ANÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS PROFISSIONAIS

1. EDUCAÇÃO DIGITAL
ANÁLISE E
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
PROFISSIONAIS
Escolas Integradas – Educação Continuada

2. AS VANTAGENS
DO SEU CURSO!
Flexibilidade de tempo Estude em qualquer lugar Autonomia da aprendizagem
Suporte de tutores Aprendizagem colaborativa

3. Agenda da Aula
✔ - APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR
✔ - OBJETIVOS DA DISCIPLINA
❖ Identificar as linhas de raciocínio utilizadas para compreensão e resolução de problemas;
❖ Descrever, selecionar e aplicar métodos e ferramentas utilizadas para analisar e resolver um
problema;
❖ Buscar informações que sejam confiáveis e aplicáveis à resolução de um problema;
❖ Contextualizar um problema, caracterizar seus tipos e medir impactos nas nossas vidas e das
organizações;
❖ Analisar as causas que geram um problema de forma estruturada;
❖ Estabelecer alternativas para a resolução de um problema;
❖ Priorizar e escolher a solução mais adequada para a resolução de um problema;
❖ Elaborar um plano de ação para a resolução do problema;
❖ Negociar a implementação da solução de um problema, afinal, mudanças não agradam a todos.

4. Agenda da Aula
✔ - ROTEIRO DE ESTUDOS:
TEMA 1: Introdução.
TEMA 2: Pessoas e equipes e solução de problemas.
TEMA 3: A dinâmica de equipes de trabalho.
TEMA 4: Quais são as vantagens e desvantagens da atuação de equipes de trabalho?
TEMA 5: Resolvendo problemas individualmente e em equipe.
TEMA 6: Resolvendo problemas.
- DISCUSSÃO DO CASO
- DÚVIDAS

5. TRANSIÇÃO DE TEMA
Introdução.

6. Apresentação do Conteúdo
O que sabemos sobre análise e resolução de problemas?
• Somos seres sociais, vivemos em grupos, interagimos e mantemos relações com outros indivíduos.
Nossas ações são balizadas por um grupo de relações (por exemplo, colegas de trabalho), que
assume um papel normativo em nosso comportamento e que desempenha a função de alinhar as
condutas dos membros do grupo a valores e regras, em geral, amplamente disseminados no
contexto social.
• Será que todos nós temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstâncias? E, diante de
problemas, por exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Os códigos de conduta de ética de
diferentes profissões/ocupações são os mesmos?
• O grupo de referência a que pertence o indivíduo espera que ele tenha determinada postura diante
de questões e desafios, problemas e dilemas em seu cotidiano profissional. No entanto, apesar dos
códigos de conduta que guiam o comportamento de seus membros, somos indivíduos. Os
comportamentos (postura) do profissional ante os problemas que enfrentará pertencerão ao grupo
de referências que o referendará.

7. Apresentação do Conteúdo
O que sabemos sobre análise e resolução de problemas?
• Muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira inadequada em um dado momento, e, em
outro, parece que aquele comportamento é entendido como aceitável. O que será que varia: nós
mesmos, o contexto, o grupo de referência?
• “O que fazemos com o que fazem de nós? (Jean-Paul Sartre)”. Tendemos a estruturar um esquema
que torne novamente conhecido aquilo que ficou incerto e que nos permita sentir segurança outra
vez.
• Por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução de um dado problema
profissional? Esse é o intuito deste material:
• Demonstrar como a interação entre pessoas tem papel decisivo na resolução de problemas.

8. TRANSIÇÃO DE TEMA
Pessoas e equipes e solução
de problemas.

9. Apresentação do Conteúdo
• Mesmo que busque se isolar, o indivíduo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Os grupos
a que pertencemos (e os integrantes destes) nortearão e impactarão as nossas decisões e os
nossos comportamentos.
• Este contexto grupal impacta nosso comportamento e, consequentemente, nossas ações.
• Um grupo é um conjunto, caracterizado pela existência de duas ou mais pessoas que buscam alçar
a consecução de um certo objetivo – que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interação,
delimitado por uma temporalidade relativamente longa (compartilham uma história em comum e
partilham uma perspectiva de futuro).
• Se os grupos são pequenos, as pessoas se conhecem de maneira mais concreta, e vivenciam uma
relação próxima, compartilhando, em alguma medida, objetivos, anseios, expectativas, e, aceitam
acordos coletivos construídos pelo próprio grupo.
• Nem todo “monte de pessoas” é um grupo. Em um grupo há interdependência de ações, interações
entre os membros, regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo. Através do
coletivo, alcança-se o objetivo.

10. Apresentação do Conteúdo
• A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, pois, a partir de sua
vivência, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes, especialmente
quando sob as seguintes condições:
a) não há nenhum grau de especialização, frente uma situação-problema, grupos apresentam
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos, agindo de forma isolada;
b) frente a problemas complexos, a solução, em grupo, pode ser manejada através da divisão do
compartilhamento da informação, e rateio de tarefas entre os membros do grupo, em geral, os
indivíduos, tendem a ter mais sucesso;
c) o risco é aceitável, mesmo havendo forte tendência de as decisões serem extremadas, os grupos
dão suporte criativo, inventivo e inovador na consecução das tarefas necessárias para tanto
(GRILLETTI, 2017).
• Pensemos em sessões de brainstorming, comunidades de prática, grupos de inovação.

11. Apresentação do Conteúdo
• No contexto profissional, as equipes de trabalho apresentam-se como uma variação bastante
específica de grupos de pessoas: “grupos de trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de gestão”
ou, até mesmo, “times”.
• Nas equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada. Se a equipe
ganha, todos ganham. Se a equipe perde, todos perdem. Ainda que cada membro possa ter metas
específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual
foi criada e que é compartilhado por todos.
• A divisão do trabalho nas equipes de trabalho divide o “poder” e assegura a especialização,
definindo assim processos, funções e tarefas com a intenção de se maior eficiência e eficácia no
desempenho das atividades.
• Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para o gerenciamento eficaz e eficiente das
empresas. Integração de todas as informações gerenciais e as variáveis da empresa, permitindo
uma visão completa do desempenho dos processos organizacionais e a tomada de decisões mais
assertiva e alinhada aos objetivos estratégicos da organização e/ou dos clientes em geral.

12. TRANSIÇÃO DE TEMA
A dinâmica de equipes de
trabalho.

13. Apresentação do Conteúdo
• O funcionamento de uma equipe de trabalho articula-se na adoção de cinco critérios de formação:
a) as características das tarefas (baixa, média e alta complexidade);
b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organização);
c) as características dos componentes (conhecimentos, habilidades e motivação);
d) as características da equipe (poder, recursos e o grau de homogeneidade);
e) os processos da equipe (coordenação, comunicação, conflitos e outros processos emergentes).
• Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos definidos,
de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada é essencial
para o sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o resultado final.

14. Apresentação do Conteúdo
• Possíveis fases nas quais se encontra uma equipe.

15. TRANSIÇÃO DE TEMA
Quais são as vantagens e
desvantagens da atuação de
equipes de trabalho?

16. Apresentação do Conteúdo
• As equipes de trabalho se organizam segundo três critérios (Palácios e Romá, 2013):
a) RECOMENDAÇÃO: Como forças-tarefa, comitês, ou equipes de projeto, são equipes que estudam
problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes, trabalhando como um esquema
integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.
b) EXECUÇÃO: Como grupos, ou mesmo órgãos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas
permanentes para a organização são relativamente estáveis e permanentes.
c) PESQUISA e ACELERAÇÃO: Como órgãos formais ou como grupos gestores, são equipes que
formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a
implementá-los adequadamente.
• A forma como seus membros percebem a satisfação com suas tarefas; os objetivos traçados e sua
forma de alcance; assim como a maneira como as relações interpessoais ocorrem entre seus
membros e indivíduos externos à equipe de trabalho constituem condições para efetivação da
equipe na resolução de problemas.

17. Apresentação do Conteúdo
• O sucesso de uma equipe de trabalho, durante a busca por soluções, relaciona-se a/ao:
o LEALDADE entre os membros e com o líder da equipe.
o CONFIANÇA entre os membros e com o líder da equipe.
o HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos globais.
o COMUNICAÇÃO entre os membros.
o O estilo de TOMADA DE DECISÕES da equipe.
o A CONVERGÊNCIA de valores e necessidades de cada membro em relação aos da equipe.
o A diferença entre o nível de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e o nível de
RESPONSABILIDADE COLETIVA.
• A chave do sucesso de qualquer equipe de trabalho é a capacidade de seus membros
estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construírem a compreensão compartilhada
(concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de ação e
os meios para executá-la.

18. Apresentação do Conteúdo
Características e foco de atenção pelas quais a equipe de trabalho opera (Palácios e Romá, 2013).

19. Apresentação do Conteúdo
• Para compreender melhor como esses tipos de equipes de trabalho se organizam, faz-se
necessário analisar com mais de profundidade sua dinâmica e as atividades que podem
desempenhar: taxonomia de tarefas de equipes de trabalho - Fonte: Adaptada de Palácios e Romá
(2013):

20. TRANSIÇÃO DE TEMA
Resolvendo problemas
individualmente e em equipe.

21. Apresentação do Conteúdo
• O que é um problema?
o Um resultado indesejado de um processo [...]”, ou “[…] um estado de dificuldade que precisa ser
resolvido [...]”, ou ainda, a “[…] a diferença entre o desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’
como as coisas deveriam ser [...]”.
• Os problemas podem ser classificados segundo cinco contextos, definidos em razão da natureza da
relação entre causa e efeito (Snowden e Boone (2007)
a) que exijam compreensão (diagnóstico) da situação e que demandam ação apropriadamente
contextualizada apropriada (classificadas, então, como simples, complicadas, complexas e
caóticas) e;
b) em que não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante (classificado como
desordem).

22. Apresentação do Conteúdo
• CONTEXTO SIMPLES: Clareza nas relações causa-efeito. O entendimento é compartilhado por
todos os envolvidos/afetados e as soluções são inquestionáveis.
Os membros da Equipe de Trabalho identificam o problema, classificam-no e sugerem a resposta. A
resposta pensada é baseada na categorização de fatos da situação, facilmente e claramente
perceptíveis. Normalmente, esse tipo de contexto demanda uma dinâmica de funcionamento em que a
gestão, sob um estilo de comando e controle para definir parâmetros, funciona bem. As prescrições
são claras, e as soluções, quando demandadas, são facilmente construídas e implementadas. É muito
raro, nesse tipo de contexto, encontrar situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara.
• CONTEXTO COMPLICADO: Não têm um nível de previsibilidade tão claro. É possível uma gama
variada de soluções e, mesmo que seja possível identificar uma relação de causa-efeito, não são
todos os envolvidos que são capazes de identificá-la (possivelmente membros mais experientes).
Há uma maior intensidade de reflexões e análises em relação ao contexto simples, mais prescritivo.
Uma equipe especializada favorecerá a proposição de soluções. Demanda uma postura mais
investigativa, no encalço das opções mais apropriadas. As soluções levam mais tempo.

23. Apresentação do Conteúdo
• CONTEXTO COMPLEXO: Aqui, reside o âmbito do DESCONHECIDO! Uma significativa parcela
dos negócios contemporâneos tem transitado por esse reino.
As situações e as soluções organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa, uma
vez que as empresas estão envoltas em um universo imprevisível, de fluxo e incerto. Abordagem mais
experimental; e a imposição de um dado tom ou curso de ação tende a ser menos eficaz. Há uma
intensa investigação a ser desenvolvida.
• CONTEXTO CAÓTICO: Urgência de uma resposta rápida. No entanto, em um estado caótico, a
busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois não se pode identificar relações de causa-
efeito, devido ao fato de elas se modificarem constantemente sem que seja cabível, nem delineável,
nenhum padrão, tão somente “turbulências”.
Os membros de uma equipe de trabalho não devem buscar por padrões, mas tentar conter a crise. As
soluções do problema em contextos caóticos demandam primeiro uma ordem, para assim, passar a
tratar da complexidade que dali emergiu. A comunicação é imperativa: não há tempo hábil para
discussão.

24. TRANSIÇÃO DE TEMA
Resolvendo os problemas.

25. Apresentação do Conteúdo
• A velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade de encontrar maneiras ágeis de
identificar o problema em si e propor soluções.
• É preciso apresentar o problema às pessoas, de maneira que possam compreendê-lo bem, ao
ponto de serem capazes de propor soluções a seu enfrentamento. Estabelecer relação de confiança
entre os participantes do grupo também se constitui de fundamental importância.
• Árvore de Problemas: Os problemas são alocados no centro
(caule), conectando os efeitos (topo) e as causas (raízes).
Adicionalmente, os problemas identificados são
hierarquizados, com os mais complexos em cima e os mais
simples abaixo. Essa hierarquização se justifica porque os
elementos táticos e mais específicos serão analisados
primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-
se em arregimentar as pessoas naquelas hipóteses que têm
maior potencial de solucionar o problema. As pessoas, então,
são mobilizadas, pela recomendação que surge das análises
da Árvore do Problema em si.

26. Apresentação do Conteúdo
• As definições de hierarquia servem para compartilhar
informações em níveis adequados e necessários;
além disso, há uma necessidade de integração das
informações em toda a cadeia de suprimentos,
desde os fornecedores até os clientes, visando a
mais assertividade nas definições de processos e de
programação de produção.
• Nesse sentido, os passos que advêm dessa
mobilização podem ser traduzidos a seguir:
a) Definir o problema.
b) Estruturar o problema e gerar ideias.
c) Planejar análises e trabalho.
d) Sintetizar conclusões.

27. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA:
• Quando se enfrenta um problema, é preciso encará-lo de forma que as pessoas se sintam
inspiradas, provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou várias soluções. A
maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o ímpeto com que os
envolvidos/afetados se portam.

28. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA:
• Para se enfrentar um dado problema, é preciso torná-lo factível, dimensionável. Ou seja, sem saber
ao certo quanto, quando, onde e como, não se pode enfrentar nada. Assim, é preciso confirmar se o
problema está bem definido. As metodologia SMART e MASP nos auxiliam no dimensionamento de
um problema.
A metodologia SMART tem como
finalidade a construção de metas
palpáveis. Nesse sentido, ela
funciona como uma ponte
necessária que transporta da
situação-problema para a
situação desejada. A metodologia
desenha os esforços e os
recursos que serão mobilizados
para a solução.

29. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA:

30. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA: A MASP - Metodologia de Análise e Soluções de Problemas é
constituída de oito ações concatenadas que, seguidas, encaminham-nos para a solução dos
problemas:
a) IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: etapa que busca definir o problema e reconhecer sua
importância.
b) OBSERVAÇÃO: características específicas do problema são investigadas sob vários pontos de
vista.
c) ANÁLISE: busca-se descobrir as causas fundamentais dos problemas.
d) PLANO DE AÇÃO: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
e) IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO: etapa onde ocorre o bloqueio das causas fundamentais.
f) VERIFICAÇÃO: nesta, é necessário verificar se o bloqueio realizado na etapa anterior foi efetivo.
g) PADRONIZAÇÃO: prevenção contra o reaparecimento do problema, por meio da padronização das
ações operacionais do processo. Isso evita que o problema retorne.
h) CONCLUSÃO: busca recapitular todo o processo de solução para aplicação em trabalhos futuros
que ocorram em contexto similar.

31. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA:
• A MASP consiste na busca por padronização de ações (procedimentos), sempre com foco na
“correção das falhas” e no estabelecimento de práticas de “prevenção de novos problemas”. Dito de
outra forma, com a adoção dos oitos passos da MASP, promovem-se, na verdade, “ações corretivas
e preventivas”.

32. Apresentação do Conteúdo
• DEFININDO UM PROBLEMA:
• O interessante dessa metodologia é a possibilidade
de detalhar o problema e sua respectiva causa. Pois,
ao fazer uso dela, o operador será capaz de
fragmentar as falhas em menores porções, facilitando
a adoção de ações corretivas mais eficazes.
Diferentemente da SMART, essa metodologia tem
um caráter mais cíclico.

33. Apresentação do Conteúdo
• ESTRUTURANDO UM PROBLEMA: Quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do
problema a ser enfrentado há a necessidade de se considerar alguns aspectos importantes:
a) Fazer uma versão preliminar, já de saída: Experimentar diferentes maneiras de montar a árvore
(neste primeiro instante) é de grande valia, a fim de se entender melhor o problema.
b) Desenho de forma simplificada, depois ajuste: Ao passo que novos fatos são desvelados, a
árvore vai se modificando.
c) Busque novas perspectivas: Reuniões para discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de
todos os envolvidos e aumentam a probabilidade de melhores respostas emergirem. Brainstorming.
d) Execute cada ação, focada nela mesma: Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens,
experimentações, simulações dão diferentes perspectivas sobre o problema.
• Por fim, faz-se necessário “vender” o resultado da implementação que se está propondo para a
consolidação e a implementação do plano de ação, tanto a nível financeiro como o impacto sobre a
equipe.
• A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das equipes de trabalhos, bem como
de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudança em um nível individual.

34. Apresentação do Conteúdo
• Diagrama de Ishikawa.
• Os 5 Porquês.
• Processo Decisório.

35. TRANSIÇÃO DE TEMA
ESTUDO DE CASO:

36. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
Problematizar é uma forma de trazer o aluno para o contexto da profissão,
possibilitando a reflexão de temas importantes. Para conduzir a
problematização o professor deve:
1. Apresentar o case/situação problema que está contido no material do
aluno, disponível no ambiente virtual de aprendizagem, contextualizando
a situação com os desafios mercadológicos atuais;
2. Fomentar a participação dos alunos para que, mobilizando suas hard
skills interajam entre si e com o docente;
3. Mediar, na posição de facilitador, as conexões trazidas pela turma
conduzindo os estudantes nas reflexões sobre as possíveis soluções
para o caso apresentado.

37. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO

38. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
A partir da questão-chave, façam o mapeamento de problemas e
encaminhamento de possíveis soluções.
20 minutos para desenvolvimento do trabalho e interações via chat.

39. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DICA 1:

40. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DICA 2:

41. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DICA 3:

42. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DESFECHO:

43. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DESFECHO:

44. PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
DÚVIDAS

45. OBRIGADO.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS
Escolas Integradas – Educação Continuada
ADALBERTO B M NETO
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