O documento resume um caso sobre a Eastman Kodak Company e sua linha de filme Funtime. A Kodak estava perdendo quota de mercado para concorrentes que ofereciam preços mais baixos. A proposta do Funtime, um filme mais barato, poderia ajudar a Kodak a recuperar clientes, mas tinha o risco de cannibalizar suas próprias vendas mais lucrativas sem atrair muitos novos clientes. Uma estratégia melhor seria promover agressivamente o Funtime e oferecê-lo o ano todo para criar uma nova op

1. Publicidade e Marketing
2010/2011
Modalidades de Marketing
Docente: Dr. João Carlos Rosário
Caso Kodak
“Você carrega no botão, nós fazemos o resto”
“Share moments. Share life”
Discentes:
Inês Oliveira nº6325
Vanda Rosado nº5994
Vânia Rodrigues nº5992

2. ÍNDICE
NOTA PRÉVIA ........................................................................................................................ 3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 4
CASO EASTMAN KODAK COMPANY: FUNTIME FILM ................................................. 5
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 9

3. NOTA PRÉVIA
No presente trabalho expomos as conclusões que retirámos da nossa análise do
caso “Eastman Kodak Company: Funtime Film”, apresentando as mesmas numa
estrutura “pergunta – resposta”, de forma a respeitar a sequência que o Professor Dr.
João Carlos Rosário nos forneceu. Desta forma, os temas serão apresentados em tópicos
numerados, de modo a facilitar a compreensão e a consulta dos temas desejados.

4. INTRODUÇÃO
Em primeiro lugar, é importante fazer um enquadramento histórico da Eastman
Kodak Company e, por conseguinte, à indústria a que esta pertence.
Em 1880, com apenas 26 anos, George Eastman iniciou o fabrico de placas
secas, um produto inovador, criado pelo próprio após três anos de estudo intensivo
sobre fotografia.
Apesar de, comparativamente às pesadas máquinas e chapas húmidas que se
utilizavam na época, estas placas serem já um produto revolucionário, Eastman ainda
não estava satisfeito com o produto final: queria levar a fotografia a todas as pessoas.
Continuando a sua pesquisa conseguiu, em 1883, criar um filme fotográfico em
rolo, que surpreendeu toda a indústria e, alguns anos mais tarde (1888) lançou a
primeira maquina Kodak que funcionava exclusivamente com rolo e tornou a fotografia
acessível a todos.
A partir de 1892 a empresa passou a ter a actual denominação “Eastman Kodak
Company”.
Até meados de 1980, a Kodak não enfrentava qualquer concorrência real no
mercado da fotografia. Por um lado este foi um aspecto favorável, pois permitiu à
empresa criar fortes raízes, mas por outro, fez com que esta se acomodasse e não tivesse
necessidade de promover grandes inovações.
No entanto, com o surgimento de outras marcas concorrentes, a Kodak começou
a perder continuamente quota de mercado, passando esta de 76% em 1988 para 70% em
1993, data do caso em estudo no presente trabalho.

5. CASO EASTMAN KODAK COMPANY: FUNTIME FILM
1. Porque razão perde a Kodak quota de mercado e o que
acontecerá se mantiver o status quo?
A Kodak começou a perder quota de mercado devido ao aparecimento de marcas
concorrentes, tais como a Fuji Photo Film CO e a Konica Corp., que apresentavam aos
consumidores produtos semelhantes aos da Kodak a preços inferiores (aprox. menos
20%), ou seja, extremamente concorrenciais.
A Fuji (maior concorrente da Kodak) começou a ganhar território em 1984, quando
patrocinou os jogos olímpicos de Verão, em Los Angeles.
Entre 1993 e 1994, tanto a Fuji quanto a Polaroid tiveram um crescimento de mais
de 15% e as marcas de distribuição 10%, enquanto a Kodak apenas cresceu 3%.
Tendo em conta que o crescimento global do mercado é de 2%, podemos afirmar
que a Kodak está a perder quota de mercado relativamente à concorrência e, se mantiver
o status quo vai continuar a perder quota de mercado e como tal pode sofrer uma queda
de lucro. Outro aspecto que influencia negativamente a rentabilidade da Kodak é o facto
de, desde 1921 (“1921 consent decree”) ter ficado impedida de comercializar os seus
produtos como marca de distribuição (private label), o que criaria um novo canal para a
obtenção de lucros e possibilitaria à Kodak entrar na “guerra de preços”.

6. 2. Quais os objectivos da Kodak? Trade-off entre quota de
mercado, lucratividade, valor de marca.
No momento em questão, o maior objectivo da Kodak é parar de perder quota de
mercado e começar a recuperar terreno.
Assim, para além de recuperar os 6% que perdeu (e voltar a ter uma quota de
mercado de 76%), a Kodak pretende captar os consumidores da concorrência e fidelizá-
los. Para além disso, a Kodak quer ainda assegurar que os novos consumidores que vão
entrando para o mercado se tornam seus consumidores, e não consumidores dos seus
concorrentes.
Para isso, está disposta a perder uma parte da sua margem, em troca de mais quota
de mercado. Aqui deparamo-nos com a noção de trade-off, ou seja, para conseguir algo,
há sempre outra coisa à qual se tem de renunciar. Neste caso, de modo a poder aumentar
a quota de mercado, a Kodak está a enfrentar um risco, está a sacrificar alguma da sua
estabilidade. Da mesma forma, ao criar a Funtime com um preço inferior, está a
sacrificar margem de lucro para ganhar quota de mercado.

7. 3. Como avaliar a proposta do Funtime e a sua implementação
tendo em conta o comportamento do consumidor?
A proposta da Kodak de implementar um produto com um preço mais acessível para
competir com o segmento das “economy brands” parece-nos, à primeira vista, interessante.
Tendo em conta o estudo feito ao comportamento do consumidor e à sua opinião
acerca da qualidade das marcas, no qual se concluiu que a maioria dos clientes tende a
comprar com base no preço (os rolos passaram a ser considerados como uma
“commodity”) e não consegue distinguir qualquer diferença relevante na qualidade, ter
uma linha mais económica permite à Kodak conquistar um target mais sensível ao
preço.
Em termos de estratégia, a falta de publicidade poderá ser um obstáculo, assim
como a disponibilidade em quantidades limitadas e apenas em épocas “off-peak”.
No entanto, e tendo em conta que grande parte dos consumidores da Kodak são
leais a esta, o facto de se disponibilizar o Funtime, que é mais acessível, poderá deslocar
os clientes fiéis das marcas Premium para este, causando deste modo uma quebra nas
receitas sem garantir a entrada de novos clientes que compensem as perdas. Esta
incerteza em relação à angariação de novos clientes é ainda potenciada pela falta de
comunicação (publicidade) proposta. Este factor fará com que os primeiros a saber da
nova possibilidade mais económica sejam os já clientes da Kodak e não os da
concorrência.
Apesar de não dispormos de dados suficientes para elaborar cálculos exactos,
chegámos à conclusão que a margem bruta do Gold Plus seria de $2,44 e a do Funtime
(considerando que a margem é a mesma, ou seja, 70%) seria de $1,95. Desta forma, se
muitos dos clientes passassem a comprar Funtime em vez de Gold Plus, os prejuízos
seriam difíceis de compensar pois seria necessário captar uma grande fatia dos
consumidores das marcas concorrentes. Estes, por sua vez, são difíceis de conquistar,
pois são clientes muito sensíveis ao preço e, não havendo sequer uma diferença
qualitativa entre as marcas, não teriam incentivo algum para comprar Kodak.

8. 4. Quais as alternativas?
Do nosso ponto de vista, este novo produto poderia ter sucesso se a estratégia de
implementação fosse diferente:
a) Teria de existir uma campanha publicitária para a Funtime para dar a conhecer o
produto ao mercado e despertar a curiosidade e o interesse por parte dos
potenciais clientes;
b) Em vez de um produto “promocional” disponível apenas durante dois períodos,
o Funtime deveria ser comercializado durante todo o ano, para criar mais uma
opção para adicionar à gama existente. Isto porque existe uma tendência da parte
dos consumidores para se habituarem às promoções, limitando ou pelo menos
dando preferência a fazer as suas compras nos períodos de “saldos”. Esta
tendência faria com que os consumidores comprassem grandes quantidades de
rolos Funtime com o intuito de só voltarem a precisar na época de saldos
seguinte.
De forma a inverter a situação de declínio, pensamos ainda que a Kodak poderia
desenvolver produtos novos para criar novos mercados, por exemplo rolos especiais
para crianças. Visto que o mercado enfrenta um período de crescimento lento e a
maioria dos consumidores já estão satisfeitos, para além de tentar conquistar quota
de mercado à concorrência, há que apostar na criação de novas necessidades.
Um outro aspecto a explorar diz respeito ao posicionamento. Pensamos que,
apesar de os consumidores não reconhecerem diferenças significativas na qualidade
do produto, a qualidade do serviço poderá fazer a diferença: seria interessante do
ponto de vista estratégico criar um sistema de incentivo ao consumo que premiasse
os consumidores “Premium” (Kodak Ektar e Kodak Gold Plus), por exemplo, com
um “x” de revelações gratuitas a partir de um “x” de compras efectuadas.
Como o crescimento do mercado ronda apenas os 2%, a Kodak poderá obter
ainda mais lucro se estimular o aumento do consumo por parte dos actuais clientes.

9. BIBLIOGRAFIA
Mankiw, N. Gregory (2005), Princípios de Microeconomia – Tradução da 3ª
Edição Norte-Americana, Thomson
César das Neves, João Luís (2007), Introdução à Economia, 8ª ed. Lisboa,
Editorial Verbo
Bingaman, Anne K (et al.), Disponível em (Internet):
http://www.justice.gov/atr/cases/f0000/0096.htm#N_1_
História da Kodak, Disponível em (Internet):
http://www.kodak.com/global/pt/corp/historyOfKodak/eastmanTheMan_pt-
br.jhtml?pq-path=2217/2687/2689