Top 10 4.0

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  1. 1. EQUIPA 29 – RegenUrb Top 10 (Versão 4.0)ÍNDICE1. PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 2 1.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 2 1.2 EQUIPA............................................................................................................................ 2 1.3 PROPOSTA DE VALOR ...................................................................................................... 2 1.4 SEGMENTOS DE CLIENTES................................................................................................ 3 1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNO .......................................................................................... 3 1.6 MERCADO POTENCIAL (ABORDAGEM TOP DOWN) .......................................................... 5 1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTES ........................................................................... 6 1.8 FONTES DE RECEITAS ....................................................................................................... 7 1.9 ACTIVIDADES CHAVE ....................................................................................................... 9 1.10 RECURSOS CHAVE........................................................................................................ 10 1.11 PARCERIAS................................................................................................................... 11 1.12 PLANEAR FINANÇAS..................................................................................................... 122. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ........................................................... 193. PLANO DE MARKETING........................................................................................................ 20 3.1. CONHECER O MERCADO E CONCORRENTES .................................................................. 20 3.2. CONHECER OS CLIENTES ............................................................................................... 21 3.3. ESCOLHER UM NICHO ................................................................................................... 22 3.4. CRIAR A MENSAGEM DE MARKETING ........................................................................... 23 3.5. DEFINIR OS OBJETIVOS ................................................................................................. 23 3.6. ESCOLHER AS TÁTICAS .................................................................................................. 24 3.7. CRIAR O ORÇAMENTO DE MARKETING ......................................................................... 284. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE” ....................................................................................... 295. REALIZAR OPERAÇÕES ......................................................................................................... 306. APOIAR CLIENTES ................................................................................................................ 317. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................... 318. GERIR TESOURARIA ............................................................................................................. 319. RECRUTAR COLABORADORES .............................................................................................. 3210. AVALIAR COLABORADORES ............................................................................................... 34 1
  2. 2. 1. PLANO ESTRATÉGICO1.1 INTRODUÇÃOA ideia de negócio da RegenUrb (www.regenurb.blogspot.pt) é uma das pré-selecionadas na iniciativa Energia de Portugal – Criamos Startups, promovida peloJornal Expresso (http://expresso.sapo.pt/energia-de-portugal=s25532), iniciativa queapoia as pessoas na criação das suas empresas.1.2 EQUIPAA equipa da RegenUrb é formada por 4 elementos:Tiago Henriques , Arquitecto. 31 anos. Natural de Lisboa. Pós-Graduado em Gestão deProjectos e a elaborar tese de Mestrado no âmbito do Marketing Territorial. Exercedesde 2003, funções em Gestão de Empreendimentos e de Arquitecto responsável pordiversos Projectos.Pedro Sousa, Engenheiro Civil. 30 anos. Natural de Amares. Exerce engenharia civildesde 2006 (Direcção de obra em empresas de construção civil e obras públicas).Desde 2009 trabalhou numa empresa de infra-estruturas desportivas e arranjosexteriores.Fátima Banha, Psicóloga Clínica. 46 anos. Natural de Lisboa. Formadora na EscolaProfissional de Educação para o Desenvolvimento. Formadora em Cursos de Formaçãode Formadores. Coordenadora de Formação Profissional. Tutora de EstágioProfissionais. Sócia-fundadora de empresas nas áreas de educação/saúde.Psicoterapeuta - Consultório de Psicoterapias.Miguel Fernandes, Engenheiro Civil. 47 anos. Natural de Vila Real. Mestre em Sistemasde Informação Geográfica. Desde 1988, exerce funções em Gestão/Fiscalização deEmpreendimentos e Direção de obra. Sócio-fundador de duas empresas dereabilitação de edifícios. Desde 2010, Perito Avaliador das listas oficiais do Ministérioda Justiça.1.3 PROPOSTA DE VALORA RegenUrb propõe prestar serviços de Consultadoria no âmbito do apoio aoinvestimento e de Project Management de todo o processo de reabilitação de imóveis,seguindo critérios de sustentabilidade e a custo controlado. 2
  3. 3. Os nossos serviços:- Consultadoria no âmbito do apoio à decisão de investimento em imóveis parareabilitar: análise de portfólio de edifícios, avaliação e diagnóstico imobiliário,estimativa de custo do valor do investimento e informação sobre programas de apoioao financiamento da reabilitação;- Project Management do processo de reabilitação do imóvel (Gestão do projeto /obra);- Promoção do imóvel reabilitado através de parcerias e/ou de estratégias deMarketing Territorial (Criação, desenvolvimento e implementação de estratégias decomunicação, imagem e marketing, potenciando a identidade do lugar).O que nos diferencia:- Oferta de soluções para uma habitação de qualidade nos centros históricos;- Recurso a soluções inovadoras e compatíveis com a vida moderna a custoscontrolados;- Numa lógica contrária à atual, adequar a oferta a outros públicos-alvo;- Aplicação de materiais de marca portuguesa;- Contributo na solução de problemas relacionados a burocracia.1.4 SEGMENTOS DE CLIENTESA proposta de valor da RegenUrb está preferencialmente voltada para os proprietáriosde imóveis a reabilitar (particulares, fundos imobiliários) e investidores (particulares,investidores estrangeiros e fundos imobiliários), que tenham em vista investir emimóveis nos centros históricos das cidades portuguesas (especialmente Lisboa, ondeexiste uma grande oferta de edifícios a reabilitar, em locais de excelência, e com boasperspetivas de negócio), mas que face ao desconhecimento do mercado, da legislaçãoem vigor e da burocracia inerente ao processo de licenciamento dos projetos, decidemnão avançar com o investimento.1.5 ENQUADRAMENTO EXTERNOA atual conjuntura de escassez de construção nova (motivada pela crise que o paísatravessa) e a existência de um grande número de imóveis em maior ou menor estadode degradação situados nos centros das principais cidades em zonas muitas vezes deexcelência, e por isso bastante apetecíveis para uma grande parte da população,tornam hoje em dia o sector da reabilitação de imóveis bastante atrativo e benéfico,com vista ao repovoamento dos centros das nossas cidades. 3
  4. 4. O que vai mudar na reabilitaçãoCom cerca de 700 mil fogos devolutos, uma nova lei para a reabilitação urbana, adisponibilização de vários instrumentos de financiamento e a quebra nos preços doimobiliário, estão reunidas as condições para os promotores apostarem mais nonegócio da reabilitação urbana.O governo também está a alterar as regras da reabilitação urbana com o objetivo de assimplificar. Entre as alterações que estão agora a ser planeadas está a possibilidade deos proprietários fazerem obras sem ser necessária uma licença: com o novo regimeespecial de reabilitação urbana, os proprietários de prédios com mais de 30 anos ouque estejam situados numa área de reabilitação urbana podem fazer obras bastandopara tal uma comunicação prévia.Por outro lado, aqueles que se recusarem a fazer obras podem ser obrigado a vender acasa. Esta penalização soma ao já previsto agravamento do IMI para proprietários quemantenham os seus imóveis fechados e devolutos.A este nível, outras das alterações introduzidas pelo Governo é a possibilidade de osmunicípios assumirem a reabilitação das casas (alternativa à expropriação e à vendaforçada), caso os proprietários não realizarem as obras. Nesse caso, o proprietário temde ressarcir a Câmara do montante das obras. Mas se o valor não for pago, o municípiopode recorrer ao arrendamento forçado, ficando com o valor das rendas. Até aqui a leipermitia ao proprietário contestar o contrato de arrendamento e pedir a expropriaçãoou venda forçada.No âmbito da reforma do arrendamento, com a criação do Balcão Nacional doArrendamento, que permitirá acelerar os despejos de forma extrajudicial, oproprietário poderá garantir o despejo de um inquilino em apenas um mês, após doismeses de incumprimento no pagamento da renda ou caso o proprietário decida fazerobras de reabilitação no imóvel.Programas de apoio à reabilitaçãoRECRIA - Regime Especial de Comparticipação na Recuperação de Imóveis Arrendados;RECRIPH - Regime Especial de Comparticipação e Financiamento na Recuperação dePrédios Urbanos em Regime de Propriedade Horizontal;REHABITA - Regime de Apoio à Recuperação Habitacional em Áreas Urbanas Antigas;SOLARH - Sistema de Solidariedade de Apoio à Recuperação de Habitação própriapermanente. 4
  5. 5. Para fazer as obras de reabilitação os proprietários podem contar com o financiamentoda banca, com os fundos de reabilitação, que poderão juntar proprietários, autarquiase empresários, ou ainda, em alternativa, recorrer a fundos comunitário, como porexemplo dos fundos Jessica, desde que tenham alguns recursos próprios permitir fazerface à componente que é da responsabilidade do promotor do projeto.A INICIATIVA JESSICA foi lançada conjuntamente pela Comissão Europeia, pelo BancoEuropeu de Investimento e pelo Banco de Desenvolvimento do Conselho da Europa evisa apoiar os Estados-membro a utilizar mecanismos de engenharia financeira parafinanciar investimentos de reabilitação urbana, com recurso a fundos QREN ealavancados pelos Fundos de Desenvolvimento Urbano e da Direção Geral de Tesouroe Finanças. Todos os projetos devem ter, contudo, uma perspetiva de rentabilidadeeconómica.1.6 MERCADO POTENCIAL (Abordagem Top Down)Situação do edificado existente em Portugal:- 1,9 milhões de fogos necessitam de intervenção (32% dos alojamentos).- 820 mil casas exigem obras profundas de reabilitação.- 335 mil são imóveis muito degradados e que exigem intervenção urgente.- A reabilitação tem um peso muito pequeno no mercado nacional da construção(apenas 6,2%).- Lisboa tem 57.573 edifícios (pertencentes a particulares, C.M.L., Estado, Bancos,Fundos Imobiliários, etc.):- 7.085 estão em mau estado;- 4.681 estão parcial ou totalmente devolutos. Destes, 34% precisam de obras (1.592edifícios);- Total de 8.677 edifícios em Lisboa a reabilitar.Numa primeira fase, a área de atuação da RegenUrb será direcionada para a cidade deLisboa, onde existem 8.677 edifícios (cerca de 43.400 fogos) a necessitarem de obrasurgentes.Considerando o custo/m2 de 650€ a 850€ para grandes reparações, o investimentoenvolvido na reabilitação desses edifícios corresponderia a cerca de 3.038.000.000€(considerando uma área útil de 100 m2 por fogo).Se a quota de mercado conquistada pela RegenUrb for de 3%, tal corresponderia aprestação de serviços a um mercado de reabilitação de 91.140.000€. 5
  6. 6. Num questionário on-line publicado no blog da RegenUrb, verificou-se que 73% dasrespostas consideravam que o mercado da reabilitação em Portugal tem muitopotencial de crescimento.Por outro lado, em sondagens on-line promovidas pela RegenUrb, verificou-se que 66%das pessoas responderam que se tivessem dinheiro para investir adquiriria um imóvelpara reabilitar e 62% estariam interessados em adquirir serviços iguais aos prestadospela RegenUrb.Nas entrevistas realizadas pela equipa da RegenUrb, verificou-se que as pessoasentrevistadas, de uma maneira geral, não conheciam mais empresas com as mesmasvalências e que a principal vantagem que viam nos serviços a prestar era o acesso atodos os serviços de apoio ao processo de reabilitação. A principal desvantagem era aconjuntura de crise consequente não rentabilização do investimento, a dimensão domercado e a burocracia. As potenciais dificuldades para a empresa poder singrar nomercado é conseguir afirmar-se numa fase inicial, a existência de concorrentes quepodem prestar o mesmo serviço e a existência de grandes grupos já instalados. Ospotenciais clientes seriam particulares e entidades com imóveis e investidoresparticulares e empresas (nacionais e estrangeiros) que queiram morar ou estabelecer-se em Lisboa e ainda fundos imobiliários.1.7 CANAIS E RELAÇÕES COM OS CLIENTESA RegenUrb irá privilegiar com os seus clientes relações assentes nos seguintespressupostos:- Relação personalizada e contínua de apoio ao cliente;- Relação transacional visando o retorno financeiro feito pelo cliente;- Fidelizar clientes com novas propostas de valor.Canais a estabelecer com os clientes:Fase de aquisição: - Contacto pessoal (entrevistas e participação em eventos); - Coeficiente viral; - Cartões de visita; - Telefonemas; - Landing Pages; - Blog; - Questionário; - Redes Sociais e Profissionais na Web; 6
  7. 7. - Google AdWords.Fases de retenção e conquista de novos clientes: - Contacto pessoal (reuniões e participação em eventos); - Coeficiente viral; - Cartões de visita; - Telefonemas; - Site na internet; - Redes Sociais e Profissionais na Web; - Google AdWords; - Web; - Imprensa especializada; - Testemunhos de clientes; - Newsletter.1.8 FONTES DE RECEITASAs fontes de receita da RegenUrb serão receitas directas, provenientes da prestaçãodos seguintes serviços, e baseadas, por um lado, no Custo (focado nos factoreseconómicos internos) e, por outro lado, no Valor (determinado pela percepção dovalor pelo cliente):- Consultadoria no apoio ao investimento;- Gestão do Projecto / Obra;- Projecto;- Fiscalização;- Direcção dos trabalhos da obra;- Comissão pela promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ouestratégias de marketing territorial. 7
  8. 8. Produto Mínimo ViávelO Produto Mínimo Viável (PMV) é um conjunto mínimo de funcionalidades queresolvem os problemas dos clientes e acrescentam valor.Cada uma das 4 fases da Prestação de Serviços, mesmo que prestada autonomamente,gera um PMV. 8
  9. 9. Qualquer destes conjuntos de serviços a prestar pela RegenUrb é crucial para aempresa, em que podemos desde logo fazer a diferença e cativar os clientes para aprestação dos restantes serviços propostos.1.9 ACTIVIDADES CHAVEAs actividades chave da RegenUrb são as seguintes:- Gerar retorno financeiro;- Procura de parcerias e financiamento;- Melhorar propostas de valor;- Determinar as necessidades e o desejo do cliente (definição do âmbito deintervenção);- Gestão optimizada de projectos na óptica do prazo, custo e qualidade;- Promoção dos produtos e serviços do lugar de forma eficiente.Processo - Colecção de actividades inter-relacionadas, iniciada em resposta a umevento e que produz o resultado esperado pelo cliente do processo.No quadro seguinte, consta o Diagrama de Processo com as tarefas a realizar, suasequência e quem as vai realizar, referente ao seguinte fluxo de prestação de serviços:- Serviços de consultadoria no apoio ao investimento;- Gestão do Projecto / Obra;- Promoção do imóvel reabilitado. 9
  10. 10. Cadeia de Valor da EmpresaNa cadeia de valor da RegenUrb, esquematizada no quadro seguinte, constam asactividades de suporte (infraestrutura) e as actividades principais (críticas) exigidaspelo modelo de negócio:1.10 RECURSOS CHAVEOs recursos chave da empresa são os que constam no seguinte organigrama: 10
  11. 11. Descrição da posição do Director Técnico:1.11 PARCERIASA aquisição de parcerias permite a utilização e a aquisição de recursos fixos de outrasempresas / entidades, com a consequente redução do risco e da incerteza, permitindodesenvolver economias de escala e poupar nos recursos.Deve-se perceber bem o interesse dos parceiros em estabelecer parcerias connosco.Quem me pode complementar? Quem são os melhores que me podem ajudar?Outras empresas fazem coisas que nós não sabemos ou fazem melhor que nós.Tipos de parcerias a estabelecer:- Alianças estratégicas entre empresas complementares- Relações comprador – fornecedor para assegurar fornecimentos estratégicos- Joint-ventures para desenvolver novos negócios- Cooperação entre empresas concorrentes Parcerias-chave para a RegenUrb:- Imobiliárias- Empresas gestoras de Condomínios- Projectistas- Fundos Imobiliários 11
  12. 12. - Promotores imobiliários- Administração Pública- Associações (proprietários, inquilinos, empresariais)- Empreiteiros- Empresas de reabilitação urbana- Fornecedores de materiais / equipamentos (produtos portugueses)- Advogados- Empresas de marketing / publicidade- Empresas gestoras de condomínios.1.12 PLANEAR FINANÇASPelo menos numa fase inicial (sensivelmente no 1º ano de atividade), a RegenUrb iráfuncionar segunda a lógica do Bootstrapping, ou seja, a empresa iniciará a suaatividade sem investimento inicial significativo, tentando encontrar produtos degrande valor acrescentado.Assim, na fase inicial, não será necessário alugar instalações; a atividade de escritórioserá desenvolvida em casa dos sócios. Para reuniões mais importantes com clientes oufornecedores, alugar-se-ão instalações, por exemplo durante uma manhã ou um dia.Considerou-se o aluguer de instalações num ninho de empresas a partir de 2013.Pensamos em fazer a aquisição de uma viatura em 2013, outra em 2014 e outra em2016, todas usadas, entre 10 a 12 mil euros cada uma.Outra questão importante relacionada com os custos são os ordenados. Seguindo alógica anterior, haverá apenas um sócio gerente com um ordenado inferior a 1.000euros. O ordenado do sócio gerente seria aumentado para valores mais altos, deacordo com a faturação crescente da empresa. A partir de 2014 será contratado um comercial com um ordenado de 600 €. Numa faseinicial, quando há menos trabalho, não se irão pagar ordenados fixos, pelo que porcada 1000 € de faturação se irá pagar 2/3 deste valor aos sócios que executarem otrabalho (Ver Quadro em anexo). Quando houver um maior fluxo de trabalho que ojustifique, irá avançar-se para a atribuição de ordenados mensais fixos.De seguida apresenta-se diversos quadros que demonstram o Plano Financeiro doModelo de Negócio: Fornecimentos e serviços externos, Investimento, Proveitos daPrestação de serviços, Demonstração de resultados, Balanço, Cash-flows, e Avaliaçãoda empresa. 12
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  19. 19. 2. MONITORIZAR EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICOUm Plano estratégico sem monitoração é mera declaração de propósitos, mera cartade boas intenções.A Monitorização do Plano Estratégico consiste em acompanhar e avaliar a de formapermanente, o desempenho dos elementos analíticos do plano estratégico(indicadores, metas, projetos e ações estratégicas), de modo a assegurar o alcance dosobjetivos estratégicos descritos no mapa.Deve ser promovida a formação de um grupo de sócios gerentes (designado Comitê deGestão Estratégica) com a função de supervisionar os vários processos necessários àexecução da estratégia.Ao segregar a reunião de análise da operação e a reunião de análise da estratégia,evita-se assim que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégiasejam deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas de curtoprazo.O papel do Comitê de Gestão Estratégica:- Monitorizar o processo de gestão estratégica, tendo por base seus principaiselementos analíticos (objetivos, indicadores, metas, projetos e ações estratégicas);- Emitir orientações e recomendações- Decidir sobre aspetos relacionados ao cronograma e metodologia de execução dosprojetos e ações estratégicas;- Propor, aprovar ou autorizar ajustes em indicadores e metas estratégicas;- Propor, aprovar ou autorizar alterações, substituições ou encerramento de projetos eações estratégicas;- Aprovar e priorizar, em bases metodológicas predominantemente objetivas, aexecução de novos projetos e ações estratégicas;- Aprovar revisões do plano estratégico, a cada dois anos.Essas reuniões de análise da estratégia deverão ser feitas uma vez por cada 3 meses,durante as quais a equipe de líderes analisa o progresso da estratégia. Os líderesdiscutem se a execução da estratégia continua no rumo certo, destetam a ocorrênciade problemas na implementação, identificam as causas das dificuldades, recomendammedidas preventivas e corretivas e definem responsáveis para alcançar o desempenhoalmejado.Fluxo de elaboração e monitoramento do Planeamento Estratégico:A elaboração e o funcionamento do monitoramento do Planeamento Estratégicoinsere-se no chamado ciclo planear / executar / verificar / reagir (corretiva epreventivamente). 19
  20. 20. As reuniões de Análise Estratégica pautar-se-ão, predominantemente, peloacompanhamento dos esforços despendidos e resultados obtidos.3. PLANO DE MARKETINGO Plano de Marketing visa a antecipação, formalização e a articulação das principaisdecisões a serem tomadas e que constituem as características chave do planeamento.O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratégias da empresa, de formaa obter maior eficiência, eficácia e efetividade nas atividades de marketing.3.1. Conhecer o Mercado e ConcorrentesExistem mais empresas concorrentes instaladas no mercado da reabilitação.É essencial conhecer os nossos concorrentes: identificá-los, saber os seus objetivos, assuas estratégias e téticas, avaliar forças e fraquezas, estimar capacidade de reação eidentificar que concorrentes atacar e a evitar. 20
  21. 21. De entre as empresas concorrentes, identificámos 3: Rock Building, Win Houses eInvescon. Depois de termos estudado esses concorrentes, preenchemos o quadroseguinte, onde estão sintetizados os seus principais atributos.Dado que são empresas cujo target são grandes empreendimentos, não apenas naárea da reabilitação, a estratégia da RegenUrb passará por se especializar empequenas e médias reabilitações, sobretudo para investidores estrangeiros.3.2. Conhecer os ClientesTemos que ter clientes; é preciso que eles saibam que nós existimos. Comoconseguimos conquistar novos clientes?Os clientes da Regenurb são pessoas que necessitam de aconselhamento aoinvestimento, de um projeto de reabilitação segundo critérios de sustentabilidade elow cost, de um técnico responsável pela gestão da obra e de apoio à promoção doimóvel. Estas pessoas pertencem a diferentes segmentos como a seguir ilustramos: 21
  22. 22.  Proprietários de imoveis devolutos / habitados a necessitarem de obras de reabilitação  Fundos imobiliários com vocação para a reabilitação urbana  Investidores estrangeiros / portugueses que queiram adquirir imoveis para reabilitar  Bancos que tenham imóveis de retomaA nossa proposta de valor pode ser adquirida no seu todo ou em qualquer uma dassuas vertentes.3.3. Escolher um NichoOs Investidores estrangeiros são um nicho de mercado que pretendemos atingir com onosso plano de marketing. Estas pessoas conheceram Lisboa, apaixonaram-se pelosseus recantos e gostavam de ter uma casa numa das suas colinas com vista para ocastelo ou para o tejo. Conhecem outras pessoas do seu país que vivem e trabalhamem Lisboa, sabem que elas compraram uma casa com excelente localização e arestauraram. Falam com essas e perguntam-lhes como se consegue encontrar outrascasas do género. Os amigos que vivem em Portugal até gostariam de ajudar mas nãotem tempo para encontrar essas casas embora achem que existem. As pessoasestrangeiras que gostam de Lisboa e com dinheiro para investir na compra ereabilitação de uma casa ouvem os seus amigos lamentarem as dificuldades paraconseguir ter licenças camarárias, os longos tempos de espera e a burocracia excessivae quase desistem.É neste momento que a RegenUrb pode entrar em cena como um interlocutor únicoentre o investidor estrangeiro e a casa da sua paixão para agilizar todo o processodesde a escolha do imóvel (apresentar casas com potencial de reabilitação ),diagnóstico de necessidades/orçamento, gestão da obra e promoção através domarketing territorial.Outra possibilidade são pessoas estrangeiras que se tenham apaixonado por lisboa evejam na reabilitação urbana de imóveis uma possibilidade de negócio, ou sejaacreditam que adquirir um imóvel, reabilita-lo e vende-lo ou aluga-lo pode ser um bomnegócio mas desconhecem um parceiro comercial e técnico que conheça aspossibilidades existentes no mercado imobiliário. A RegenUrb poder ser esse parceiroque viabilize essa sua vontade. 22
  23. 23. 3.4. Criar a Mensagem de MarketingA mensagem de marketing para o nicho de mercado “investidores estrangeiros”assenta em Know-how: 1. Dos melhores imóveis a reabilitar em Lisboa. 2. No Licenciamento de obras nas câmaras municipais. 3. Em Projeto de remodelação de interiores /exteriores. 4. Na Gestão de Obra (controlo de qualidade, custos, prazos e segurança). 5. Estratégias de Marketing Territorial para promoção do imóvel.3.5. Definir os ObjetivosOs objetivos deste Plano de Marketing assentam nos descritos na figura seguinte:Objetivos mensais de vendas (De acordo com o Plano Financeiro): ANO 2012 (5 meses) 2013 2014Objetivo anual vendas 32.400€ 96.200€ 149.650€Objetivo mensal vendas 6.480€ 8.010€ 12.470€Objetivo anual de rentabilidade:De acordo com o Plano Financeiro, espera-se que a TIR em 2014 seja de 102%. 23
  24. 24. Estimativa de Taxas de conversão: ANO 2012 (5 meses) 2013 2014Nº de Reabilitações previstas 3 8 12 Estimativa taxa Estimativa taxa Estimativa taxa conversão conversão conversãoEmail Marketing >5% >6% >7%Marketing directo 30 contactos 25 contactos 20 contactos por por receita por receita receitaGoogle AdWords >7% >8% >9%Coeficiente viral 1,5 3 5O Plano de Marketing passa inicialmente por dar a conhecer os serviços a prestar aosnossos clientes. Por outro lado, a realização de uma boa prestação de serviços que váde encontro às expectativas dos clientes e a consequente recomendação, é no nossoentender a melhor maneira de se conseguirem novos clientes.3.6. Escolher as TáticasAs táticas a adotar no Plano de Marketing nas diversas fases de conquista de clientessão as seguintes:Fase de Aquisição: - Contacto pessoal (contato direto e participação em eventos); - Cartões de visita; - Telefonemas; - Landing Pages; - Blog; - Questionário; - Redes Sociais e Profissionais na Web; - Google AdWords.Fase de Ativação: - Homepage; - Landing Pages; 24
  25. 25. - Redes Sociais e Profissionais na Web; - Google AdWords.Fase de Retenção: - Contacto pessoal (reuniões e participação em eventos); - Homepage; - Redes Sociais e Profissionais na Web; - Google AdWords; - Testemunhos de clientes; - Newsletter - Blog; - Redes Sociais e Profissionais na Web;Fase de Recomendação: - Homepage; - Imprensa especializada; - Testemunhos de clientes; - Newsletter - Coeficiente viral; - Emails e alertas;Fase de Receita: - Homepage; - Imprensa especializada; - Testemunhos de clientes; - NewsletterExemplos de fichas de tática: 25
  26. 26. 26
  27. 27. 27
  28. 28. 3.7. Criar o Orçamento de MarketingA conquista de novos clientes e a sua fidelização é o objetivo principal da estratégia demarketing, mas também a aquisição de novas parcerias.Durante os anos de 2012 e de 2013 o orçamento reservado ao marketing da RegenUrb,terá como base as seguintes ferramentas: - Contacto pessoal (contato direto e participação em eventos); - Cartões-de-visita; - Telefonemas; - Landing Pages; - Blog; - Questionário; - Redes Sociais e Profissionais na Web; - Google AdWords. - Homepage; - Testemunhos de clientes; - Newsletter - Imprensa especializada; - Coeficiente viral; - Emails e alertas.Relativamente aos recursos humanos envolvidos no marketing da empresa, nos anosde 2012 e 2013 essa tarefa será assegurada apenas pela gerência e pelossubcontratados, estimando-se que 5% das despesas com os subcontratados previstasno Plano Financeiro sejam reservadas à promoção e marketing da RegenUrb. A partirde 2014, e de acordo com o Plano Financeiro, está prevista a contratação de umcomercial em exclusivo para a área comercial.O quadro seguinte resume o orçamento de marketing da empresa para os anos de2012, 2013 e 2014: ANO 2012 (5,meses) 2013 2014Gastos com publicidade 650€ 1.600€ 1.650€Gastos em marketing com subcontratados 1.080€ 2.890€ 3.940€(5% do total das despesas comsubcontratos)Gastos com pessoal diretamente ligado ao - - 11.680€marketingTOTAL 1.730€ 4.490€ 17.270€ 28
  29. 29. 4. IMPLEMENTAR “SALES MACHINE”Logo a seguir ao Plano de Marketing temos de iniciar a Força de Vendas paratransformar as oportunidades em negócio.Como já foi referido no artigo 3.7 deste documento, para além das ferramentas deMarketing referidas, nos anos 2012 e 2013 essa tarefa será assegurada apenas pelagerência e pelos subcontratados e a partir de 2014 está prevista a contratação de umcomercial em exclusivo para a área de Marketing.O Processo de Vendas associado ao modelo de negócio da RegenUrb encontra-se aseguir esquematizado.De seguida apresenta-se quadro com as Métricas associadas à “Sales Machine”. 29
  30. 30. 5. REALIZAR OPERAÇÕESAs nossas cidades vão assistindo à degradação progressiva das suas estruturas urbanas,dos seus edifícios e dos seus espaços exteriores.Em Lisboa existem cerca de 8700 edifícios por reabilitar, pertencentes na sua maioria aparticulares e empresas.É este o cenário de operações da nossa empresa, que procura assegurar aos nossosclientes, um serviço de A a Z na área da reabilitação de imóveis:  Consultadoria no apoio ao investimento, numa perspectiva de house hunting e investment advisors;  Gestão integrada do projecto e obra (Project Management);  Promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou estratégias de marketing territorial.Como proposta de valor procuramos diferenciarmo-nos dos restantes players domercado, fazendo uma abordagem de Reabilitação Sustentável a Custos Controlados,utilizando materiais de marca Portuguesa. 30
  31. 31. 6. APOIAR CLIENTESNa estratégia da RegenUrb a relação com o cliente, é um ponto chave para o seudesenvolvimento. Compreender a importância do serviço de apoio ao cliente comoestratégia e vantagem é fundamental para transformar uma reclamação numaoportunidade de melhoria.Durante a execução dos nossos serviços, garantimos ao cliente um apoio personalizadoe continuado, visando conquistar a sua confiança e garantir o retorno financeiro doseu investimento.7. AVALIAR SATISFAÇÃO DOS CLIENTESA procura de uma melhoria contínua dos serviços prestados é o principal compromissoassumido pela nossa organização.Nesse sentido, conhecer o grau de satisfação dos clientes é fundamental. Dissodepende a criação de novas alternativas e a oferta de serviços cada vez maisadequados às necessidades dos nossos clientes.Assim e numa perspetiva de melhoria contínua, após a conclusão dos nossos serviços,será realizado um inquérito de satisfação do cliente, com o objetivo de medir e avaliaro desempenho da nossa organização.8. GERIR TESOURARIAUma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções decash-flow para o horizonte temporal do Plano de Negócios. Estas serão,essencialmente uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numabase mensal.A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre de fundos vindas dasVendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, etc,ou custos variáveis como despesas de marketing e publicidade.Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros, no caso emque a empresa efectue a gestão da empreitada, terão intervalos mais irregulares, comoas compras de materiais, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.Neste caso, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra dasmatérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dosclientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega damercadoria, consoante o sector de actividade. 31
  32. 32. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiaisnecessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar dascondições de pagamento dos seus clientes.A viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-even point”, queocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma doscustos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultadosoperacionais positivos. Versão 8.0 da Tela do Modelo de Negócio9. RECRUTAR COLABORADORESO recrutamento e seleção dos colaboradores é um processo que se desenvolve emdiferentes etapas. Inicialmente (durante o 1º ano de atividade) as funções deAdministração, Diretor de Marketing e Comercial, Diretor de Consultadoria, DiretorTécnico e Consultadoria aos Recursos humanos serão asseguradas pelos elementos daequipa da RegenUrb. Os serviços de tesouraria / contabilidade e apoio jurídico serãocontratados externamente após consultar a oferta existente no mercado. Os serviçosadministrativos e secretariado de apoio à administração e respetivas direções serãoassegurados quer pela contratação de duas pessoas (através de protocolos com o IEFP 32
  33. 33. recorrendo a incentivos de colocação no mercado de trabalho de pessoasdesempregadas) se a empresa optar por instalações próprias ou pela contrataçãoexterna desses serviços se a empresa optar por ter a sua sede numa incubadora deempresas. No entanto pode ser necessário reforçar a equipa pontualmente durante o1º ano de atividade da empresa pelo que se fará o recrutamento de colaboradores porum período limitado no tempo em que o volume de trabalho o justifique.O processo de recrutamento e seleção irá desenvolver-se em seis etapas:1. Definir perfil de competências (pessoais, relacionais, técnicas) dos colaboradores associados ao desempenho de cada função e das tarefas a realizar e que foram previamente definidas por cada uma das direções em conjunto com os recursos humanos.2. Divulgar da oferta de emprego / encontrar os melhores candidatos a colaboradores: - Elaborar anúncio de oferta de emprego e escolher os melhores suportes publicitários para a sua colocação (site da empresa, jornais e revistas da especialidade, sites de oferta de emprego nacionais e estrangeiros e bolsa de emprego do IEFP), - Pesquisa no mercado dos melhores profissionais: consulta de informação nasredes sociais, em sites de empresas e organizações concorrentes, contactaruniversidades para conhecer os alunos finalistas com melhor desempenho), contratarserviços de empresas caça talentos e de empresas de trabalho temporário, - Estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais - Candidatura espontânea (site da empresa, email, carta, pessoalmente),3. Análise curricular e de carta de motivação dos candidatos / atribuição de ponderações segundo critérios definidos no perfil de competências,4. Seleção de candidatos, marcação de entrevistas e envio de respostas aos candidatos excluídos5. Entrevista de avaliação psicológica e curricular onde se recolhem elementos para os seguintes critérios de avaliação: pontualidade, apresentação, vestuário, afabilidade, fluência e adequação do discurso, história de vida e caracterização de percurso profissional.6. Testes psicotécnicos: questionários e escalas de avaliação de valores sociais e éticos, relacionamento interpessoal e estabilidade do humor; testes de avaliação de competências técnicas de acordo com o perfil definido para cada função, 33
  34. 34. 7. Entrevista final com a administração que tomará a decisão de contratar ou não uma das pessoas propostas pelos Recursos Humanos de entre os candidatos que reunirem os melhores resultados nas etapas anteriores.No decorrer do 2º ano de atividade serão realizados diferentes processos derecrutamento e seleção com o objetivo de preencher as necessidades de consolidaçãoe crescimento da empresa. O recrutamento dos candidatos tem diversas fontes: eestudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais. Oprocesso de seleção irá decorrer em quatro etapas já descritas anteriormente.A Direção Comercial e de Marketing poderão contar com um assistente de marketing eum comercial que irão desempenhar funções ao nível execução do plano de marketing(avaliação do seu impacto e elaborar propostas de alteração ao plano de marketing) eo agente comercial irá executar o plano de vendas (contacto com potenciais clientes,perceber as suas necessidades e fechar vendas. Estes dois colaboradores devem terconhecimentos profundos do mercado da reabilitação imobiliária como competênciatransversal a todas as outras.A Direção de Consultadoria poderá ver reforçada a sua equipa de serviços técnicos comum colaborador se o volume de trabalho o justificar. A Direção Técnica poderá integrartrês colaboradores que se distribuem respetivamente pelo planeamento/ gestão decustos, projeto e fiscalização/gestão de obra. A Direção Financeira terá a colaboraçãode um contabilista e de um tesoureiro. A natureza desta colaboração será de acordocom as necessidades identificadas.10. AVALIAR COLABORADORESOs colaboradores serão sujeitos a avaliações mensais de desempenho e de satisfaçãoque serão monitorizadas em questionários de autoavaliação e pela elaboração derelatórios de atividades, tendo em conta as atividades definidas no plano atividadesmensal. Estes instrumentos serão analisados pelos diretores de cada departamento ecomparados com os objetivos do respetivo plano de atividades para avaliar a taxa deexecução. Mensalmente realizar-se-á uma reunião de departamento comcolaboradores e diretores para que seja dado feedback da avaliação e delineadas novasestratégias. Os documentos que resultam destes três momentos de validação devemconstar num relatório a enviar para a administração. Mensalmente, administraçãodeverá realizar reuniões com todos os diretores de departamento, mensalmente, paradar feedback sobre os relatórios de atividades de cada uma das direções onde se incluío relatório da avaliação dos recursos humanos. 34

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