1) A crise econômica no Brasil levou as empresas a reduzirem drasticamente os custos, porém gestão eficiente do "Top Line", como preços, portfólio e promoções, também pode aumentar a receita. 2) Mudanças nos hábitos de compra dos consumidores forçam as empresas a revisarem suas estratégias de marketing focando em níveis socioeconômicos, preços e eventos promocionais. 3) Ajustes no portfólio de produtos, gestão precisa de preços usando elasticidade

1. Guillermo Sagnier
Brice Barberon
November 2015
www.simon-kucher.com
A busca pela eficiência em
tempos de crise
Recolher a vela, sem perder de vista
oportunidades de chegar mais longe
aumentando o Top Line

2. 2
Uma recente pesquisa do Insper, realizada com 40 empresas do Ibovepsa,1
mostra que as empresas brasileiras têm entrado em um ciclo de redução
drástica de custos no primeiro semestre de 2015. Comparando os resulta-
dos do primeiro semestre de 2015 com o primeiro semestre de 2014, a
receita das empresas analisadas sofreu uma queda de 0,3%, enquanto o
EBIT teve um aumento de 9,3%. Isto demonstra com grande clareza que,
frente à diminuição das receitas (ainda maior, se consideramos a inflação de
8,89% do IPCA acumulado nos 12 meses até junho), as empresas do Brasil
estão à procura de medidas para ganhar em eficiência e gerar savings de for-
ma rápida e, de certa forma, frenética.
A crise que atravessa o Brasil promete maus resultados para o segundo seme-
stre do ano. Considerando que em Junho de 2015 somente um terço das
empresas do País conseguiu gerar a seus acionistas retornos acima da renda
fixa atual (CDI), a dinâmica de redução de custos das empresas do País deve-
ria ser ainda mais acentuada. Se essas empresas pretendem continuar se fi-
nanciando no mercado de capitais, indiscutivelmente terão que acelerar tais
iniciativas a fim de enfrentar a queda de valor que se anuncia persistente para
2016, e muito provavelmente para 2017.
Nós, da Simon-Kucher & Partners, ajudamos nossos clientes do Brasil a
abordar da melhor forma estes tempos de turbulência. Se adaptar as organi-
zações e ajustar as velas é um passo necessário, nós nunca acreditamos em
cortar custos por cortar custos. Simplesmente, porque os ganhos de curto
prazo podem incidir em grandes dificuldades no longo prazo e uma perda
crítica de competitividade quando, após a tempestade, retornar a calmaria. O
desafio é avaliar se este exercício de otimização não será um fator acelerador
da queda de vendas.
Uma das iniciativas mais relevantes para as empresas em busca de eficiência
consiste em ajustes de modelos de Route-to-Market. Adaptar a estrutura comer-
cial, os canais de atendimento e as malhas logísticas à nova realidade de mer-
cado é geralmente o primeiro passo dado pelas empresas. Neste sentido, o
objetivo primordial é desenvolver uma segmentação de clientes que permita
discriminar os investimentos comerciais e logísticos realizados (níveis de
serviço), em função da rentabilidade e do potencial de crescimento de cada
um deles. É claro que as empresas têm de se adaptar à contração da de-
manda, para manter o mesmo nível de produtividade e fazer menos (ou
igual) com menos recursos; no entanto, não podem se limitar a isto.
Assim, frente à queda de receitas, as empresas estão reduzindo custos. Mas
se o problema advém do Top Line, não seria relevante abordar esta frente tam-
bém? Apesar dos traumas que deixam na sociedade, as crises sempre apre-
sentam oportunidades de trabalhar novas possibilidades, de inovar em
1 Pesquisa Insper - Junho 2015 - com 40 empresas do Ibovepsa que juntas
representam 74% do índice
É claro que as empresas
têm de se adaptar à
contração da demanda,
para manter o mesmo
nível de produtividade e
fazer menos (ou igual)
com menos recursos; no
entanto, não podem se
limitar a isto.

3. 3
sua proposta comercial para criar valor em vez de simplesmente despedir
pessoas.
No setor de bens de consumo e varejo alimentício, os efeitos da crise se tra-
duzem em mudanças em hábitos de compra e consumo. De forma concreta,
os shoppers estão prezando por affordability, se tornando mais cuidadosos
no momento de gastar dinheiro, de forma a comprar somente o necessário
para o curtíssimo prazo (dois próximos dias). Para o shopper, não há mais o
passeio de fim de semana ao hipermercado, em que se enchia o porta-malas
do carro com todos os produtos que o apetecia ao passear por entre as gôn-
dolas. Agora, a crise o condiciona a comprar mais frequentemente, com com-
pras de valores totais menores a cada ato de compra. Os fabricantes precisam
se adaptar a essa nova realidade e isto abrange uma revisão de suas estraté-
gias comerciais, focando em 3 alavancas chave de Top Line: 1) portfólio, 2)
preço e 3) promoções.
1) Portfolio
A melhor forma de endereçar essa oportunidade é diferenciando sua oferta de
produtos por níveis socioeconômicos, uma vez que a crise não afeta a todos os
brasileiros da mesma forma, e affordability nem sempre tem o mesmo signifi-
cado ou o mesmo apelo para todos. Oportunidades de crescimento em níveis
socioeconômicos mais baixos se encontram em ofertas de price points baixos,
assim como iniciativas de downsizing, para ajudar esses consumidores a con-
tinuar adquirindo os produtos das suas marcas preferidas. Níveis socioeco-
nômicos mais elevados não estão procurando tanto por price points baixos,
mas sim por compras inteligentes e recompensas por sua fidelidade. Isso per-
meia iniciativas de oferta de produtos big sizes e multipack, com um preço por
quilo menor que outras referências, porém tendo efeitos positivos sobre valor
do ticket por ato de compra, e consequentemente sobre as vendas totais.
Nossa proposta é definir o right offer, ajustando o portfolio e assegurando que
as referências mais adequadas para um determinado perfil de shopper este-
jam disponíveis nas lojas que eles frequentam. Um trabalho rigoroso de seg-
mentação de lojas e de análise granular de histórico de transações nos dirá o
que alocar, e onde.
2) Preço
Em contextos inflacionários e de crise econômica, a gestão de preços se torna
ainda mais importante do que ela já é (lembremos aqui que a alavanca do
preço é a mais eficaz para aumento de rentabilidade). Com shoppers mais
cuidadosos com as suas despesas, aumentos de preço acarretam um
grande risco de ultrapassar limites de preço psicológicos (preços a partir
dos quais o shopper passa a não mais considerar a compra de nossos produ-
tos). Por exemplo, pouquíssimas pessoas da classe média brasileira consider-
ariam comprar no supermercado uma garrafa de 1,5L de água por um preço
superior a R$ 2. Aquele que romper com esta referência psicológica verá seus
...as crises sempre apre-
sentam oportunidades de
trabalhar novas possibili-
dades, de inovar em sua
proposta comercial para
criar valor em vez de
simplesmente despedir
pessoas.

4. 4
+78%
clientes migrarem de forma acelerada para uma alternativa de marca e/ou cat-
egoria.
As decisões de aumento de preço devem ser baseadas no conhecimento das
elasticidades de cada referência (qual porcentagem de volume se encontra em
risco para cada ponto percentual de aumento de preço). Hoje, existem mod-
elos estatísticos e ferramentas robustas para prever o impacto em volume de
determinada decisão de alteração de preços; capacitar a sua organização com
este tipo de ferramenta passou a ser completamente imprescindível.
3) Promoções
Adicionalmente, para manter o shopper fiel, a alavanca de promoções costu-
ma ser a mais eficaz e mais usada pelos fabricantes. O problema é que geral-
mente esses eventos não estão sendo gerenciados de forma eficiente. De
acordo com nossa experiência, mais de 50% dos eventos promocionais
executados por fabricantes de bens de consumo impactam de forma neg-
ativa nos resultados das empresas.
Para melhorar a rentabilidade, as organizações devem adotar disciplina crítica
ex-ante e post-mortem sobre os eventos promocionais, baseada em capaci-
dades analíticas. É preciso rigor e metodologia para manter uma ferramenta
que avalie o incremento em volume, e mais importante ainda, o ROI (Return on
investment) de cada evento uma vez que tenha acontecido (post-mortem). Esta
métrica simplesmente responde à seguinte pergunta: quanto dinheiro tenho
conseguido agregar aos lucros da empresa para cada real investido? Uma re-
sposta adequada produz grandes benefícios à empresa, no curto prazo.
Na hora de enfrentar uma crise econômica como a que atravessa o Brasil,
além de redução de custos, existem alavancas e modelos de gestão do Top
Line que podem fazer grande diferença. Os impactos que observamos em
uma base de mais de 500 projetos para este tipo de iniciativa nos nossos clien-
tes são de 2 a 5% de ROS (Return on sales). Atingir tais resultados requer uma
maior sofisticação nos processos de gestão do Top Line, bem como a implan-
tação de novas capabilidades na organização, que hoje se tornaram impre-
scindíveis.
Usando uma metáfora marítima, concluiríamos dizendo que nenhum capitão
de barco recolhe as velas para enfrentar uma tempestade sem ter muito claro
o melhor rumo a seguir para chegar a um bom porto. Reduzir custos, sim, mas
sem deixar de trazer valor para os seus clientes e para a sua empresa.
“As decisões de aumento
de preço devem ser
baseadas no conhecimen-
to das elasticidades”
“...mais de 50% dos even-
tos promocionais executa-
dos por fabricantes de
bens de consumo impact-
am de forma negativa no
lucro das empresas.”
“...as organizações devem
adotar disciplina crítica
ex-ante e post-mortem
sobre os eventos promo-
cionais, baseada em
capacidades an alíticas.”

5. 5
Simon-Kucher & Partners
Simon-Kucher & Partners é uma firma global de consultoria especializada em TopLine Power®, focada
em estratégia, marketing, pricing e vendas. Fundada em 1985, a companhia conta com 800 profissionais
em 29 escritórios no mundo. Nossa prática se baseia em dados empíricos, com estratégias práticas para
crescimento de lucro através do aumento das receitas. Simon-Kucher & Partners é reconhecida como a
consultoria líder em assessoria sobre pricing.
Sobre os autores
Guillermo Sagnier
Sócio da Simon-Kucher & Partners
Guillermo Sagnier há mais de 25 anos aconselha empresas nacionais e mul-
tinacionais da indústria de bens de consumo e varejo sobre estratégia, mar-
keting, pricing e vendas em LATAM e Europa
email: guillermo.sagnier@simon-kucher.com
Brice Barberon
Diretor da Simon-Kucher & Partners, escritório de São Paulo
Brice Barberon tem uma extensa experiência internacional focada em es-
tratégias de Go-to-Market e Revenue Management para empresas nacionais
e multinacionais da indústria de bens de consumo e varejo
email: brice.barberon@simon-kucher.com
www.simon-kucher.com
São Paulo office
Simon-Kucher & Partners
Strategy & Marketing Consultants
Av. Cidade Jardim, 400, 7 th Floor
01454-901,São Paulo, Brazil
Tel: +55 11 3818 0994