Este documento fornece um plano estratégico para a empresa RegenUrb, que oferece serviços de consultoria e gestão de projetos para a reabilitação de imóveis. O plano discute: 1) A equipa, proposta de valor, segmentos de clientes e enquadramento externo do mercado de reabilitação em Portugal. 2) O potencial de mercado em Lisboa e fontes de receita da empresa. 3) Os canais de relacionamento com clientes, atividades chave, recursos necessários e parcerias estraté

1. EQUIPA 29 – RegenUrb
Top 10
ÍNDICE
1. PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 2
1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 2
1.2 EQUIPA ........................................................................................................................................ 2
1.3 PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................................... 2
1.4 SEGMENTOS DE CLIENTES ............................................................................................................ 3
1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNO ....................................................................................................... 3
1.6 MERCADO POTENCIAL (Abordagem Top Down) ............................................................................ 5
1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTES ........................................................................................ 6
1.8 FONTES DE RECEITAS .................................................................................................................... 7
1.9 ACTIVIDADES CHAVE .................................................................................................................... 9
1.10 RECURSOS CHAVE .....................................................................................................................10
1.11 PARCERIAS ................................................................................................................................11
1.12 PLANEAR FINANÇAS ..................................................................................................................12
2. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ........................................................... 19
3. REALIZAR CAMPANHAS DE MARKETING .............................................................................. 20
4. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE” ....................................................................................... 20
5. REALIZAR OPERAÇÕES ......................................................................................................... 21
6. APOIAR CLIENTES ................................................................................................................ 21
7. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................... 22
8. GERIR TESOURARIA ............................................................................................................. 22
9. RECRUTAR COLABORADORES .............................................................................................. 23
10. AVALIAR COLABORADORES ............................................................................................... 25
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2. 1. PLANO ESTRATÉGICO
1.1 INTRODUÇÃO
A ideia de negócio da RegenUrb (www.regenurb.blogspot.pt) é uma das pré-
selecionadas na iniciativa Energia de Portugal – Criamos Startups, promovida pelo
Jornal Expresso (http://expresso.sapo.pt/energia-de-portugal=s25532), iniciativa que
apoia as pessoas na criação das suas empresas.
1.2 EQUIPA
A equipa da RegenUrb é formada por 4 elementos:
Tiago Henriques , Arquitecto. 31 anos. Natural de Lisboa. Pós-Graduado em Gestão de
Projectos e a elaborar tese de Mestrado no âmbito do Marketing Territorial. Exerce
desde 2003, funções em Gestão de Empreendimentos e de Arquitecto responsável por
diversos Projectos.
Pedro Sousa, Engenheiro Civil. 30 anos. Natural de Amares. Exerce engenharia civil
desde 2006 (Direcção de obra em empresas de construção civil e obras públicas).
Desde 2009 trabalhou numa empresa de infra-estruturas desportivas e arranjos
exteriores.
Fátima Banha, Psicóloga Clínica. 46 anos. Natural de Lisboa. Formadora na Escola
Profissional de Educação para o Desenvolvimento. Formadora em Cursos de Formação
de Formadores. Coordenadora de Formação Profissional. Tutora de Estágio
Profissionais. Sócia-fundadora de empresas nas áreas de educação/saúde.
Psicoterapeuta - Consultório de Psicoterapias.
Miguel Fernandes, Engenheiro Civil. 47 anos. Natural de Vila Real. Mestre em Sistemas
de Informação Geográfica. Desde 1988, exerce funções em Gestão/Fiscalização de
Empreendimentos e Direção de obra. Sócio-fundador de duas empresas de
reabilitação de edifícios. Desde 2010, Perito Avaliador das listas oficiais do Ministério
da Justiça
1.3 PROPOSTA DE VALOR
A RegenUrb propõe prestar serviços de Consultadoria no âmbito do apoio ao
investimento e de Project Management de todo o processo de reabilitação de imóveis,
seguindo critérios de sustentabilidade e a custo controlado.
Os nossos serviços:
- Consultadoria no âmbito do apoio à decisão de investimento em imóveis para
reabilitar: análise de portfólio de edifícios, avaliação e diagnóstico imobiliário,
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3. estimativa de custo do valor do investimento e informação sobre programas de apoio
ao financiamento da reabilitação;
- Project Management do processo de reabilitação do imóvel (Gestão do projeto /
obra);
- Promoção do imóvel reabilitado através de parcerias e/ou de estratégias de
Marketing Territorial (Criação, desenvolvimento e implementação de estratégias de
comunicação, imagem e marketing, potenciando a identidade do lugar).
O que nos diferencia:
- Oferta de soluções para uma habitação de qualidade nos centros históricos;
- Recurso a soluções inovadoras e compatíveis com a vida moderna a custos
controlados;
- Numa lógica contrária à atual, adequar a oferta a outros públicos-alvo;
- Aplicação de materiais de marca portuguesa;
- Contributo na solução de problemas relacionados a burocracia.
1.4 SEGMENTOS DE CLIENTES
A proposta de valor da RegenUrb está preferencialmente voltada para os proprietários
de imóveis a reabilitar (particulares, fundos imobiliários) e investidores (particulares,
investidores estrangeiros e fundos imobiliários), que tenham em vista investir em
imóveis nos centros históricos das cidades portuguesas (especialmente Lisboa, onde
existe uma grande oferta de edifícios a reabilitar, em locais de excelência, e com boas
perspetivas de negócio), mas que face ao desconhecimento do mercado, da legislação
em vigor e da burocracia inerente ao processo de licenciamento dos projetos, decidem
não avançar com o investimento.
1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNO
A atual conjuntura de escassez de construção nova (motivada pela crise que o país
atravessa) e a existência de um grande número de imóveis em maior ou menor estado
de degradação situados nos centros das principais cidades em zonas muitas vezes de
excelência, e por isso bastante apetecíveis para uma grande parte da população,
tornam hoje em dia o sector da reabilitação de imóveis bastante atrativo e benéfico,
com vista ao repovoamento dos centros das nossas cidades.
O que vai mudar na reabilitação
Com cerca de 700 mil fogos devolutos, uma nova lei para a reabilitação urbana, a
disponibilização de vários instrumentos de financiamento e a quebra nos preços do
3

4. imobiliário, estão reunidas as condições para os promotores apostarem mais no
negócio da reabilitação urbana.
O governo também está a alterar as regras da reabilitação urbana com o objetivo de as
simplificar. Entre as alterações que estão agora a ser planeadas está a possibilidade de
os proprietários fazerem obras sem ser necessária uma licença: com o novo regime
especial de reabilitação urbana, os proprietários de prédios com mais de 30 anos ou
que estejam situados numa área de reabilitação urbana podem fazer obras bastando
para tal uma comunicação prévia.
Por outro lado, aqueles que se recusarem a fazer obras podem ser obrigado a vender a
casa. Esta penalização soma ao já previsto agravamento do IMI para proprietários que
mantenham os seus imóveis fechados e devolutos.
A este nível, outras das alterações introduzidas pelo Governo é a possibilidade de os
municípios assumirem a reabilitação das casas (alternativa à expropriação e à venda
forçada), caso os proprietários não realizarem as obras. Nesse caso, o proprietário tem
de ressarcir a Câmara do montante das obras. Mas se o valor não for pago, o município
pode recorrer ao arrendamento forçado, ficando com o valor das rendas. Até aqui a lei
permitia ao proprietário contestar o contrato de arrendamento e pedir a expropriação
ou venda forçada.
No âmbito da reforma do arrendamento, com a criação do Balcão Nacional do
Arrendamento, que permitirá acelerar os despejos de forma extrajudicial, o
proprietário poderá garantir o despejo de um inquilino em apenas um mês, após dois
meses de incumprimento no pagamento da renda ou caso o proprietário decida fazer
obras de reabilitação no imóvel.
Programas de apoio à reabilitação
RECRIA - Regime Especial de Comparticipação na Recuperação de Imóveis Arrendados;
RECRIPH - Regime Especial de Comparticipação e Financiamento na Recuperação de
Prédios Urbanos em Regime de Propriedade Horizontal;
REHABITA - Regime de Apoio à Recuperação Habitacional em Áreas Urbanas Antigas;
SOLARH - Sistema de Solidariedade de Apoio à Recuperação de Habitação própria
permanente.
Para fazer as obras de reabilitação os proprietários podem contar com o financiamento
da banca, com os fundos de reabilitação, que poderão juntar proprietários, autarquias
e empresários, ou ainda, em alternativa, recorrer a fundos comunitário, como por
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5. exemplo dos fundos Jessica, desde que tenham alguns recursos próprios permitir fazer
face à componente que é da responsabilidade do promotor do projeto.
A INICIATIVA JESSICA foi lançada conjuntamente pela Comissão Europeia, pelo Banco
Europeu de Investimento e pelo Banco de Desenvolvimento do Conselho da Europa e
visa apoiar os Estados-membro a utilizar mecanismos de engenharia financeira para
financiar investimentos de reabilitação urbana, com recurso a fundos QREN e
alavancados pelos Fundos de Desenvolvimento Urbano e da Direção Geral de Tesouro
e Finanças. Todos os projetos devem ter, contudo, uma perspetiva de rentabilidade
económica.
1.6 MERCADO POTENCIAL (Abordagem Top Down)
Situação do edificado existente em Portugal:
- 1,9 milhões de fogos necessitam de intervenção (32% dos alojamentos).
- 820 mil casas exigem obras profundas de reabilitação.
- 335 mil são imóveis muito degradados e que exigem intervenção urgente.
- A reabilitação tem um peso muito pequeno no mercado nacional da construção
(apenas 6,2%).
- Lisboa tem 57.573 edifícios (pertencentes a particulares, C.M.L., Estado, Bancos,
Fundos Imobiliários, etc.):
- 7.085 estão em mau estado;
- 4.681 estão parcial ou totalmente devolutos. Destes, 34% precisam de obras (1.592
edifícios);
- Total de 8.677 edifícios em Lisboa a reabilitar.
Numa primeira fase, a área de atuação da RegenUrb será direcionada para a cidade de
Lisboa, onde existem 8.677 edifícios (cerca de 43.400 fogos) a necessitarem de obras
urgentes.
Considerando o custo/m2 de 650€ a 850€ para grandes reparações, o investimento
envolvido na reabilitação desses edifícios corresponderia a cerca de 3.038.000.000€
(considerando uma área útil de 100 m2 por fogo).
Se a quota de mercado conquistada pela RegenUrb for de 3%, tal corresponderia a
prestação de serviços a um mercado de reabilitação de 91.140.000€.
Num questionário on-line publicado no blog da RegenUrb, verificou-se que 73% das
respostas consideravam que o mercado da reabilitação em Portugal tem muito
potencial de crescimento.
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6. Por outro lado, em sondagens on-line promovidas pela RegenUrb, verificou-se que 66%
das pessoas responderam que se tivessem dinheiro para investir adquiriria um imóvel
para reabilitar e 62% estariam interessados em adquirir serviços iguais aos prestados
pela RegenUrb.
Nas entrevistas realizadas pela equipa da RegenUrb, verificou-se que as pessoas
entrevistadas, de uma maneira geral, não conheciam mais empresas com as mesmas
valências e que a principal vantagem que viam nos serviços a prestar era o acesso a
todos os serviços de apoio ao processo de reabilitação. A principal desvantagem era a
conjuntura de crise consequente não rentabilização do investimento, a dimensão do
mercado e a burocracia. As potenciais dificuldades para a empresa poder singrar no
mercado é conseguir afirmar-se numa fase inicial, a existência de concorrentes que
podem prestar o mesmo serviço e a existência de grandes grupos já instalados. Os
potenciais clientes seriam particulares e entidades com imóveis e investidores
particulares e empresas (nacionais e estrangeiros) que queiram morar ou estabelecer-
se em Lisboa e ainda fundos imobiliários.
1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTES
A RegenUrb irá privilegiar com os seus clientes relações assentes nos seguintes
pressupostos:
- Relação personalizada e contínua de apoio ao cliente;
- Relação transacional visando o retorno financeiro feito pelo cliente;
- Fidelizar clientes com novas propostas de valor.
Canais a estabelecer com os clientes:
Fase de aquisição:
- Contacto pessoal (entrevistas e participação em eventos);
- Coeficiente viral;
- Cartões de visita;
- Telefonemas;
- Landing Pages;
- Blog;
- Questionário;
- Redes Sociais e Profissionais na Web;
- Google AdWords.
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7. Fases de retenção e conquista de novos clientes:
- Contacto pessoal (reuniões e participação em eventos);
- Coeficiente viral;
- Cartões de visita;
- Telefonemas;
- Site na internet;
- Redes Sociais e Profissionais na Web;
- Google AdWords;
- Web;
- Imprensa especializada;
- Testemunhos de clientes;
- Newsletter.
1.8 FONTES DE RECEITAS
As fontes de receita da RegenUrb serão receitas directas, provenientes da prestação
dos seguintes serviços, e baseadas, por um lado, no Custo (focado nos factores
económicos internos) e, por outro lado, no Valor (determinado pela percepção do
valor pelo cliente):
- Consultadoria no apoio ao investimento;
- Gestão do Projecto / Obra;
- Projecto;
- Fiscalização;
- Direcção dos trabalhos da obra;
- Comissão pela promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou
estratégias de marketing territorial.
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8. Produto Mínimo Viável
O Produto Mínimo Viável (PMV) é um conjunto mínimo de funcionalidades que
resolvem os problemas dos clientes e acrescentam valor.
Cada uma das 4 fases da Prestação de Serviços, mesmo que prestada autonomamente
gera um PMV.
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9. Qualquer destes conjuntos de serviços a prestar pela RegenUrb é crucial para a
empresa, em que podemos desde logo fazer a diferença e cativar os clientes para a
prestação dos restantes serviços propostos.
1.9 ACTIVIDADES CHAVE
As actividades chave da RegenUrb são as seguintes:
- Gerar retorno financeiro;
- Procura de parcerias e financiamento;
- Melhorar propostas de valor;
- Determinar as necessidades e o desejo do cliente (definição do âmbito de
intervenção);
- Gestão optimizada de projectos na óptica do prazo, custo e qualidade;
- Promoção dos produtos e serviços do lugar de forma eficiente.
Processo - Colecção de actividades inter-relacionadas, iniciada em resposta a um
evento e que produz o resultado esperado pelo cliente do processo.
No quadro seguinte, consta o Diagrama de Processo com as tarefas a realizar, sua
sequência e quem as vai realizar, referente ao seguinte fluxo de prestação de serviços:
- Serviços de consultadoria no apoio ao investimento;
- Gestão do Projecto / Obra;
- Promoção do imóvel reabilitado.
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10. Cadeia de Valor da Empresa
Na cadeia de valor da RegenUrb, esquematizada no quadro seguinte, constam as
actividades de suporte (infraestrutura) e as actividades principais (críticas) exigidas
pelo modelo de negócio:
1.10 RECURSOS CHAVE
Os recursos chave da empresa são os que constam no seguinte organigrama:
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11. Descrição da posição do Director Técnico:
1.11 PARCERIAS
A aquisição de parcerias permite a utilização e a aquisição de recursos fixos de outras
empresas / entidades, com a consequente redução do risco e da incerteza, permitindo
desenvolver economias de escala e poupar nos recursos.
Deve-se perceber bem o interesse dos parceiros em estabelecer parcerias connosco.
Quem me pode complementar? Quem são os melhores que me podem ajudar?
Outras empresas fazem coisas que nós não sabemos ou fazem melhor que nós.
Tipos de parcerias a estabelecer:
- Alianças estratégicas entre empresas complementares
- Relações comprador – fornecedor para assegurar fornecimentos estratégicos
- Joint-ventures para desenvolver novos negócios
- Cooperação entre empresas concorrentes
Parcerias-chave para a RegenUrb:
- Imobiliárias
- Empresas gestoras de Condomínios
- Projectistas
- Fundos Imobiliários
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12. - Promotores imobiliários
- Administração Pública
- Associações (proprietários, inquilinos, empresariais)
- Empreiteiros
- Empresas de reabilitação urbana
- Fornecedores de materiais / equipamentos (produtos portugueses)
- Advogados
- Empresas de marketing / publicidade
- Empresas gestoras de condomínios.
1.12 PLANEAR FINANÇAS
Pelo menos numa fase inicial (sensivelmente no 1º ano de atividade), a RegenUrb irá
funcionar segunda a lógica do Bootstrapping, ou seja, a empresa iniciará a sua
atividade sem investimento inicial significativo, tentando encontrar produtos de
grande valor acrescentado.
Assim, na fase inicial, não será necessário alugar instalações; a atividade de escritório
será desenvolvida em casa dos sócios. Para reuniões mais importantes com clientes ou
fornecedores, alugar-se-ão instalações, por exemplo durante uma manhã ou um dia.
Considerou-se o aluguer de instalações num ninho de empresas a partir de 2013.
Pensamos em fazer a aquisição de uma viatura em 2013, outra em 2014 e outra em
2016, todas usadas, entre 10 a 12 mil euros cada uma.
Outra questão importante relacionada com os custos são os ordenados. Seguindo a
lógica anterior, haverá apenas um sócio gerente com um ordenado inferior a 1.000
euros. O ordenado do sócio gerente seria aumentado para valores mais altos, de
acordo com a faturação crescente da empresa.
A partir de 2014 será contratado um comercial com um ordenado de 600 €. Numa fase
inicial, quando há menos trabalho, não se irão pagar ordenados fixos, pelo que por
cada 1000 € de faturação se irá pagar 2/3 deste valor aos sócios que executarem o
trabalho (Ver Quadro em anexo). Quando houver um maior fluxo de trabalho que o
justifique, irá avançar-se para a atribuição de ordenados mensais fixos.
De seguida apresenta-se diversos quadros que demonstram o Plano Financeiro do
Modelo de Negócio: Fornecimentos e serviços externos, Investimento, Proveitos da
Prestação de serviços, Demonstração de resultados, Balanço, Cash-flows, e Avaliação
da empresa.
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13. 13

14. 14

15. 15

16. 16

17. 17

18. 18

19. 2. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Um Plano estratégico sem monitoração é mera declaração de propósitos, mera carta
de boas intenções.
A Monitorização do Plano Estratégico consiste em acompanhar e avaliar a de forma
permanente, o desempenho dos elementos analíticos do plano estratégico
(indicadores, metas, projetos e ações estratégicas), de modo a assegurar o alcance dos
objetivos estratégicos descritos no mapa.
Deve ser promovida a formação de um grupo de sócios gerentes (designado Comitê de
Gestão Estratégica) com a função de supervisionar os vários processos necessários à
execução da estratégia.
Ao segregar a reunião de análise da operação e a reunião de análise da estratégia,
evita-se assim que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégia
sejam deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas de curto
prazo.
O papel do Comitê de Gestão Estratégica:
- Monitorizar o processo de gestão estratégica, tendo por base seus principais
elementos analíticos (objetivos, indicadores, metas, projetos e ações estratégicas);
- Emitir orientações e recomendações
- Decidir sobre aspetos relacionados ao cronograma e metodologia de execução dos
projetos e ações estratégicas;
- Propor, aprovar ou autorizar ajustes em indicadores e metas estratégicas;
- Propor, aprovar ou autorizar alterações, substituições ou encerramento de projetos e
ações estratégicas;
- Aprovar e priorizar, em bases metodológicas predominantemente objetivas, a
execução de novos projetos e ações estratégicas;
- Aprovar revisões do plano estratégico, a cada dois anos.
Essas reuniões de análise da estratégia deverão ser feitas uma vez por cada 3 meses,
durante as quais a equipe de líderes analisa o progresso da estratégia. Os líderes
discutem se a execução da estratégia continua no rumo certo, destetam a ocorrência
de problemas na implementação, identificam as causas das dificuldades, recomendam
medidas preventivas e corretivas e definem responsáveis para alcançar o desempenho
almejado.
Fluxo de elaboração e monitoramento do Planeamento Estratégico:
A elaboração e o funcionamento do monitoramento do Planeamento Estratégico
insere-se no chamado ciclo planear / executar / verificar / reagir (corretiva e
preventivamente).
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20. As reuniões de Análise Estratégica pautar-se-ão, predominantemente, pelo
acompanhamento dos esforços despendidos e resultados obtidos.
3. REALIZAR CAMPANHAS DE MARKETING
As campanhas de Marketing da empresa serão compostas por duas fases:
- Inicialmente, e para dar a conhecer os serviços a prestar aos nossos clientes, será
necessário implementar uma estratégia de divulgação da empresa nos meios de
comunicação, tanto na web como nas revistas da especialidade. A utilização das redes
sociais, o registo em grupos de discussão sobre reabilitação urbana, para que quem
procura os nossos tipos de serviços nos conheça e nos divulgue. As revistas da
especialidade são também um meio de chegar aos nossos clientes.
- Numa segunda fase, é necessário divulgar o nosso trabalho executado. Quando se
conclui uma obra, essa é divulgada no nosso website com inúmeras fotografias, para
que as pessoas conheçam os nossos melhores trabalhos. A maior valia numa campanha
de marketing, é realizar um bom trabalho e deixar o cliente satisfeito, porque esse
cliente com certeza nos recomendará aos amigos e conhecidos.
4. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE”
Para implementar a nossa máquina de vendas, é necessária a contratação de equipas
comerciais, que irão à procura dos nossos potenciais clientes. Estes terão que incidir o
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21. seu trabalho nas zonas históricas das cidades, que é onde é mais necessária a
reabilitação urbana. A estratégia comercial consiste na verificação dos prédios a
necessitar de reabilitação e que estão devolutos, contactar os seus proprietários e
vender os nossos serviços. A procura de parcerias com os promotores imobiliários, e
fundos de investimento é também uma hipótese a validar. As equipas comerciais serão
remuneradas em função do êxito obtido nas vendas, para que o incentivo a procura de
novos clientes seja maior.
5. REALIZAR OPERAÇÕES
As nossas cidades vão assistindo à degradação progressiva das suas estruturas urbanas,
dos seus edifícios e dos seus espaços exteriores.
Em Lisboa existem cerca de 8700 edifícios por reabilitar, pertencentes na sua maioria a
particulares e empresas.
É este o cenário de operações da nossa empresa, que procura assegurar aos nossos
clientes, um serviço de A a Z na área da reabilitação de imóveis:
 Consultadoria no apoio ao investimento, numa perspectiva de house hunting e
investment advisors;
 Gestão integrada do projecto e obra (Project Management);
 Promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou estratégias
de marketing territorial.
Como proposta de valor procuramos diferenciarmo-nos dos restantes players do
mercado, fazendo uma abordagem de Reabilitação Sustentável a Custos Controlados,
utilizando materiais de marca Portuguesa.
6. APOIAR CLIENTES
Na estratégia da RegenUrb a relação com o cliente, é um ponto chave para o seu
desenvolvimento. Compreender a importância do serviço de apoio ao cliente como
estratégia e vantagem é fundamental para transformar uma reclamação numa
oportunidade de melhoria.
Durante a execução dos nossos serviços, garantimos ao cliente um apoio personalizado
e continuado, visando conquistar a sua confiança e garantir o retorno financeiro do
seu investimento.
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22. 7. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A procura de uma melhoria contínua dos serviços prestados é o principal compromisso
assumido pela nossa organização.
Nesse sentido, conhecer o grau de satisfação dos clientes é fundamental. Disso
depende a criação de novas alternativas e a oferta de serviços cada vez mais
adequados às necessidades dos nossos clientes.
Assim e numa perspectiva de melhoria contínua, após a conclusão dos nossos serviços,
será realizado um inquérito de satisfação do cliente, com o objectivo de medir e avaliar
o desempenho da nossa organização.
8. GERIR TESOURARIA
Uma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções de
cash-flow para o horizonte temporal do Plano de Negócios. Estas serão,
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23. essencialmente uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa
base mensal.
A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre de fundos vindas das
Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, etc,
ou custos variáveis como despesas de marketing e publicidade.
Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros, no caso em
que a empresa efectue a gestão da empreitada, terão intervalos mais irregulares, como
as compras de materiais, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.
Neste caso, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das
matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos
clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da
mercadoria, consoante o sector de actividade.
A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais
necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condições de pagamento dos seus clientes.
A viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-even point”, que
ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma dos
custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados
operacionais positivos.
9. RECRUTAR COLABORADORES
O recrutamento e seleção dos colaboradores é um processo que se desenvolve em
diferentes etapas. Inicialmente (durante o 1º ano de atividade) as funções de
Administração, Diretor de Marketing e Comercial, Diretor de Consultadoria, Diretor
Técnico e Consultadoria aos Recursos humanos serão asseguradas pelos elementos da
equipa da RegenUrb. Os serviços de tesouraria / contabilidade e apoio jurídico serão
contratados externamente após consultar a oferta existente no mercado. Os serviços
administrativos e secretariado de apoio à administração e respetivas direções serão
assegurados quer pela contratação de duas pessoas (através de protocolos com o IEFP
recorrendo a incentivos de colocação no mercado de trabalho de pessoas
desempregadas) se a empresa optar por instalações próprias ou pela contratação
externa desses serviços se a empresa optar por ter a sua sede numa incubadora de
empresas. No entanto pode ser necessário reforçar a equipa pontualmente durante o
1º ano de atividade da empresa pelo que se fará o recrutamento de colaboradores por
um período limitado no tempo em que o volume de trabalho o justifique.
O processo de recrutamento e seleção irá desenvolver-se em seis etapas:
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24. 1. Definir perfil de competências (pessoais, relacionais, técnicas) dos colaboradores
associados ao desempenho de cada função e das tarefas a realizar e que foram
previamente definidas por cada uma das direções em conjunto com os recursos
humanos.
2. Divulgar da oferta de emprego / encontrar os melhores candidatos a
colaboradores:
- Elaborar anúncio de oferta de emprego e escolher os melhores suportes
publicitários para a sua colocação (site da empresa, jornais e revistas da
especialidade, sites de oferta de emprego nacionais e estrangeiros e bolsa de
emprego do IEFP),
- Pesquisa no mercado dos melhores profissionais: consulta de informação nas
redes sociais, em sites de empresas e organizações concorrentes, contactar
universidades para conhecer os alunos finalistas com melhor desempenho), contratar
serviços de empresas caça talentos e de empresas de trabalho temporário,
- Estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais
- Candidatura espontânea (site da empresa, email, carta, pessoalmente),
3. Análise curricular e de carta de motivação dos candidatos / atribuição de
ponderações segundo critérios definidos no perfil de competências,
4. Seleção de candidatos, marcação de entrevistas e envio de respostas aos
candidatos excluídos
5. Entrevista de avaliação psicológica e curricular onde se recolhem elementos para
os seguintes critérios de avaliação: pontualidade, apresentação, vestuário,
afabilidade, fluência e adequação do discurso, história de vida e caracterização de
percurso profissional.
6. Testes psicotécnicos: questionários e escalas de avaliação de valores sociais e
éticos, relacionamento interpessoal e estabilidade do humor; testes de avaliação
de competências técnicas de acordo com o perfil definido para cada função,
7. Entrevista final com a administração que tomará a decisão de contratar ou não
uma das pessoas propostas pelos Recursos Humanos de entre os candidatos que
reunirem os melhores resultados nas etapas anteriores.
No decorrer do 2º ano de atividade serão realizados diferentes processos de
recrutamento e seleção com o objetivo de preencher as necessidades de consolidação
e crescimento da empresa. O recrutamento dos candidatos tem diversas fontes: e
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25. estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais. O
processo de seleção irá decorrer em quatro etapas já descritas anteriormente.
A Direção Comercial e de Marketing poderão contar com um assistente de marketing e
um comercial que irão desempenhar funções ao nível execução do plano de marketing
(avaliação do seu impacto e elaborar propostas de alteração ao plano de marketing) e
o agente comercial irá executar o plano de vendas (contacto com potenciais clientes,
perceber as suas necessidades e fechar vendas. Estes dois colaboradores devem ter
conhecimentos profundos do mercado da reabilitação imobiliária como competência
transversal a todas as outras.
A Direção de Consultadoria poderá ver reforçada a sua equipa de serviços técnicos com
um colaborador se o volume de trabalho o justificar. A Direção Técnica poderá integrar
três colaboradores que se distribuem respetivamente pelo planeamento/ gestão de
custos, projeto e fiscalização/gestão de obra. A Direção Financeira terá a colaboração
de um contabilista e de um tesoureiro. A natureza desta colaboração será de acordo
com as necessidades identificadas.
10. AVALIAR COLABORADORES
Os colaboradores serão sujeitos a avaliações mensais de desempenho e de satisfação
que serão monitorizadas em questionários de autoavaliação e pela elaboração de
relatórios de atividades, tendo em conta as atividades definidas no plano atividades
mensal. Estes instrumentos serão analisados pelos diretores de cada departamento e
comparados com os objetivos do respetivo plano de atividades para avaliar a taxa de
execução. Mensalmente realizar-se-á uma reunião de departamento com
colaboradores e diretores para que seja dado feed-back da avaliação e delineadas
novas estratégias. Os documentos que resultam destes três momentos de validação
devem constar num relatório a enviar para a administração. Mensalmente,
administração deverá realizar reuniões com todos os diretores de departamento,
mensalmente, para dar feed-back sobre os relatórios de atividades de cada uma das
direções onde se incluí o relatório da avaliação dos recursos humanos.
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