momento (KIM, dependente não apenas de um novo ciclo de 2005). inovações, mas também de uma nova estrutura para a inovação que conecte, de forma cada vez mais intensa, as pesquisas básica e aplicada (ETZKOWITZ, 2004; LEYDESDORFF; MEYER, 2006; LEYDESDORFF; DOLFSMA; PANNE, 2006). 302 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 7. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Tabela 1: Elementos da capacidade tecnológica A administração da produção para supervisionar as operações dentro das instalações estabelecidas; A engenharia de produção para fornecer as informações necessárias à otimização das operações dentro das instalações estabelecidas, incluindo o controle de matérias-primas, a sincronização da Aptidão produção, o controle de qualidade, a resolução de problemas e adaptações de processos e produtos Produtiva para diferentes situações; Reparo e manutenção dos bens de capital, de acordo com a programação normal ou conforme necessário. O treinamento da força de trabalho para a transmissão de conhecimentos e habilidades de todos os tipos; Estudos de viabilidade de investimento para identificar possíveis projetos e suas perspectivas de Aptidão de viabilidade, sob concepções alternativas de projeto; Investir A execução de projetos para estabelecer ou promover a ampliação das instalações, incluindo o gerenciamento e a engenharia de projetos, a aquisição e incorporação de bens de capital e o início de operações propriamente dito. Pesquisa básica para gerar novos conhecimentos para seu próprio interesse; Aptidão de Pesquisa aplicada para gerar conhecimentos com implicações comerciais específicas; Inovar Desenvolvimento para transformar o conhecimento técnico e científico em novos produtos, processos e serviços. Fonte: Adaptado de Kim (2005). A identificação e medição da capacidade capacidades rotineiras, isto é, capacidades para tecnológica em empresas ou setores industriais é usar ou operar certa tecnologia, e capacitações algo muito relevante, mas, além de identificar se inovadoras, isto é, capacidades para adaptar e/ou esta existe ou não, deve-se também avaliar sua desenvolver novos processos de produção, sistemas natureza e o seu nível e grau. Assim, apresenta-se a organizacionais, produtos, equipamentos e projetos seguir (Tabela 2) um modelo descritivo que permite de engenharia, isto é, capacidades para gerar e gerir identificar e medir as capacidades tecnológicas em a inovação. empresas de economias emergentes. Com base nesse modelo, é possível distinguir entre: REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 303
  • 8. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto Tabela 2: Capacidades Tecnológicas em Empresas de Economias Emergentes Funções Tecnológicas e Atividades Relacionadas Níveis de Investimentos Processos e competências Decisão e controle Engenharia de organização da Produtos Equipamentos Tecnológicas sobre a planta projetos produção Preparação inicial de Replicação de Coordenação de rotina Reposição de rotina de Decisão sobre projeto. Sincronização produtos seguindo Básico na planta. Absorção da componentes. localização da planta. de trabalhos de especificações capacidade da planta. Realização de testes. instalações. amplamente aceitas. Manufatura e Coordenação Replicação de Monitoramento ativo Serviços rotineiros de reposição de aprimorada da planta. produtos. Obtenção de Renovado de rotina de unidades engenharia na planta componentes sob Obtenção de certificações existentes na planta. nova e/ou existente. certificação certificações. internacionais. internacional. Planejamento de Pequenas adaptações Pequenas adaptações Envolvimento ativo Adaptações pequenas projeto. Estudo de em processos, em especificações em fontes de em equipamentos para Extrabásico viabilidade técnica eliminação de gargalos dadas. Criação de financiamento de ajustá-los a matérias- para grandes e alongamento de especificações tecnologia. primas locais. expansões. capacidades. próprias. Monitoramento Alongamentos Aprimoramentos parcial e controle de sistemáticos de sistemáticos em Reforma de grandes Engenharia de estudos de capacidade. especificações dadas. equipamentos sem instalações. Expansões viabilidade de Manipulação de Engenharia reversa. assistência técnica. Pré-intermediário tecnicamente expansão; busca, parâmetros-chave de Desenho e Engenharia reversa assistidas. Engenharia avaliação e seleção processos. Novas desenvolvimento de básica. Manufatura de de detalhamento. de tecnologia e técnicas produtos tecnicamente grandes equipamentos. fornecedores. organizacionais. assistidos. Aprimoramento Aprimoramento contínuo de processo. contínuo em Monitoramento Engenharia básica de Desempenho de especificações completo, controle e plantas individuais. Contínua e básica e de sistemas próprias. execução de estudos Expansão da planta detalhe e manufatura automatizados. Desenvolvimento e Intermediário de viabilidade, busca, sem assistência de plantas individuais. Integração de comercialização de avaliação e seleção, e técnica. Provisão Manutenção processos. produtos complexos e atividades de intermitente de preventiva. Alongamento de alto valor. financiamento. assistência técnica. rotinizado de Certificação para capacidade. desenvolvimento Adição de valor a Engenharia básica da produtos planta inteira. Integração entre Contínua e básica e desenvolvidos. Elaboração e Provisão sistemática sistemas operacionais detalhe de Desenho e execução próprias de de assistência técnica e sistemas equipamento para desenvolvimento de Intermediário projetos. Provisão de em: estudos de corporativos. planta inteira e/ou produtos extra- superior assistência técnica viabilidade, Engajamento em componentes para complexos e de alto em decisões de engenharia de processos de inovação outras indústrias. valor. investimentos. aquisição, de detalhe, baseados em pesquisa Assistência técnica Desenvolvimento básica e partida da e engenharia. para outras empresas. conjunto com planta. usuários. Desenho e Produção mundial. Desenho e manufatura Gestão de projetos de desenvolvimento de Engenharia de classe Desenhos e de equipamentos de classe mundial. produtos em classe mundial. Novos desenvolvimento de classe mundial. P&D Avançado Desenvolvimento de mundial. Desenho desenhos de processos novos processos para novos novos sistemas de original via e P&D relacionado. baseados em equipamentos e produção via P&D. engenharia, pesquisa e engenharia e P&D. componentes. desenvolvimento. Legenda: Capacidades rotineiras; Capacidades inovadoras. Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004). Considerando a aquisição dinâmica das produtivas, de investimento e de inovação. Esse capacidades tecnológicas, obtêm-se a aprendizagem processo de aprendizagem não pode ser explicado tecnológica e o desenvolvimento das aptidões apenas por um ou dois fatores; embora ele ocorra 304 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 9. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras primariamente dentro de empresas, a infraestrutura origem a uma interação produtiva entre tecnológica e de inovação (universidades e seus fornecedores e compradores. As interações que diversos departamentos, institutos públicos e emergem dessas considerações podem ser privados de pesquisa, centros de formação e agrupadas em três diferentes conjuntos: ligações treinamento, consultorias, banco de dados) pode informais, ligações vinculadas à formação e contribuir para o processo inovador em nível de aperfeiçoamento de recursos humanos e ligações empresas. Ele exige um efetivo sistema nacional de formais (Tabela 3) (BELL; PAVITT, 1995; inovações, um complexo de instituições formais e FIGUEIREDO, 2004; KIM, 2005). Sendo assim, é informais nos contextos circunstanciais e culturais importante fortalecer os vínculos entre empresas e a de um Estado-Nação. Exige também programas infraestrutura de tecnologia e inovação, ou seja, públicos equilibrados, capazes de criar um ambiente deve-se garantir um maior ajuste entre os vários econômico propício à entrada de tecnologias atores que compõem o sistema local e/ou nacional estrangeiras suficientemente competitivas para de inovação. forçar as empresas a acelerarem a aprendizagem tecnológica. Esse sistema também deverá dar Tabela 3: Tipos de ligação entre a infraestrutura tecnológica e a indústria Contatos informais com pesquisadores; acesso à literatura especializada; acesso à Ligações pesquisa de departamentos específicos; participação em seminários e conferências; informais acesso aos equipamentos da universidade e/ou institutos de pesquisa; participação em programas específicos (educacionais e de treinamento); outras ligações informais. Envolvimento de estudantes em projetos industriais; recrutamento de recém-graduados; Recursos recrutamento de cientistas e engenheiros mais experientes; programas formais de humanos treinamento para atender às necessidades dos colaboradores; outras ligações relacionadas aos recursos humanos. Consultoria desenvolvida por pesquisadores e consultores; análises e testes (ensaios técnicos); serviços de atualização de acervo (normas técnicas atualizadas, patentes); Ligações respostas técnicas (diagnósticos de problemas relativos ao processo produtivo); formais estabelecimento de contratos de pesquisa; estabelecimento de pesquisa conjunta; outras ligações formais. Fonte: Adaptado de Vedovello (2001) e Figueiredo (2004). entrevistados, em lugar de produção de medidas 3. METODOLOGIA DE PESQUISA quantitativas de características ou comportamentos. A pesquisa foi qualitativa e assumiu natureza O método utilizado na pesquisa foi o estudo de descritiva. Segundo Richardson (1999), a pesquisa múltiplos casos. Para Martins (2006), o método qualitativa caracteriza-se por uma tentativa de estudo de caso é uma investigação empírica que compreensão detalhada dos significados e das pesquisa fenômenos dentro de seu contexto real características situacionais apresentadas pelos (pesquisa naturalística); o pesquisador, que não tem REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 305
  • 10. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto controle sobre eventos e variáveis, busca apreender secundários foram obtidos em relatórios e a totalidade de uma situação e, criativamente, documentos organizacionais e também em fontes descrever, compreender e interpretar a secundárias de evidência, como jornais, periódicos, complexidade de um objeto delimitado. Assim, o anais de congresso e sites das organizações estudo de caso contribui, de forma satisfatória, na estudadas. condução dos estudos investigativos. 4. RESULTADOS OBTIDOS A escolha das companhias estudadas foi definida 4.1. Caracterização das Multinacionais Estudadas de acordo com quatro critérios: 1) as companhias deveriam realizar atividades industriais de extração Fundada em 1971, na cidade de Joinville, a ou de transformação; 2) ser brasileiras ou possuir Embraco começou a produzir em 1975 com o um histórico brasileiro expressivo; 3) ter unidades objetivo inicial de suprir as necessidades da produtivas no exterior; 4) e possuir parcerias indústria brasileira de compressores. Nesse período, tecnológicas com fontes externas de tecnologia, tais sua capacidade de produção era de 1 milhão de como universidades e institutos de pesquisa unidades/ano, e já em 1977 foram iniciadas nacionais e/ou internacionais. atividades de exportação para a América Latina. Em A partir desses critérios identificaram-se, por 1981, a empresa iniciou o desenvolvimento de conveniência, três casos atrativos – Embraco, Tigre tecnologia própria, em parceria com universidades e e WEG –, que foram alvo de entrevistas em centros de pesquisa. Em 2000, alcançou a produção profundidade, presenciais e por skype. Cabe de 200 milhões de unidades; no ano seguinte, ressaltar que, das três empresas selecionadas, ganhou o Prêmio Nacional de Inovação Tecnológica apenas a Embraco não é efetivamente brasileira, da FINEP – Categoria Média e Grande Empresa. Em pois em 1997 a americana Whirpool assumiu seu 2006, a empresa foi adquirida por um grupo controle acionário. No entanto, a referida empresa empresarial estrangeiro; entretanto, continuou a foi mantida no estudo em razão de seu expressivo operar de forma estruturalmente independente, em histórico brasileiro, uma vez que o início e o razão da peculiaridade de seus negócios. desenvolvimento de suas parcerias tecnológicas Atualmente, a empresa possui unidades produtivas com universidades e institutos de pesquisa no Brasil, na Itália, na Eslováquia e na China. A (iniciadas na década de 80) e seu processo de empresa emprega atualmente 10.416 colaboradores, internacionalização (iniciado em 1990) ocorreram 6.147 no Brasil, 54 nos EUA, 908 na Itália, 2.100 antes de sua aquisição. Foram utilizados nesta na Eslováquia e 1.207 na China. Estima-se que o pesquisa dados primários e secundários; para seu market share mundial seja de 20%, cuja interpretá-los, utilizou-se análise documental e de distribuição assume a seguinte ordenação: 47% da conteúdo. Os primários foram coletados por meio América do Sul, 45% da América do Norte, 15% da de entrevistas semiestruturadas e questionários; os Europa e 6% da Ásia. 306 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 11. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras A Tigre iniciou suas operações, na cidade de na China, e conta com 18 mil colaboradores, 2 mil Joinville, em 1941, com uma fábrica de pentes e no exterior e 16 mil no Brasil. cachimbos. Alguns anos depois, com a Com relação à estrutura de P&D das disseminação do plástico, a empresa começou a multinacionais estudadas, constatou-se que, na utilizar essa nova matéria-prima na fabricação de Embraco, 426 colaboradores trabalham em pentes, piteiras, copos, pratos, brinquedos e leques. atividades de P&D (243 no Brasil, 2 nos EUA, 39 No fim dos anos 1950, resolveu investir em um na Itália, 73 na Eslováquia e 69 na China). A novo projeto: usar o PVC para fabricar tubos e estrutura física da área de P&D é constituída por 37 conexões utilizáveis em instalações hidráulicas. No laboratórios, 13 dos quais se encontram no Brasil, 1 final da década de 70, a empresa iniciou seu nos EUA, 8 na Itália, 9 na Eslováquia e 6 na China. processo de internacionalização, adquirindo fábricas Há duas décadas a empresa investe de 2% a 3% de no exterior e solidificando suas bases de exportação. sua receita líquida anual em P&D, o mesmo Atualmente detém 60% do mercado nacional de percentual registrado pelos maiores nomes do setor tubos e conexões de PVC; sua matriz está localizada de máquinas e equipamentos elétricos dos Estados em Joinville (Santa Catarina/BR); possui cinco Unidos. Na WEG, 1.739 colaboradores atuam em unidades produtivas no Brasil, duas na Bolívia, uma P&D; a empresa possui um centro tecnológico na no Paraguai, uma na Argentina, uma no Chile e uma matriz, um centro de desenvolvimento na unidade nos EUA, e conta com aproximadamente 4.000 de Portugal, além dos departamentos de engenharia funcionários, sendo 3.500 no Brasil e 500 nas de suas subsidiárias; seus investimentos em P&D unidades do exterior. equivalem a 3,5% do faturamento bruto anual. Na Com um capital inicial equivalente a três fuscas, Tigre, 83 colaboradores atuam em P&D; a empresa a WEG foi fundada em 1961 em Jaraguá do Sul e possui um departamento de P&D na matriz e seus iniciou suas atividades contando com apenas nove investimentos em P&D equivalem a 0,9% do funcionários e três sócios, um eletricista, um faturamento bruto anual. administrador e um mecânico. Depois de 46 anos 4.2. Etapas do processo de capacitação de existência e um longo aprendizado tecnológico, a A capacitação para a inovação na Embraco empresa, com capital totalmente nacional, é uma seguiu um processo evolutivo, que ao longo dos das cinco maiores fabricantes de motores elétricos anos foi sendo lapidado pelo acúmulo de do mundo e uma das líderes em tecnologia em seu conhecimentos e pelo esforço e dedicação da equipe setor. Hoje a empresa realiza exportações para mais de trabalho. Esse processo evolutivo pode ser de 100 países; sua matriz está localizada em Jaraguá estruturado em seis fases interdependentes, cujas do Sul (Santa Catarina/BR); possui onze parques especificidades são apresentadas a seguir (Figura 1). fabris no Brasil, três unidades produtivas na a) Fase 1 (início da década de 70). Nesta fase Argentina, uma no México, uma em Portugal e uma foram adquiridas tecnologias estrangeiras já REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 307
  • 12. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto maduras e contrataram-se algumas consultorias estabelecidas parcerias com universidades e tecnológicas. Essas estratégias promoveram a institutos de pesquisa. Essas parcerias, somadas aos imitação duplicada de produtos concorrentes esforços internos de P&D, geraram, tempos depois, (Figura 1). o primeiro produto com tecnologia nacional (Figura b) Fase 2 (fim da década de 70). Diante da 1). saturação do mercado nacional, foi iniciado o e) Fase 5 (década de 90). Com o intuito de processo de internacionalização da empresa por acessar diretamente o mercado internacional, foram meio de exportações; com a atuação internacional instaladas plantas produtivas no exterior, o que da empresa, a concorrência foi intensificada e um facilitou o contato com conhecimentos e tecnologias padrão tecnológico robusto começou a ser requerido internacionais (Figura 1). pelo mercado (Figura 1). f) Fase 6 (década atual). O fortalecimento das c) Fase 3 (década de 80). Com as novas parcerias, o aperfeiçoamento das atividades internas exigências tecnológicas, estruturou-se a área de de P&D, o acúmulo de conhecimento e a pesquisa e desenvolvimento, que futuramente experiência adquirida ao longo dos anos em possibilitou a imitação criativa de produtos pesquisa e desenvolvimento garantem hoje à concorrentes (Figura 1). empresa uma capacitação robusta para a inovação e d) Fase 4 (década de 80). Para fortalecer as promovem a criação constante de produtos atividades internas de P&D, foram então inovadores (Figura1). 308 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 13. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 1: O processo de capacitação da Embraco Fonte: Elaborada pelos autores. Quanto à capacitação para a inovação na Tigre, ser estruturado em 4 fases interdependentes (Figura verifica-se que a empresa ainda passa por um 2): intenso processo de aprendizagem, que foi iniciado a) Fase 1 (década de 70). Diante da saturação do há 7 anos. Durante esse período, uma forte mercado nacional, foi iniciado o processo de reestruturação técnica e gerencial foi efetuada na internacionalização da empresa por meio de área de P&D; atualmente, a empresa realiza exportações e da instalação de plantas produtivas no internamente atividades de desenvolvimento, exterior (1977); com a atuação internacional, a customização, engenharia e ferramentaria, e concorrência intensificou-se, o que exigiu da externamente estabelece algumas parcerias com empresa uma postura mais agressiva para a universidades e institutos de pesquisa para recorrer diferenciação de seus produtos (Figura 2). a serviços técnicos específicos e desenvolver b) Fase 2 (década de 90). A estrutura de P&D da algumas atividades de pesquisa. O empresa era rudimentar, suas atividades pouco processo evolutivo da capacitação da empresa pode contribuíam para a competitividade da empresa, REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 309
  • 14. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto pois estavam atreladas aos modismos tecnológicos de P&D, pautada pelo sigilo, pela eficiência e pela da época. Até esse período, a empresa recorria eficácia (Figura 2). constantemente a consultorias tecnológicas para d) Fase 4 (2007). Atualmente, a empresa oferta no solucionar os problemas internos de P&D, mercado produtos diferenciados; no entanto, ainda estratégia que muitas vezes resultava em projetos vivencia um forte aprendizado tecnológico. A inadequados à realidade da empresa (Figura 2). intensificação das parcerias, o fortalecimento das c) Fase 3 (início do ano 2000). A área de P&D foi atividades internas de P&D e a troca de reestruturada; recursos físicos, tecnológicos e conhecimentos entre as unidades produtivas são humanos foram direcionados à P&D; novas práticas ações que precisam ser analisadas pela empresa, gerenciais foram adotadas, e a P&D se integrou a para que no futuro as atividades internas e externas outros departamentos da empresa para gerenciar de P&D de fato possam atingir a excelência melhor os projetos. Surgiu então uma nova filosofia (Figura 2). Figura 2: O processo de capacitação da Tigre Fonte: Elaborada pelos autores. 310 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 15. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras No caso da WEG, verifica-se que a capacitação atuais diretores e gerentes e o treinamento contínuo para a inovação adquirida ao longo dos anos garante de seu corpo técnico e administrativo solidificaram à empresa hoje um desempenho inovador relevante o aprendizado tecnológico e científico da empresa, e diante dos concorrentes. Segundo um executivo da sua atual competitividade deve-se em grande parte a empresa, “as inúmeras parcerias tecnológicas tais fatores”. O processo evolutivo da capacitação firmadas com universidades, o perfil arrojado e da empresa pode ser estruturado em cinco fases empreendedor dos fundadores da empresa e dos interdependentes (Figura 3): Figura 3: O processo de capacitação da WEG Fonte: Elaborada pelos autores. a) Fase 1 – década de 60. Para iniciar sua investimentos foram destinados à ampliação e capacitação, a empresa adquiriu tecnologia alemã e modernização da linha de produção; em 1968, o recorreu a consultorias de professores e primeiro engenheiro foi admitido. Foram montados pesquisadores. Em um segundo momento, neste mesmo período vários laboratórios, que mais REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 311
  • 16. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto tarde dariam origem ao Centro Tecnológico os investimentos em pesquisa e o desenvolvimento (Figura 3). tecnológico. Além de equipes de pesquisadores, b) Fase 2 – década de 70. Em 1970 foram mantém laboratórios de ensaio, protótipos, sistemas efetivadas as primeiras exportações; dois anos e documentação, que convergem para o Centro depois, entrou em execução um projeto de expansão Tecnológico (Figura 3). e novas unidades de negócio foram criadas. Em 4.3. O processo de inovação das multinacionais 1977 foi assinado um contrato para a exportação de estudadas tecnologia para uma empresa colombiana. Em 1979 Na Embraco, a estratégia de inovação ocorreu a junção de laboratórios, dando origem ao predominante refere-se à busca da liderança Centro Tecnológico, que reúne também as áreas de tecnológica e ao desenvolvimento sistemático de projetos e normalização (Figura 3). soluções inovadoras, como produtos e processos c) Fase 3 – década de 80. A empresa iniciou a novos ou adaptados, novas práticas organizacionais década de 80 com equipes próprias de e novos negócios. O processo de inovação da pesquisadores e inúmeros laboratórios, onde empresa é dinamicamente influenciado pelas metas realizava ensaios e fabricava protótipos. do planejamento tecnológico e pelo estado corrente Paralelamente, incrementava as relações de das necessidades da sociedade, das aspirações dos intercâmbio tecnológico com centros de pesquisa de clientes e dos conhecimentos científicos e universidades nacionais e internacionais. No ano de tecnológicos. Esse processo de inovação é iniciado 1983 a WEG vendeu tecnologia própria à associada pela definição das tendências científicas e Eletromotores Yaracuy, da Venezuela (Figura 3). tecnológicas; para tal, utilizam-se inúmeras fontes d) Fase 4 – década de 90 e início do século 21. de informação, tais como universidades, institutos Na década de 90, a WEG experimentou um de pesquisa, publicações científicas, banco de crescimento expressivo nas vendas, consolidando-se patentes, congressos e feiras, concorrentes e no mercado brasileiro e ampliando as exportações. fornecedores. Posteriormente, essas tendências são Lançou produtos inovadores, com tecnologia formalizadas em projetos, classificados em projetos atualizada, e conquistou a certificação ISO 9001 e o pequenos, médios, grandes ou de desenvolvimento TQC (Total Quality Control). No ano de 1991 a tecnológico. Os projetos grandes e de empresa iniciou o processo de internacionalização desenvolvimento tecnológico são de longo prazo e da produção (Figura 3). englobam as fases de pesquisa, desenvolvimento, e) Fase 5 – década atual. Atualmente, a WEG engenharia, customização, produção e garante uma evolução tecnológica para seus comercialização. Os projetos pequenos são clientes, liderando as inovações eletroeletrônicas iniciados na fase de customização, os médios na industriais, em parceria com centros de pesquisa e fase de desenvolvimento (Figura 4). universidades no Brasil e no exterior. São contínuos 312 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 17. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 4: Processo de inovação da Embraco Fonte: Elaborada pelos autores. Na Tigre, a estratégia de inovação fundamental é complexas e detalhadas: no início do processo, o a realização de benchmarking tecnológico e o primeiro portão precisa filtrar uma grande monitoramento das tendências do mercado. Com quantidade de informações ainda superficiais; com relação ao processo de inovação da empresa, o decorrer do processo, a quantidade de observa-se a existência de uma espécie de stage- informações diminui, mas, em contrapartida, estas gate próprio, com 5 fases e 4 portões, constituído se tornam mais complexas e precisam ser por estágios que envolvem sequencialmente detalhadas (Figura 5): pesquisa, desenvolvimento e customização, que resultam em produtos e processos comercializáveis. Cabe frisar que esses portões funcionam como filtros que, ao longo das fases do processo de inovação, exigem informações cada vez mais REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 313
  • 18. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto Figura 5: Processo de inovação da Tigre Fonte: Elaborada pelos autores. 1. Fase 1 - Criação de novos conceitos de coleta dessas informações é de responsabilidade dos produtos. No início do processo de inovação, a colaboradores da P&D e do Marketing, que, após a empresa recorre a inúmeras fontes de informação etapa de coleta, convertem as informações em para identificar as tendências e as necessidades novos conceitos de produtos. Para a apresentação latentes do mercado. As fontes são as seguintes: os desses novos conceitos à gerência de P&D e à próprios departamentos da empresa; obras em presidência da empresa, são levantados os aspectos andamento; banco de patentes; concorrentes; qualitativos (público-alvo, natureza e utilidade do clientes; fóruns de discussão com instaladores, produto) e quantitativos (previsão de demanda, arquitetos, engenheiros; serviço de atendimento (a custo e preço do produto, tempo de retorno do empresa recebe 50 ligações por mês com sugestões capital investido) dos referidos conceitos de de novos produtos/melhorias); universidades e produtos (Figura 5). centros de excelência em mecânica, materiais e 1.1 Portão 1. A gerência de P&D e a presidência hidráulica; feiras nacionais e internacionais. A da empresa avaliam os aspectos qualitativos e 314 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 19. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras quantitativos dos novos conceitos de produtos. Se em um banco de dados as informações específicas esses novos conceitos forem aprovados, inicia-se de cada projeto, de forma que tais informações então a segunda fase do processo de inovação possam no futuro ser acessadas com segurança e (Figura 5). agilidade. É importante ressaltar que as inovações 2. Fase 2 - Gestão de portfólio de projetos. Os incrementais e as adaptações tecnológicas são os líderes dos projetos definem de forma detalhada os principais resultados da P&D da empresa. Dois prazos e as prioridades de cada projeto, os recursos fatos podem explicar esses resultados: o primeiro necessários, o escopo do projeto e a equipe de deles diz respeito à capacidade de inovação ainda trabalho. Nesta fase os indicadores econômicos e precoce, dado que as atividades de P&D foram financeiros são estimados de forma mais acurada. estruturadas há apenas 7 anos; o segundo refere-se à Após o levantamento de todos esses dados, a natureza pouco inovadora de seu setor de atuação gerência de P&D, juntamente com a presidência da (Figura 5). empresa, avalia novamente os projetos, para 3.1 Portão 3. Se a execução do projeto é avaliada posteriormente classificá-los em: projetos de de forma positiva pela gerência de P&D e pela elevada maturidade, projetos de maturidade presidência da empresa, inicia-se então a quarta fase mediana e projetos de baixa maturidade (Figura 5). do processo de inovação (Figura 5). 2.1 Portão 2. A gerência de P&D e a presidência 4. Fase 4 - Gestão de produtos / etapa 1. Nesta da empresa avaliam o portfólio de projetos e os etapa, são levados a efeito o levantamento dos dados econômicos e financeiros de cada projeto. Se custos de produção, a validação do produto, a os projetos forem avaliados de forma positiva, aquisição de meios de produção, a definição do inicia-se então a terceira fase do processo de estoque de lançamento e as estratégias inovação (Figura 5). mercadológicas para lançar o produto no mercado 3. Fase 3 - Gestão de projetos. Nesta fase chega- (Figura 5). se à execução do projeto, ou seja, um novo produto 4.1 Portão 4. Se a produção em massa do produto é criado; para tal, são efetivadas atividades internas e suas estratégias mercadológicas forem avaliadas de desenvolvimento, engenharia, customização, de forma positiva pela presidência da empresa, prototipação e ferramentaria; são também realizadas inicia-se então a quinta fase do processo de algumas atividades externas com universidades e inovação (Figura 5). institutos de pesquisa, tais como serviços técnicos, 5. Fase 5 - Gestão de produtos / etapa 2. Nesta testes, ensaios, desenvolvimento de protótipos e fase iniciam-se os procedimentos de monitoração projetos pontuais de pesquisa. A evolução de cada mensal do produto, no que diz respeito à sua projeto é monitorada pelos líderes mediante o apoio produção, aos seus níveis de custo e retorno, os seus de um sistema operacional que, além de avaliar se padrões de qualidade e ao acompanhamento dos as metas estão sendo atingidas, também armazena produtos concorrentes e similares (Figura 5). REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 315
  • 20. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto No caso da WEG, a estratégia de inovação dos produtos, os recursos tecnológicos e as imperativa é a busca de liderança tecnológica e o tendências de mercado (Figura 6). desenvolvimento sistemático de soluções Na última etapa, as atividades de P&D são inovadoras, como produtos e processos novos ou classificadas em: adaptação tecnológica, adaptados, novas práticas organizacionais e novos desenvolvimento interno e contratação externa. As negócios. Seu processo de inovação pode ser atividades de adaptação tecnológica abrangem os fragmentado em três etapas interdependentes. A procedimentos de benchmarking e o primeira refere-se à definição das metas acompanhamento das tendências científicas e tecnológicas, para a qual são utilizadas inúmeras tecnológicas; já as atividades de contratação externa fontes de informação, tais como a própria empresa envolvem a aquisição de pacotes tecnológicos (produção, departamentos de marketing, vendas, abertos, a compra de tecnologias de produtos e engenharia e P&D), congressos, seminários, processos e a realização de treinamentos na fonte concorrentes, clientes, fornecedores, internet e (Figura 6). instituições científicas. Na segunda etapa, um No campo das atividades de desenvolvimento comitê técnico-científico, constituído por gerentes e interno inclui-se a pesquisa básica, realizada em diretores da empresa e por pesquisadores e parceria com universidades, cujos resultados estão professores das instituições parceiras, é formado atrelados à geração de novos conhecimentos. para avaliar as informações coletadas e Posteriormente, é realizada na empresa a pesquisa posteriormente definir o portfólio de projetos de aplicada, e novos conceitos de produtos, processo e P&D. Alguns fatores influenciam a decisão do componentes são criados; em seguida, efetivam-se referido comitê sobre a definição do portfólio de as fases de desenvolvimento, engenharia, projetos: o plano estratégico, o padrão de qualidade customização, produção e, finalmente, a dos produtos, as tendências tecnológicas, os custos comercialização de novos produtos (Figura 6). 316 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 21. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 6: Processo de inovação da WEG Fonte: Elaborada pelos autores. engenharia e customizações, que resultam em 4.4. As atividades internas e externas de P&D inovações radicais e incrementais tanto de produtos Sobre as particularidades das atividades internas quanto de processo. Já a Tigre realiza internamente e externas de P&D, nota-se que a Embraco e a atividades de desenvolvimento, engenharia, WEG realizam internamente atividades de P&D customização, prototipação e ferramentaria, que robustas, como pesquisa, desenvolvimento, REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 317
  • 22. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto resultam em adaptações tecnológicas e inovações Embraco e na WEG pelo P&D interno, pelos incrementais de produtos e processos. É importante parceiros tecnológicos nacionais e internacionais e destacar alguns resultados obtidos pela área de P&D por ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das empresas estudadas. das inovações ocorre essencialmente nos Embraco: 375 patentes concedidas e outras laboratórios internos de P&D da matriz. De forma 140 em processo de concessão; os produtos mais específica, os projetos de P&D considerados lançados há menos de quatro anos respondem estratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem por 68,7% das vendas; investimento de 2% a 3% conhecimentos e competências não disponíveis da receita líquida anual em P&D, mesmo internamente, são desenvolvidos com fontes percentual registrado pelos maiores nomes do externas de tecnologia, tais como universidades e setor de máquinas e equipamentos elétricos dos institutos de pesquisa. Portanto, os projetos Estados Unidos. cooperativos estão vinculados às competências Tigre: 183 patentes no INPI; cerca de 15% do tecnológicas centrais dessas empresas. No caso da faturamento provém de novos produtos lançados Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que nos últimos cinco anos; investimento de 0,9% exigem conhecimentos e competências não do faturamento em P&D. disponíveis internamente, são realizados com WEG: investimento de 3,5% do faturamento universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma, global em P&D; liderança nas inovações os projetos cooperativos da Tigre somente eletroeletrônicas industriais, em parceria com incrementam as atividades internas de P&D, não centros de pesquisa e universidades do Brasil e exercendo influência direta sobre suas competências do exterior; obtenção de certificações tecnológicas centrais. internacionais, como a BVQI (Bureau Veritas A Embraco possui 25 anos de história de Quality International, Inglaterra), UL cooperação tecnológica com instituições nacionais e (Underwriters Laboratories, Estados Unidos), internacionais. Atualmente, as parcerias CSA (Canadian Standard Association, Canadá), tecnológicas são frequentes e ocorrem com Cesi (Centro Elettrotécnico Sperimentale parceiros tecnológicos localizados na Alemanha, Italiano), Germanischer Loyd (Alemanha), Estados Unidos, França, Itália, Inglaterra, Holanda, South Africa Bureau of Standards (África do Finlândia, Noruega, Rússia, Romênia e Bielo- Sul), Standard Association of Australia, Inmetro. Rússia; os parceiros mais expressivos, no entanto, Ao longo de suas trajetórias empresariais, a estão localizados no Brasil. Já na Tigre as parcerias Embraco e a WEG licenciaram tecnologias para tecnológicas são recentes e os parceiros mais empresas internacionais e também adquiriram expressivos são a Universidade Federal de Santa tecnologias, fatos que ocorreram em menor escala Catarina (UFSC) e a Universidade Federal do Rio na Tigre. As inovações são atualmente geradas na de Janeiro (UFRJ). A empresa já estabeleceu 318 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • 23. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras também alguns acordos pontuais com instituições inovação nas multinacionais estudadas seguiu um internacionais, mas atualmente não há parceria processo evolutivo, basicamente iniciado pela internacional expressiva. A WEG possui 39 anos de aquisição de tecnologia estrangeira e pela realização história de cooperação tecnológica com instituições de imitações adaptativas. Tempos depois, com o científicas e tecnológicas localizadas no Brasil, estabelecimento de parcerias e o desenvolvimento EUA, Alemanha e Escócia. de uma estrutura interna de P&D, imitações A decisão de estabelecer parcerias é centralizada criativas começaram a ser realizadas por essas na matriz das empresas estudadas. Deve-se também empresas. Atualmente, as multinacionais estudadas destacar que as parcerias da Embraco e da WEG buscam a excelência interna da P&D e o envolvem pesquisa, desenvolvimento, fortalecimento das interações com fontes externas monitoramento tecnológico, qualificação de conhecimento e tecnologia como alternativa de profissional e serviços técnicos, que resultam em aceleração da aprendizagem organizacional para a conhecimentos e inovações de produtos e de inovação. processos. As parcerias da Tigre estão associadas a Especificamente, observou-se que os processos serviços técnicos, testes, ensaios, desenvolvimento de capacitação para a inovação, na Embraco e na de protótipos e projetos pontuais de pesquisa, que WEG, resultaram cronologicamente em imitações resultam em conhecimentos e informações para a duplicadas, imitações criativas, inovações radicais e inovação. incrementais, desenvolvimento de produtos Para cooperar, a Embraco e a WEG adotam tecnologicamente competitivos, liderança mecanismos formais, como programas de pesquisa, tecnológica e venda de tecnologia própria. Já os consórcios, serviços contratados, acordos pontuais e esforços tecnológicos da Tigre resultaram parcerias interlaboratoriais. A Tigre utiliza cronologicamente em imitações duplicadas, convênios, acordos pontuais e serviços contratados adaptações tecnológicas, inovações incrementais e como mecanismos de cooperação. É também desenvolvimento de produtos mercadologicamente importante destacar que a matriz e as subsidiárias da diferenciados. Atualmente, é possível identificar Embraco e da WEG possuem autonomia para níveis tecnológicos distintos entre as multinacionais gerenciar as parcerias tecnológicas. Já as atividades estudadas. A Embraco e a WEG, por exemplo, são cooperativas da Tigre estão totalmente vinculadas à detentoras de capacidades rotineiras e inovadoras, matriz, dado que as suas subsidiárias não pois, além de possuírem eficiência corporativa e estabelecem parcerias tecnológicas. produtiva, também sustentam um desempenho inovador diferenciado, pautado por constantes 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS inovações de produtos e processos. No caso da Diante das discussões teóricas apresentadas, e Tigre, apesar de também estarem presentes as levando-se em consideração os casos avaliados em capacidades rotineiras e inovadoras, nota-se que profundidade, observa-se que a capacitação para a REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 319
  • 24. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto esforços mais robustos em pesquisa precisam ser institutos de pesquisa. Portanto, os projetos implementados e um processo mais intenso de cooperativos estão vinculados às competências aprendizagem deve ser iniciado, para que a tecnológicas centrais dessas empresas. No caso da excelência em P&D seja alcançada. Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que Com relação ao processo de inovação, exigem conhecimentos e competências não constatou-se que na Embraco e na WEG a inovação disponíveis internamente, são realizados com ocorre de forma dinâmica, sendo continuamente universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma, influenciada pelas evoluções mercadológicas, os projetos cooperativos da Tigre somente tecnológicas e científicas. Nesse caso, tem-se um incrementam as atividades internas de P&D, não processo de inovação interativo, onde atividades exercendo influência direta sobre suas competências internas e externas de P&D concorrem para a tecnológicas centrais. execução dinâmica das etapas de pesquisa, Como limitações da presente pesquisa, pode-se desenvolvimento, engenharia, customização, citar o fato de as multinacionais estudadas terem produção e comercialização. Na Tigre, o processo sido selecionadas por conveniência, além do fato de de inovação é predominantemente linear, sofre o estudo ter sido realizado com apenas três intensa influência do mercado e é constituído por empresas, o que consequentemente impede a estágios que envolvem sequencialmente pesquisa e realização de generalizações das conclusões obtidas desenvolvimento, resultando em produtos e no trabalho. processos comercializáveis. Por fim, serão apresentadas duas constatações Cabe também destacar que, ao longo de suas que instigarão as futuras discussões sobre a trajetórias empresariais, Embraco e WEG capacitação para a inovação. A primeira delas é que licenciaram tecnologias para empresas não existe um consenso ou padrão rígido para a internacionais e também adquiriram tecnologias, utilização de determinados arranjos, mecanismos e fatos que ocorreram em menor escala na Tigre. procedimentos gerenciais durante o processo de Atualmente, as inovações são geradas na Embraco e capacitação, já que cada situação de inovação na WEG pela P&D interna, pelos parceiros possui suas particularidades, razão pela qual a tecnológicos nacionais e internacionais e por empresa não deve buscar repetir exatamente os ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das procedimentos adotados por outras organizações. inovações ocorre essencialmente nos laboratórios Sendo uma relação que envolve grupos distintos de internos de P&D da matriz. De forma mais pessoas, vindos de condições diversas e específica, os projetos de P&D considerados pesquisando coisas novas, naturalmente o processo estratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem de aprendizagem exigirá, cada vez mais, novos conhecimentos e competências não disponíveis instrumentos e estilos alternativos de trabalho. A internamente, são desenvolvidos com fontes escolha de determinados arranjos e mecanismos externas de tecnologia, tais como universidades e gerenciais dependerá da posição e dos objetivos da 320 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-3202, jul./set. 2011
  • 25. Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras empresa em relação ao processo inovador, e deverá BELL, M.; PAVITT, K. Technological contemplar as adequações necessárias ao tipo de accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries. atividade que a empresa pretende desenvolver, seja Industrial and Corporate Change, v. 2, n. 1, p. ela interna ou externa. 157-210, 1993. A segunda e última proposição é que a questão BERKHOUT, A. J. et al. Innovating the norteadora da capacitação para a inovação não é innovation process. Technology Management, v. mais o “que está disponível cientificamente?”, mas 34, n. 3/4, p. 390-404, 2006. o “que é necessário tecnológica e mercadologicamente?”, ou seja, o processo BESEMER, S. P. Creative Product Analysis to Foster Innovation. Design Management Journal, dinâmico de aquisição de capacidades inovadoras v. 11, n.4, p. 59-64, Fall 2000. deve ser guiado pela associação das descobertas científicas com as necessidades tecnológicas e CHESBROUGH, H. W. Open innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003. mercadológicas. Além disso, é importante considerar as interações das empresas com a COOPER, R.G. The NewProd System: The infraestrutura de tecnologia e inovação como Industry Experience. Journal of Product alternativa de aceleração da aprendizagem para a Innovation Management, v. 9, n. 2, p. 113-127, 1992. inovação. As empresas também deverão administrar o processo inovador por meio de uma gestão DOCHERTY, M. E. Primer of open innovation: criativa, aberta e flexível, que aproveite os principles & practice. PDMA Visions, v. 30, n. 2, p. 13-17, 2006. conhecimentos científicos novos e antigos, considere as oportunidades dos mercados nacionais DOSI, G. The nature of the innovative process. e internacionais, observe as necessidades dos In: DOSI, G. et al. (Eds.). Technical change and clientes locais e estrangeiros, avalie setores economic theory. London: Pinter, 1988. correlatos em busca de tecnologias complementares, ENGEROFF, R.; BALESTRIN, A. Inovação estabeleça parcerias globais para compartilhar fechada versus inovação aberta: um estudo de habilidades e dividir custos e risco e, por fim, gere caso da indústria de cutelaria. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, de forma competente inovações não só de produtos 25., 2008, Brasília. Anais... Brasília: ANPAD, e processos, mas mercadológicas e organizacionais. 2008. 1 CD-ROM. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. Le BELL, M.; PAVITT, K. The Development of “mode 2” et la globalization des systèmes Technological Capabilities. In: UL HAQUE, I.; d’innovation “nationaux”. Sociologie et Sociétés, BELL, M.; DAHLMAN, C; LALL, S.; PAVITT, Montreal, v. 32, n. 1, p. 135-156, 2000. K. Trade, Technology and International Competitiveness. Washington, DC: The World ETZKOWITZ, H. The evolution of the Bank, 1995. p. 69-101. entrepreneurial university. International Journal REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 321
  • 26. Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto of Technology and Globalization, v. 1, n. 1, p. 64- systems: Introduction to the special issue. 77, 2004. Research Policy, v. 35, n. 10, p. 1441-1449, Dec. 2006. FIGUEIREDO, P. N. Aprendizagem tecnológica e inovação industrial em economias emergentes: LUNDVALL, B. A. National systems of uma breve contribuição para o desenho e innovation: towards a theory of innovation and implementação de estudos empíricos e estratégias interactive learning. Londres: Pinter, 1992. no Brasil. Revista Brasileira de Inovação, v. 3, n. 2, p. 323-361, 2004. MARTINS, G. de A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006. FIGUEIREDO, P. N. Technological Learning and Competitive Performance. Cheltenham, UK; NELSON, R. R.; WINTER, S. G. In search of Northampton, MA, USA: Edward Elgar useful theory of innovation. Research Policy, v. Publishing, 2001. 6, n. 1, p. 36 -76, Jan. 1977. FREEMAN, C. Innovation in a new context. STI RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Métodos Review, OCDE, v. 15, p. 49-74, 1995. e Técnicas. Atlas: São Paulo, 1999. _______. The economics of technical change. SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento Cambridge Journal of Economics, v. 18, n. 5, p. econômico. Tradução Maria Silvia Possas. 3. ed. 463-514, 1994. São Paulo: Nova Cultural, 1988. GAVA, R. Um estudo sobre a iniciativa de se TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. constituir um sistema de inovação em nível de Dynamic capabilities and strategic management. firma no mercado brasileiro de telecomunicações. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 509-533, Aug. 1997. TECNOLÓGICA, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD- TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da ROM. Inovação. Integração de mudanças Tecnológicas, de mercado e organizacionais. Lisboa: Monitor, KIM, L. Da Imitação à Inovação: A dinâmica do 2003. aprendizado tecnológico da Coréia. Campinas: Ed. Unicamp, 2005. VAN DER MEER, H. Open innovation – the dutch treat: challenges in thinking in business KLINE, S.; ROSENBERG, N. An overview of models. Creativity and Innovation Management, innovation. In: ROSENBERG, N. (Org.). The v. 16, n. 2, p. 192-202, June 2007. Positive Sum Strategy. Washington, DC: National Academy of Press, 1986. VEDOVELLO, C. Perspectivas e limites da interação entre Universidades e MPMEs de base LEYDESDORFF, L.; DOLFSMA, W.; PANNE, tecnológica localizadas em incubadoras de G. V. D. Measuring the Knowledge Base of an empresas. Revista do BNDES, v. 8, n. 16, p. 281- Economy in terms of Triple-Helix Relations 316, 2001. among Technology, Organization, and Territory’. Research Policy, v. 35, n. 2, p. 181-199, 2006. WINTER, S. Knowledge and competence as strategic assets. In: TEECE, D. J. (Ed.). The LEYDESDORFF, L.; MEYER, M. Triple Helix competitive Challenge. Cambridge, MA: indicators of knowledge-based innovation Ballinger, 1987. p. 159-184. 322 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011