Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

208 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
208
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
5
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
7
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

  1. 1. Alexandre Veronese Bentes Avaliação e mensuração de Ativos Intangíveis Ante- Projeto Doutorado- PUC-Rio Departamento de Engenharia Industrial Rio de Janeiro Abril de 2014
  2. 2. Alexandre Veronese Bentes Graduou-se em Engenharia pela Pontifícia Universidade Ca- tólica do Rio de Janeiro em 1997. Concluiu o curso de Pós- Graduação em nível de especialização em Marketing na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro em 2001. Profissionalmente, atuou em empresas como Banco Pactual, Vale do Rio Doce,Claro e grupo Estácio participações traba- lhando nas áreas financeira e de marketing.
  3. 3. SUMÁRIO 1. Introdução ..................................................................................................... 4 1.1. Relevância do Tema .................................................................................... 5 2. Referencial Teórico ...................................................................................... 7 2.1. Mensuração do desempenho Organizacional............................................. 7 2.11. A estratégia e os sistemas de mensuração de desempenho .................... 7 2.2 . Os desafios da Mensuração e a gestão dos ativos intangíveis.................. 10 3. Metodologia 3.1 Hipótese da Pesquisa ................................................................................. 15 3.2 Estrutura da base de dados ........................................................................ 19 3.2. Variáveis da pesquisa ............................................................................... 22 4. Questões de pesquisa .................................................................................24 5. Referências Bibliográficas ......................................................................... 26
  4. 4. 1. Introdução A teoria econômica do século XIX ditava que apenas o investimen- to em ativos fixos ou imobilizados poderia aumentar a produtividade do trabalho e levar as grandes organizações da época a um cenário de su- cesso e de riqueza. Esta era a visão e a realidade de um passado não muito distante e ,de fato, funcionava bem até então. Os produtos da era industrial eram resultado da combinação de matéria prima, energia e recursos financeiros. Para se mensurar os resul- tados da operação bastava a adoção de tradicionais indicadores financei- ros como ROI, análise de payback dentre outros. E estes funcionavam muito bem, até então. No cenário atual de globalização,competição intensa e enorme avanço tecnológico as estratégias empresariais necessitam buscar novos elementos que reflitam de fato os verdadeiros diferenciais competitivos. Assim, as organizações do mundo atual só sobreviverão se levarem em conta os elementos intangíveis como marca, reputação, imagem, cultura, talentos, clientes, inovação, governança corporativa, dentre outros; atribu- tos não materiais, porém fundamentais, de toda a organização que visa o lucro. Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada agente econômico deve saber fazer acúmulo, uso e transação para so- breviver e prosperar, criando valor em seus mercados. Em seu famoso livro Capital Intelectual : a Nova Vantagem competitiva das empresas, o americano Thomas A. Stewart , editor da revista Harvard Business Revi- ew compara a IBM a Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume de vendas maior, a segunda é a mais valiosa.Em 1996, a IBM possuía US$ 16 bilhões em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava US$ 930 milhões, mas seu valor de venda , traduzido pelos papéis nego- ciados na Bolsa, superava em muito a oponente.Ou seja, a Microsoft não se tornou uma grande empresa por ser mais rica de ativos imobilizados que a IBM; ao contrário. “Mas havia algo de muito mais valioso do que os ativos físicos ou financeiros. Havia Capital Intelectual” (Stweart,1998). É a chamada vantagem invisível, intangível. Na economia atual , a vantagem
  5. 5. 5 competitiva aumenta não para a empresa com maiores fábricas ou com maior capital, mas para aquela que faz a melhor trabalho de administra- ção de seus intangíveis (Low et al.,2003). 1.1. Relevância do Tema Com a globalização e o desenvolvimento da tecnologia da informa- ção houve um aumento significativo da competitividade. Com isso, o su- cesso das organizações contemporâneas se baseia muito mais na capa- cidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis do que no in- vestimento e gerenciamento de ativos físicos tangíveis da era Industrial. A exploração destes ativos intangíveis inclui a busca pelas organi- zações de parcerias com clientes e fornecedores, inovação constante, aprimoramento do conhecimento corporativo, processos inter-funcionais e um amplo conhecimento de seus clientes. Percebe-se, com isso, que no- vas medidas que não somente as tradicionais medidas financeiras do passado e de curto prazo devem ser monitoradas para uma melhor medi- da de avaliação do desempenho organizacional. As organizações neces- sitam realizar a medição de seu desempenho constantemente de forma a gerar comparações com a concorrência e rever suas estratégias organi- zacionais de curto, médio e longo prazos em busca de melhores resulta- dos. Além disso, é importante que as organizações utilizem um conjunto de medidas que avalie seu potencial de desempenho futuro (CHAKRAVARTHY, 1986). Vivenciamos um cenário de rara complexidade, tanto no mundo corporativo como na sociedade em geral, com vários fenômenos econô- micos e sociais de alcance mundial, embora com fortes impactos locais. Neste processo de mudança observamos um crescimento exponencial do volume de empregos gerados nos setores de serviços e de comércio ver- sus a redução de empregos nos setores industrial e agrícola e a conse- qüente migração de valor e relevância econômica - traduzida em consumo – que as empresas mais “intangíveis” assumem nos mercados. Percebe- mos então um processo de migração e rediscussão dos modelos atuais de valoração de ativos , visíveis e invisíveis. Neste processo, os intangí-
  6. 6. 6 veis se transformam num valioso recurso estratégico de diferenciação e de potencial de crescimento econômico sustentável para as organizações. 1.2.O problema da pesquisa e os objetivos do estudo O desempenho organizacional é um fenômeno complexo e os pes- quisadores possuem diferentes visões sobre o conceito de desempenho. O gerenciamento do desempenho organizacional auxilia a organização a trabalhar num modelo em busca dos resultados esperados. Existem vá- rias propostas para se medir o desempenho organizacional, mas em to- dos os modelos sugeridos verifica-se a necessidade de se utilizar uma abordagem adequada durante a sua implementação. Uma possível proposta de pesquisa poderia buscar responder, en- tão, à seguinte questão: como avaliar e identificar os ativos intangíveis dentro das organizações de forma sistemática, comprovando uma relação positiva e estatisticamente significativa entre a medida de valor de merca- do destas organizações e variáveis intangíveis como capital Intelectual, Inovação, Sustentabilidade medidas através de um coeficiente de intan- gibilidade. A avaliação de forma sistemática dos principais ativos intangíveis em uma organização e a verificação de que estes ativos geram valor e contribuem para um melhor desempenho organizacional é o objetivo prin- cipal desta proposta de pesquisa. A resposta a esta pergunta poderá ser obtida por meio dos seguin- tes objetivos intermediários:  Identificar um modelo para a identificação dos ativos intangíveis relevantes numa organização  Categorizar adequadamente os ativos intangíveis identificados  Quantificar os ativos intangíveis identificados  Avaliar o grau de alinhamento dos ativos intangíveis identificados à estratégia corporativa da organização  Verificar que o uso adequado dos ativos intangíveis gera valor e fomenta um melhor desempenho organizacional.
  7. 7. 2. Referencial Teórico Neste capítulo aborda-se a importância de um sistema de mensu- ração de desempenho organizacional como um conjunto coerente de me- didas de desempenho alinhadas ao objetivo estratégico traçado. Em se- guida, comenta-se que os indicadores financeiros atuais não conseguem mais captar os novos condutores de valor das corporações, como o valor dos benefícios indiretos,futuros e intangíveis. Torna-se importante investir de modo sistemático e saber gerenciar os ativos intangíveis nas organiza- ções, uma vez que tal feito propicia uma entrega maior de valor aos acio- nistas e aos stakeholders. Os benefícios em se medir tais ativos seriam levar aos acionistas e ao mercado,em geral, uma informação mais com- pleta e efetuar um maior controle no gerenciamento da organização. Em muitas empresas o valor de mercado supera em muito o seu valor contá- bil. A raiz desta diferença está na combinação dos intangíveis, que influ- enciarão o valor real e o valor percebido da organização, de seus produ- tos e de seus serviços. 2.1. Mensuração do desempenho organizacional É importante medir a capacidade de desempenho futuro das orga- nizações e as tradicionais medidas financeiras do passado e de curto pra- zo não são suficientes para propiciar esta avaliação voltada para o longo prazo. A utilização de múltiplas dimensões e perspectivas de avaliação de desempenho permite que as organizações possuam uma avaliação final mais “equilibrada”, adequada, realista e voltada para o futuro. 2.1.1. A estratégia e os sistemas de Mensuração de Desempenho A palavra “estratégia” recebe algumas definições de acordo com as concepções de vários autores, mas de uma forma geral há sempre uma idéia de que o termo induz a um posicionamento competitivo de destaque como seu foco principal. Segundo Porter (1996), a estratégia consiste na
  8. 8. 8 criação ou escolha de uma posição competitiva, envolvendo a integração de um conjunto diferente de atividades. Na visão de Mintzberg (1985), a estratégia é definida como um processo de tomada de decisões importan- tes. Nesta proposição, o autor sugere um modelo para a formulação da estratégia baseado na coleta e análise de informações, desenho de alter- nativas, avaliação de conseqüências e, por fim, a escolha de uma alterna- tiva. Para Mintzberg (1985), a estratégia evolui, uma vez que as organiza- ções mudam com o passar do tempo e os administradores tomam novas decisões. O planejamento estratégico é composto por duas etapas: concep- ção e execução. A idealização da estratégia é apenas uma etapa do pro- cesso, sendo que a execução da mesma se traduz no momento de maior desafio. A empresa executa a sua estratégia através de um processo de gestão estratégica, que é definido por Hitt, Ireland e Hoskinson (1999) como sendo um conjunto pleno de engajamentos, decisões e ações re- queridas por uma empresa para atingir competitividade estratégica e ga- nhar retornos acima da média. O acompanhamento dos resultados de execução é essencial para avaliar se os objetivos projetados estão sendo alcançados. Com isso, per- cebe-se a importância de uma sistemática para a mensuração do desem- penho organizacional. Hoje, as empresas buscam objetivos que vão além dos resultados financeiros de curto prazo. Por muito tempo, apenas os indicadores finan- ceiros pareciam suficientes para este acompanhamento do desempenho das organizações. Com as alterações do mundo contemporâneo, porém, já existe a percepção de que apenas as medidas financeiras não são sufi- cientes para garantir uma vantagem competitiva sustentável no longo pra- zo (KAPLAN & NORTON, 1997). As estratégias formuladas pelas organizações se baseiam em vá- rios critérios e não somente nos financeiros. Com isso, é até intuitivo per- ceber que apenas as métricas das dimensões financeiras não sejam as únicas para se medir o desempenho organizacional. É necessária a existência de um sistema de mensuração de de- sempenho adequado e realista para que os executivos possam acompa-
  9. 9. 9 nhar o processo e promover ajustes. Kaplan e Norton (2000) comentam ainda que somente as empresas que conseguem descrever e medir a es- tratégia através de um sistema de medição de desempenho é que conse- guem implementá-la. Uma ênfase unicamente em resultados financeiros pode gerar uma percepção enganosa, de curto prazo. As organizações buscam a criação de medidas que propiciem a geração de valor no longo prazo. Há uma sé- rie de ativos intangíveis que são fundamentais para o crescimento e sus- tentabilidade das organizações no longo prazo. Segundo Martins (1999), a utilização de sistemas de medição ape- nas financeiros pode gerar uma série de problemas futuros, como por exemplo:  Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfató- rios;  Avaliação insatisfatória de investimentos em novas tecnologias produtivas;  Avaliação somente da eficiência e não da eficácia do conjunto;  Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados;  Mera descrição do desempenho passado;  Impedimento de adoção de novas filosofias e métodos de gestão;  Monitoramento voltado para dentro da empresa;  Otimização do desempenho local ao invés da otimização do de- sempenho global. Martins e Salermo (1999) comentam que os novos sistemas de medição de desempenho devem possuir algumas das características abaixo:  Ser congruente com a estratégia competitiva da empresa;  Apresentar medidas financeiras e não financeiras;  Suportar atividades de melhoria contínua;  Ajudar a identificar os progressos e as tendências do desempe- nho;  Ajudar a entender as relações de causa e efeito entre as medidas de desempenho;
  10. 10. 10  Ser facilmente entendido pela maioria dos funcionários rapida- mente;  Abranger todos os processos do negócio, desde os fornecedores até os clientes;  Fornecer informação em tempo real para toda a organização, on- de seja relevante;  Ser dinâmico;  Influenciar a atitude dos funcionários;  Avaliar o grupo. Os sistemas de medição de desempenho devem possuir um cará- ter multidimensional para que sejam congruentes com a complexidade do ambiente competitivo (MCGEE & PRUSSAK, 1994). É importante que os sistemas de mensuração organizacionais pos- suam indicadores de desempenho apropriados e que estejam alinhados com a estratégia organizacional já que, na opinião de Kaplan e Norton (1996, 7), [...] Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas. Será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado. Os desafios da mensuração e a gestão dos Ativos Intangíveis A competição da era industrial se transformou na competição da era da informação. No período de 1850 até aproximadamente 1975, as empresas de destaque competitivo eram aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos para uma produção em massa efici- ente de produtos padronizados. No entanto, a revolução da informação nas últimas décadas do sé- culo XX alterou completamente as premissas existentes na era industrial. Naquela época, a atuação protecionista dos governos e as barreiras con- tra a entrada de novos competidores mais eficazes e inovadores propicia- vam um ambiente não-competitivo.
  11. 11. 11 Com as grandes iniciativas de desregulamentação e abertura de mercados das últimas duas décadas, houve um processo de eliminação das empresas de serviços regulamentados da era industrial. A era da informação exige novas capacidades para assegurar competitividade. A exploração de ativos intangíveis se tornou algo de su- ma importância. Kaplan e Norton (1996) comentam que os ativos intangíveis permi- tem que uma empresa:  Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos cli- entes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;  Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clien- tes-alvo;  Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a pre- ços baixos e com ciclos de produção mais curtos;  Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas. Ainda segundo Kaplan e Norton (1996), as empresas da era da in- formação são baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais, como por exemplo:  Processos interfuncionais;  Ligação com clientes e fornecedores;  Segmentação de clientes;  Escala global;  Inovação;  Trabalhadores de conhecimento. Muito embora os indicadores financeiros fossem adequados na era industrial, esses mesmos indicadores hoje são insuficientes para dar uma resposta completa para a capacitação e a competência que a empresa tenta dominar no cenário atual (KAPLAN e NORTON, 1996). Percebe-se, então, um descompasso entre os sistemas vigentes de medição de desempenho; e o que se deseja é um conjunto equilibrado de parâmetros tanto financeiros como não financeiros que estejam em linha com os objetivos estratégicos. Alcançar o melhor equilíbrio dessa equa-
  12. 12. 12 ção é que desponta como o principal desafio dos executivos e organiza- ções nos dias de hoje. Pequisa recente da consultoria Mckinsey apontou que as empresas que demonstraram seus resultados sistematicamente “quarter” a “quarter” tendem a performar pior no médio prazo do que os concorrentes que não o fazem. Por quê? Essas empresas se tornam re- féns de uma visão pobre de curto prazo. Uma vez que os intangíveis são ativos de proteção/e ou geração de valor, naturalmente garantem, direta ou indiretamente , isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista e demais stakeholders no médio e no longo prazos, perpetuando a capacidade da organização em gerar valor e ganhar competitividade, mas muitas vezes, isso é igno- rado pelas organizações e por seus gestores. Importante ressaltar também que muitas empresas não comunicam seus intangíveis ao mercado simplesmente porque não os identificam de forma adequada. Apenas o conhecimento dessa informação pode auxiliar os gestores a traçarem a estratégia mais adequada ao perfil de cada em- presa. Enquanto os ativos corporativos de valor tendem a ser cada vez mais intangíveis, sua performance deve ser rigorosamente medida. Cada vez mais impõe-se as organizações que adquiram a capacidade de gerir sistematicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia, seu co- re-business e seu setor. É necessário que as organizações se comprome- tam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e co- municação eficaz da evolução do valor destes ativos. Robert Kaplan e David Norton, no artigo de Outubro de 2000 “Ha- ving Trouble with your Strategy? Then Map it”, publicado na Harvard Busi- ness Review, escreveram que intangíveis influenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração de valor a clientes e acionistas”. Afirmam também que certas organiza- ções não calculam o valor de ativos intangíveis porque estas medidas, em geral, são mais subjetivas do que as medidas financeiras convencional- mente adotadas para motivar e avaliar desempenho. Na visão do economista português Daniel Fernandes Torres e do professor espanhol Juan Manuel Lombardo , autores da tese “Métodos de
  13. 13. 13 incorporação de ativos intangíveis no balanço visível da empresa”, medi- das como o clássico ROI (retorno sobre investimento) têm perdido impor- tância para outras como o ROE (retorno sobre expectativas). Neste âmbi- to a gestão de valor dos intangíveis também deverá passar pela gestão de valor de expectativas. E as expectativas criadas pelos acionistas de- pendem fortemente da informação que lhes é disponibilizada. Neste sentido, as organizações que conseguirem explicitar melhor seu Capital Intangível, com práticas de Governança Corporativa e Comu- nicação Corporativa mais sustentáveis, conseguirão gerar, junto aos in- vestidores, expectativas mais sólidas, contribuindo para aproximar seu valor real do valor de mercado. A falta de informação ou a informação não sustentável facilmente gera desconfiança nos mercados, permitindo diversas interpretações por parte dos investidores, as quais podem provocar volatilidades indesejá- veis para a sustentabilidade dos valores de mercado das empresas (TORRES et al.,2006). Ao se comunicar ao mercado sua gestão de intangíveis, a organi- zação adota como recado subliminar comunicar que ela vale muito mais do que a soma de seus ativos físicos;e, assim, busca influenciar positiva- mente seu público de interesse. A disponibilização para o mercado sobre informações de investimentos em ativos intangíveis pelas organizações levaria aos investidores um quadro mais apurado de performance da em- presa, que automaticamente se valorizaria.
  14. 14. 3. Metodologia Entende-se por metodologia os instrumentos e as técnicas utiliza- das , que norteiam o trabalho a ser executado. Propõe-se uma aborda- gem positivista que , segundo Andrade Martins (1994) , pode ser funda- mentado em dados empíricos , processados quantitativamente , coletados e trabalhados com objetividade e neutralidade e que com base num refe- rencial teórico consistente o pesquisador realiza a formulação de hipóte- ses e as testa. Na proposta de trabalho apresentada busca-se evidenciar se as deduções teóricas sobre os ativos intangíveis são aplicáveis na prá- tica. Procura-se nesta proposta um estudo descritivo, estruturado,com objetivos bem definidos e que trabalha com grupos determinados ( con- forme suas características próprias), observar,registrar,analisar e correla- cionar os fenômenos sem manipulá-los , tentando descobrir a frequência com que ocorrem e suas relações, para confirmação de ou não de uma hipótese formulada. Os procedimentos metodológicos estarão concentrados numa pes- quisa quantitativa, trabalhando com variáveis reais, obtidas direta ou indi- retamente das informações levantadas de um grupo de empresas seleci- onadas que mapearam de forma sistemática seus ativos intangíveis pre- viamente através de um método conhecido como Intangible Assets Mana- gement (IAM). Consideraremos que todas as variáveis serão claramente identificadas, buscanddo-se portanto mensurá-las e avaliá-las , validando ou não a teoria existente. Para avaliação científica e teste de hipótese desta pesquisa serão elaboradas análises descritivas e aplicadas técnicas estatísticas de análi- se de correlação (cálculos e testes de Pearson e Spearman foram os ini- cialmente pensados)
  15. 15. Hipótese da Pesquisa A teoria fundamenta a formulação de hipóteses, todavia a teoria é interpretativa e a hipótese é verificável experimentalmente por intermédio da pesquisa científica, comprovando ou não a sua validade. Estabelecer uma hipótese consiste em supor verdadeira ou conhecida a explicação que se busca, que poderá ser comprovada ou negada. Diversos autores têm ressaltado a importância dos ativos intangí- veis nessa nova era do conhecimento evidenciando que estes ativos são os que podem garantir diferenciação e gerar mais valor para as organiza- ções. Desta forma busca-se uma hipótese que expresse uma possível re- lação entre os fenômenos estudados, tratados como variáveis, objetivan- do-se validar ou negar as teorias formuladas. Busca-se então relacionar dois fenômenos centrais: geração de va- lor econômico aos acionistas e grau de intangibilidade dos ativos das or- ganizações mapeadas. Para investigar a correlação entre as variáveis surge então a se- guinte hipótese fundamental (Hf): “ Quanto maior o grau de intangibilidade das organizações, maior a geração de valor” A proposta é testar a hipótese acima para uma amostra de empre- sas que utilizem o método IAM ( Intangible Assets Management) de ges- tão e mapeamento de intangíveis. Existem quatro categorias básicas de metodologias de avaliação de intangíveis aqui organizadas conforme classificação sugerida por Luthy (1998)eWillians(2000).
  16. 16. 16 Direct Intellectual Capital Methods (DIC) – Estima o valor mone- tário dos ativos intangíveis pela identificação de seus vários componentes que, quando estimados,podem ser avaliados de maneira direta ou como um coeficiente agregado. Maket Capitalization Methods (MCM) – Calcula a diferença entre capitalização de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas como valor de seus recursos importantes ou ativos intangíveis. Returno on Assets Methods (ROA) – A media das receitas antes dos impostos de uma empresa, em determinado período, é dividida pela média de valor de seus ativos intangíveis. O resultado é o ROA( Return On Assets –retorno sobre ativos), que é então comparado com a média de seu segmento. A diferença é multiplicada pela média de seus ativos tangíveis para calcular a média anual das receitas dos intangíveis. Divi- dindo a média superior pelo custo médio de capital ou uma taxa de juros, é possível obter uma estimativa do valor dos ativos intangíveis. Scorecard Methods (SC)- Os vários componentes de ativos intan- gíveis ou do Capital Intelectual são identificados e os indicadores e os deslocamentos predeterminados são gerados e relatados nos scorecards ou como gráficos. Os métodos do SC são similares aos métodos do DIC, pois são se espera nenhuma estimativa sobre o valor monetário dos ati- vos intangíveis. Um deslocamento predeterminado composto pode ou não ser produzido. A Metodologia IAM (Intangible Assets Management) propõe dois caminhos fundamentais: o primeiro, interno, reescrevendo seu modelo de gestão e processos corporativos também sob a ótica de desenvolvimento e gestão de valor nos ativos intangíveis que geram e gerenciam. O se- gundo, externo, é como se validam e se ponderam o peso e o valor per- cebido de cada ativo selecionado pela estratégia da organização junto a cada stakeholder, contrapondo-o ao valor real (e esforços investidos) atri- buído pela gestão da organização, que se traduz num balanço de intangí- veis. Evolutivamente, a metodologia IAM engloba uma combinação das quatro categorias apresentadas acima e possui quatro etapas básicas como diretrizes do processo de geração e gestão de valor dos ativos in- tangíveis:
  17. 17. 17 Etapa 1 – Identificar : todo e qualquer ativo intangível deve ser ca- paz de ser identificado, isolado e delimitado(qualitativamente, por consen- so ou por definição) e , uma vez reconhecido , capaz de ser gerenciado pela organização Etapa 2- Categorizar : uma vez identificado , todo ativo intangível deve ser capaz de ser categorizado em grupos de Capital Intangível. A metodologia IAM estrutura o ativo intangível nos Capitais Institucional, Organizacional,de relacionamento e Intelectual. Esta categorização de intangíveis deve ser capaz de de formar as chamadas funções de capital, ou seja, função de capital organizacional, função de capital intelectual,função de capital institucional e função de capital de relacionamentos. Cada uma destas funções deve ser formada por todos os ativos de mesma natureza que estejam alinhados à estratégia de médio e longo prazo da empresa, portanto ponderados, na formação da função de acor- do com sua relevância frente às metas alocadas no Scorecard da organi- zação. Estas funções de capital , quando transformadas em indicadores de performance, apresentam resultados periódicos que funcionam como medidores da capacidade de agregação de valor da gestão da organiza- ção frente a seus ativos intangíveis em cada um destes quatro grupos de capital. Etapa 3- Qualificar: uma vez categorizados, esses ativos devem ser passíveis de serem qualificados para uma gestão sistêmica em termos de objetivos,responsáveis,elementos influenciadores, metas a seram al- cançadas,indicadores, métricas e modelos de gestão, para seu tratamento como investimentos associados a resultados corporativos superiores. Etapa 4- Quantificar: Por fim cada um destes ativos deve ser pas- sível de ser medido de alguma forma, ainda que hoje essa forma não seja oficialmente homologada em réguas aceitas nos mercados de capitais, traduzidas em balanços condizentes com esta proposição. Uma vez me- didos, monitorados e quantificados, devem significar , de alguma forma, a geração/proteção de maior valor para a organização que o produz e de- tém e para seus acionistas e stakeholders.
  18. 18. 18 Nesta proposta de trabalho escolheremos uma amostra representa- tiva de empresas que utilizem a metodologia Intangible Assets Manage- ment (IAM). Sua adoção é explicada inicialmente pela qualidade que pro- picia na geração de valor pelos intangíveis, mensurando-os, auxiliando no acompanhamento de sua performance e atuando estrategicamente em relação a eles fornecendo uma visão mais aprimorada em torno de sua gestão. Outro motivo é sua proposta de unificar e integrar as informações em relação a estes ativos que hoje em dia se encontram dispersas nos demonstrativos contábeis e nos departamentos e processos das organi- zações. A metodologia auxilia as organizações a se tornarem mais aptas a identificar, construir valor e se tornar mais competitivas por meio de uma gestão mais eficiente de seus intangíveis. O modelo traz ainda outros be- nefícios:  Capacidade de categorizar, entender, e gerir os intangíveis mais relevantes para a estratégia da organização.  Capacidade de valorar e ponderar esses intangíveis interna- mente e com os stakeholders, ajustando, assim, o peso e a ponderação de ações , projetos, orçamentos e investimentos da empresa nestes in- tangíveis.  Separar os ativos geradores de valor de curto prazo dos ge- radores de valor de longo prazo.  Ajudar a empresa a compreender os ativos protetores de va- lor (por exemplo, sustentabilidade e governança) daqueles geradores de valor (por exemplo, marca e relacionamento)  Comunicar melhor as qualidades de gestão e as potencialida- des competitivas para todos os stakeholders relevantes. A metodologia IAM parte da premissa de que não existe valor in- tangível se este não for percebido pelos stakeholders. Desta forma, o mo- delo, além de ajudar a organização a compreender melhor a sua estrutura de valor internamente, atua também como um observador externo, cons- truindo modelos recorrentes de avaliação de imagem, percepção e efeito impacto, além de potencializar e monitorar a divulgação de comunicado
  19. 19. 19 aos mercados, fatos relevantes e de relação com os acionistas.Na meto- dologia proposta, os ativos intangíveis são compostos por quatro catego- rias de Capitais Intangíveis–Institucional, de Relacionamen- to,Organizacional e Intelectual. Capital Institucional é o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coor- denação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em suas marcas, símbolos, imagem e reputação, a partir da interação re- corrente com seus diferentes stakeholders. Capital Organizacional é o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui ,desenvolvidos para torná-la capaz de produzir valor de maneira recorrente e contínua a partir de seu core busi- ness, estratégia competitiva e posicionamento de mercado. É o capital es- trutural , de arquiteturas, processos, fluxos e sistemas – a inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. Capital de Relacionamento é o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa dispõe em seu ecossistema, analisada de maneira interativa, em função das respostas obtidas a seus esforços junto aos diversos stakeholders. São exemplos desse capital a sua malha de clientes e nível de fidelidade,seu poder de barganha na cadeia de va- lor, suas parcerias e suas alianças. Capital Intelectual é o capital formado pelo produto intelectual ge- rado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, isto é, o produto do capital humano, do cérebro destes agentes e sua produção individual e/ou coletiva.São exemplos deste capi- tal a inovação, a cultura corporativa, inteligência competitiva, fomento a experimentação e etc. Estrutura da Base de Dados A amostra de empresas analisada seria o de empresas que utili- zam o método IAM para mapeamento e gestão de seus intangíveis. Na presente proposta de pesquisa incorporaríamos a visão dos modelos desenvolvidos pelo professor da Stern School of Business de
  20. 20. 20 Nova York, Baruch Lev o Value Chain Scoreboard e o Knowledge Capital Earnings. O Value Chain Scoreboard foca-se em investimentos feitos em in- tangíveis e em sua transformação conseqüente em resultados tangíveis. O modelo fundamenta-se em três fases de construção de indicadores nas seguintes dimensões:  Comercialização:ex-Percentual de receitas oriundas de inova- ções;crescimento de fatia de mercado,participação percentual das recei- tas de novas formas de distribuição utilizadas; crescimento potencial de mercado etc.  Descobertas e aprendizagem:ex-Números e tipos de projetos de pesquisas e desenvolvimento;número de clientes de terceiros discrimi- nados por transação (se possível);fases implementadas do programa de certificação de qualidade e prazo para conclusão;alianças celebradas com clientes e fornecedores;tipo de tecnologia adquirida etc.  Implementação e processos internos:ex- Número de patentes e marcas registradas(em uso efetivo ou não); programas de treinamentos de funcionários;políticas de auxílio ou financiamento de cursos de funcio- nários etc. Os aspectos relacionados anteriormente reúnem uma representa- ção do que, na visão de Lev (2001), é relevante considerar. A corrente de valor começa com a descoberta de idéias para produtos, serviços e pro- cessos,etapa em que todo o valor é criado, em qualquer organização. Tais descobertas passam por fases de desenvolvimento e implementa- ção, e associação a tecnologias viáveis e culmina na comercialização do novo produto ou serviço. Esses indicadores, para serem eficazes devem atender a três crité- rios: devem ser quantitativos – aspectos qualitativos, como processos de trabalho, licenciamento de patentes, são fornecidos em anexo; devem ser padronizados, ou facilmente padronizáveis, para poderem ser compara- dos por empresas diferentes para validação e com propósito de bench- marking e, por último,devem ser confirmados por evidências empíricas relevantes para o usuário- geralmente estabelecendo uma associação es- tatística entre as medidas divulgadas de gestão e valorização de intangí-
  21. 21. 21 veis e os indicadores de valor da empresa como aumento de produtivida- de, retorno financeiro das ações etc.(BARUCH,2001) O modelo do VCS (Value Chain Scoreboard) revela para os gesto- res das organizações e seus investidores um retrato de suas capacidades de inovar e criar valor econômico.O propósito do VCS é o acesso a duas forças maiores que caracterizam as economias modernas: a democratiza- ção e a exteriorização dos processos de decisão tanto por parte das em- presas como do mercado de capitais.¨Por democratizar e externar, quero dizer, respectivamente , a participação crescente dos indivíduos no mer- cado de capitais e a necessidade de engajar os gestores na nova forma de operar”,escreve (LEV e HAND,2003). Estudos de Lev revelam que companhias que voluntariamente do- cumentam e revelam informações sobre intangíveis tendem a ter lucro e menor volatilidade em suas ações. Surpresas boas ou ruins, alegram ou decepcionam os investidores. ¨A revelação serve para diminuir as surpre- sas”, garante o professor(KLEINER, 2004). Lev também desenvolveu o modelo Knowledge-Capital Earnings (KCE), que parte da análise do lucro da empresa para avaliar e identificar quais ativos contribuíram para tal resultado. Separando os dados advin- dos dos tangíveis, o residual seria o que o professor chama de “lucro ad- vindo do Capital Intelectual”. Calcula-se então o Capital Intelectual divi- dindo o lucro por expectativas de retorno dos ativos de conhecimento. Lev estudou mais afundo as implicações deste cálculo em 2001 e listou as empresas americanas líderes em diversos indicadores não financeiros. O resultado, publicado na CFO Magazine , indicou o valor de se incorporar o Capital Intelectual às análises de investimentos.Empresas-chave com Dell, Microsoft e Intel, assim como intensivas em gestão de conhecimento, como as do setor farmacêutico, têm muito pouco de ativos intangíveis re- fletidos em seus balanços.Suas ações são vendidas em valores múltiplos de seus valor contábil – em 2001, a Dell era negociada a 17,5 vezes o seu valor contábil e a Pfizer, 18,2. E, quando o capital Intelectual é soma- do ao valor contábil, a razão entre o valor de mercado e o contábil cai pa- ra níveis mais razoáveis, como a Dell,1,26 e Pfizer,1,90.( The New Eco- nomy Analyst Report,2001)
  22. 22. 22 Para Lev,qualquer razão entre esses dois valores que ultrapasse 1 significa que a empresa está super valorizada – abaixo disso, provavel- mente está desvalorizada. Além disso, foi demonstrada forte a correlação entre essa razão e o subseqüente retorno das ações das 105 empresas pesquisadas. Variáveis da Pesquisa A proposta é trabalhar com algumas variáveis consagradas da tra- dicional literatura de finanças e contabilidade e com a variável do modelo Knowledge Capital Earnings (KCE) Coeficiente de Intangibilidade(CI) – Com base na fundamentação teórica o coeficiente de intangibilidade de uma empresa pode ser calcula- do pela seguinte expressão: CI = PLC VMA VMA = Valor de Mercado total das ações da empresa PLC = Patrimônio Líquido Contábil da Empresa Trata-se de uma medida relativa e considera-se que, quanto maior o índice maior o coeficiente de Intangibilidade (CI) e, maior a participação relativa de ativos intangíveis na estrutura da empresa. Economic Value Added (EVA) – é o resultado operacional após a dedução dos impostos, menos um encargo pelo uso do capital fornecido por terceiros e pelos acionistas da empresa. Pode ser calculado pela se- guinte fórmula: EVA= NOPAT –cxCapital Nopat = Lucro operacional líquido depois do imposto de renda C= custo de capital Capital = Capital total , ou seja, ativo imobilizado e capital de giro operacional.
  23. 23. 23 Spread de rentabilidade (SPREAD) – Trata-se de uma forma alter- nativa e relativa de cálculo e mensuração do EVA, e pode ser calculado de acordo com a seguinte fórmula: SPREAD = ROI –WACC Onde, ROI = Retorno sobre o capital investido WACC= Custo médio ponderado de capital Para conciliação do cálculo acima do EVA, basta multiplicar o SPREAD, conforme equação acima, pelo capital investido. Conclui-se que , se SPREAD for maior que zero, o EVA será positivo; e ainda, se o SPREAD for menor que zero, o EVA será negativo. Conforme literatura de finanças existe uma variedade de métricas para serem utilizadas para se medir a criação de valor para o acionista. Optar-se-á pelo EVA através de sua forma alternativa de expressão, o Spread de rentabilidade ( SPREAD) como métrica nesta proposta de tra- balho devido a disponibilidade de informações confiáveis , à simplicidade de cálculo do EVA e do SPREAD e principalmente pelo fato de serem mé- tricas internas, ou seja, calculadas a partir dos resultados operacionais da própria empresa. Pelo fato do EVA ser uma métrica absoluta, e portanto influenciável pelo porte da empresa, busca-se a utilização do spread de rentabilidade para expressar a criação de valor ao acionista, tornando possíveis compa- rações entre empresas de tamanhos diferentes. Com isso busca-se testar a hipótese fundamental, aplicando técni- ca de correlação, calculando os coeficientes de Pearson e de Spearman e verificando o grau de correlação existente entre o coeficiente de intangibi- lidade (CI) das empresas que mapeiam seus ativos intangíveis pelo méto- do IAM e que possuem um scoreboard de indicadores e a criação de valor para seus acionistas (SPREAD). Testamos a nossa hipótese fundamental também verificando o grau de correlação entre a variável CI e o coeficiente KCE do Knowledge- Capital Earnings.
  24. 24. 24 Questões de Pesquisa Voltando-se para o cenário local, verificamos que a estrutura típica da empresa brasileira, familiar e plena de práticas informais de gestão (a grande maioria sequer elabora Balanços Patrimoniais) associado a inexis- tência de um mercado de capitais ativo dificulta uma base de pesquisa e a comparabilidade inter e intra-setorial em uma determinada indústria, dimi- nuindo a capacidade do empreendedor de perseguir a inovação e reportar seus valores imateriais. Dentro deste contexto uma possível pesquisa na manutenção e gestão de ativos intangíveis nas empresas brasileiras de pequeno e médio porte pode se constituir num elemento interessante para mapear as dificuldades encontradas num cenário local e também numa oportunidade de incentivar e demonstrar a importância desta “riqueza in- visível” para este nicho de mercado. Percebe-se também que as organizações brasileiras estão aumen- tando sua parcela de contribuição na economia global. Desta forma, o pa- pel dos intangíveis ao determinar e explicar esse crescimento se tornará maior também. O próprio perfil crescente da economia brasileira calcada em serviços propiciará um estudo interessante na identificação de como os intangíveis estariam contribuindo para o incremento de valor no setor de serviços no Brasil. Ampliando a visão da importância da correta mensuração e enten- dimento em relação aos intangíveis pode ser visto também nas contas nacionais dos países. Não é difícil perceber que existe um PIB (Produto interno Bruto) ge- rencial gigante não contabilizado no mundo. Segundo matéria da Busi- ness Week, de fevereiro de 2006, baseada em estudos da Federal Reserv Board e da Universidade de Maryland, os Estados Unidos investem US$ 1 trilhão em intangíveis ao ano, valor este não contabilizado no PIB do país. Conclusão: o PIB das nações está equivocado por não contabilizar os in- tangíveis. Talvez aí resida mais uma possível questão de pesquisa a ser desenvolvida. No Brasil o estabelecimento da Lei nº 11.638/07 contida no projeto de Lei nº 6.404/76, endossada no final de 2007 pela CVM (Comissão de valores Mobiliários), autarquia federal que regula o mercado de capitais
  25. 25. 25 brasileiro, passará a valer em 2010. A lei determina às empresas de capi- tal aberto e àquelas de grande porte – com patrimônio superior a R$ 240 milhões ou faturamento superior a R$ 300 milhões – a publicação, em seus balanços contábeis, do valor discriminado de alguns de seus ativos intangíveis mais relevantes, convertendo-se às exigências do IFRS(International Financial Reporting Standarts),ou Padrões de demons- trações Financeiras – adotado em mais de 100 países-, que prevê a obri- gatoriedade da criação de conta específica para ativos intangíveis (IAS 38). Desta forma um estudo que verifique como as empresas brasileiras se adequarão a estas novas regras e como este fato contribuirá para a formação de um processo sustentável de desenvolvimento competitivo de padrão internacional se torna crucial. Outro ponto relevante para futuro estudo seria verificar qual a pre- disposição dos credores frente a empresas intangíveis-intensivas, dado que a natureza dos ativos intangíveis ainda é de difícil avaliação e sujeita a maiores riscos. De uma forma geral entender melhor como mensurar os ativos in- tangíveis é um ainda um enorme desafio. É fato que tais ativos são de ex- trema importância para as organizações e para os países, mas como quantificar melhor os valores a serem investidos e valorar os benefícios oriundos destes investimentos ainda é uma questão que deve ser profun- damente estudada. Transformar esta riqueza invisível em uma riqueza vi- sível e com um sistema de mensuração adequado se constitui num enor- me esforço de pesquisa, mas que é vital para a melhor condução das or- ganizações do futuro.
  26. 26. 26 4. Referência Bibliográfica STWEART, Thomas; Intellectual Capital. Nova York: Doubleday, 1999. ANTUNES, Maria Tereza P.; Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000. REILLY, Robert;SCHWEIHS,Robert. Valuing intangible Assets. Nova York: McGraw, 1998 LEV, Baruch.Intangibles:management,measurement,and reporting. Washington: Brookings, 2001 SVEIBY,Karl E. The new organization wealth: managing and measuring. San Francisco: Berret Koehler, 1997 KIMURA,Herbert;KAYO,Eduardo;BASSO,Leonardo;KRAUTER,Elizabeth. Os fatores determinantes de intangibilidade. Revista de administração Mackenzie 50:561-574, 2004. HARKER, Hamalainen. Decision Support for Risk Analysis in Energy Policy. European Journal of Operational Research, v.56, p.172-183, 1987 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução por Luiz Euclydes trindade Frazão filho. 22. ed. São Paulo: Editora Campus, 1997. ____. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ____. A execução Premium. Tradução por Afonso Celso Cunha Serra. 2 ed. São Paulo: Editora Campus/ Elsevier, 2007. ____. Tomando as melhores decisões. Tradução por Myriam Silva de Bulhões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. KIMURA, Herbert et al. Avaliação de desempenho empresarial em novos ambientes competitivos através do balanced scorecard. Trabalho apresentado no 4. SemeAd, 1999. KIMURA, Herbert; SUEN, Alberto Sanyuan. Ferramentas de análise gerencial baseadas em modelos de decisão multicriteriais. RAE- eletrônica, São Paulo, v.2, n.1, jan-jun. 2003. Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1881 &Secao=2ºPWC&Volume=2&Numero=1&Ano=2003>. Acesso em: 26 out. 2008.
  27. 27. 27 KRAUSE, Oliver. Beyond BSC: a process based approach to performance management. Measuring Business Excellence, v. 7, n. 3, p. 4-14, 2003. MORCOS, Maged S. R&D project portfolios using a multi-criteria decision- making methodology. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 25, n. 1, p. 72-86, 2008. NWOGUGU, Michael. Towards multi-factor models of decision making and risk: a critique of prospect theory ad related approaches, part II. The Journal of Risk Finance, v. 6, n. 2, p. 163-173, 2005. ____. Towards multi-factor models of decision making and risk: a critique of prospect theory and related approaches, Part III. The Journal of Risk Finance, v. 6, n.3, p. 267-274, 2005. PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool. Benchmarking: An International Journal, v. 15, n. 4, p. 420-443, 2008. SADIQ, Rehan; KHAN, Faisal I. An integrated approach for risk-based life cycle assessment and multi-criteria decision-making: selection, design and evaluation of cleaner and greener processes. Business Process Management Journal, v. 12, n. 6, p. 770-792, 2006. SALE, Ryan Samuel; SALE, Martha Lair. Lending validity and consistency to performance measurement. Managerial Auditing Journal, v. 20, n. 9, p. 915-927, 2005. Smith, J. E.; D. Von Winterfeldt. Decision Analysis. Management Science 50:561-574, 2004.

×