Tga i 2016.1

TeoriaGeral da
Administração I
1º período do curso de Administração
2016.1 | FACX
Fernanda
Couceiro

Introdução à teoria
geral da administração
Parte I, Capítulo 1
• Conteúdoeobjetode
estudodaadministração.
• Conceitode
administração.
• Asteorias
administrativas.
• OestadoatualdaTeoria
GeraldaAdministração.
• Aadministraçãona
sociedademoderna.
• Perspectivasda
administração.
• Oquevemporaí.
• Megatendências.

Vídeo
motivacional
A parábola da
caverna
Prfª Fernanda Couceiro | fernanda.facx@hotmail.com | FACX | 2016.1

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
“ Uma Organização é um sistema de atividades
pessoais ou forças conscientemente coordenadas.
Um grupo de pessoas que trabalham juntas sob a
orientação de um líder, visando a consecução de
um objetivo. Uma integração pessoal altamente
racionalizada de um grande número de
especialistas que operam para atingir algum
objetivo, e sobre a qual é importante uma
estrutura de autoridade altamente elaborada.”
(Weber / Barnard)
“ Uma organização é um grupo humano, composto
por especialistas que trabalham em conjunto em
uma atividade comum.” (Peter Drucker)
Conceito de
organização

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
•Organização com fins lucrativos:
empresa.
•Organização sem fins lucrativos: igreja,
exército, ONG’s, serviços públicos,
entidades filantrópicas, etc.
Conceitos

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
• Formalização: Criação de controles e normas.
• Racionalidade: Estabelecimento de uma
estrutura e cargos com descrições específicas
(quem faz o quê).
• Hierarquia: Existência de diferentes níveis de
autoridade e responsabilidade.
• Especialização: Agrupamento de atividades
executadas por um indivíduo, especificamente,
ou pela organização.
Características
básicas da
Organização

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
É o funcionário responsável pelo trabalho de
outros funcionários nas organizações.
( Barnard)
O gestor cumpre três papéis gerenciais:
interpessoais, informacionais e decisórios.
( Mintzberg)Gestor

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
 Habilidades técnicas: envolvem o uso de conhecimento
especializado e a facilidade na execução de técnicas relacionadas
ao trabalho e aos procedimentos de realização. Estão relacionadas
ao fazer, isto é, ao trabalho com “coisas”, como processos
materiais ou objetos físicos e concretos.
 Habilidades humanas: estão relacionadas ao trabalho com
pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal
e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. Saber
trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
 Habilidades conceituais: envolvem a visão da organização ou da
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar
com ideias e conceitos, teorias e abstrações. estão relacionadas
com o pensar, o raciocinar, o diagnóstico das situações e a
formulação de alternativas de solução para os problemas.
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do
administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a
missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde
ninguém enxerga nada.
Habilidades
necessárias ao
Administrador

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Habilidades
necessárias ao
Administrador

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
 Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, ideias,
experiências e aprendizagens que o administrador possui a
respeito de sua especialidade.
 Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação,
saber transformar a teoria em prática e aplicar o conhecimento na
análise das situações e solução dos problemas e na condução do
negócio.
 Julgamento: o administrador precisa saber analisar e avaliar a
situação com clareza, obter informações suficientes para julgar os
fatos com espírito crítico, ponderar com equilíbrio e definir
prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões.
 Atitude: comportamento pessoal do administrador diante de
situações com que se defronta no seu trabalho.A atitude
representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a
maneira de liderar, motivar, comunicar e levar as coisas para a
frente.
As quatro
competências
duráveis do
administrador

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
As quatro
competências
duráveis do
administrador

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Papéis do
administrador
1. Papéis interpessoais: representam as relações com outras
pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram
como o administrador interage com as pessoas e influencia seus
subordinados.
2. Papéis informacionais: descrevem as atividades para manter e
desenvolver uma rede de informações. Um administrador no
nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo
trocando informações com outras pessoas dentro e fora da
organização. Mostram como o administrador intercambia e
processa a informação.
3. Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em que o
administrador deve fazer uma escolha. Esses papéis requerem
tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o
administrador utiliza a informação em suas decisões.

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Papéis do
administrador

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
“A administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim
de alcançar objetivos organizacionais.”
(Idalberto Chiavenato)
“Alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio
de pessoas e outros recursos organizacionais.”
“Ato de trabalhar com e por intermédio de outras
pessoas para realizar os objetivos da organização, bem
como de seus membros.”
Conceitos de
administração

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
“É um processo contínuo e sistêmico que envolve uma
série de atividades impulsionadoras, como planejar,
organizar, dirigir e controlar recursos e competências
para alcançar metas e objetivos. Implica fixar objetivos a
alcançar, tomar decisões no meio desse caminho e
liderar todo esse processo, a fim de alcançar os objetivos
e oferecer resultados.”Conceitos de
administração

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
1. A administração ocorre exclusivamente dentro de
organizações.
2. A administração requer fazer as coisas por meio das
pessoas.
3. A administração requer lidar simultaneamente com
situações múltiplas e complexas, muitas vezes
inesperadas e potencialmente conflitivas.
4. O administrador deve continuamente buscar, localizar e
aproveitar novas oportunidades de negócios.
5. O administrador precisa saber reunir simultaneamente
conceitos e ação.
Conceitos de
administração

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administração |
Parte I,Capítulo
1
“Sem teoria o administrador não sabe exatamente o que
fazer em situações abstratas e intangíveis, a menos que
queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de
uma rotina bitolada e repetitiva, enquanto o mundo de
negócios ao seu redor é dinâmico, complexo, mutável e
competitivo.”
(IdalbertoChiavenato)Conceitos de
administração

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
 Como ciência: a administração repousa em fundamentos
científicos e em metodologias e teorias sobre fatos e evidências
que são analisados, experimentados e testados na prática
cotidiana.
 Como tecnologia: a administração utiliza técnicas, modelos,
práticas e ferramentas conceituais baseadas em teorias científicas
que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho mais
eficaz. E como se mede isso? Por meio de resultados.
 Como arte: a administração requer do administrador a leitura de
cada situação em uma visão abrangente, com intuição e
abordagem criativa e inovadora não somente para resolver
problemas, mas, principalmente, para criar, mudar, inovar e
transformar as organizações.
Conceitos de
administração

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Conceitos de
administração

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Tudo em administração depende da situação e das
circunstâncias.Tudo nela é relativo por causa da
complexidade das organizações.
Cada teoria funciona como um modelo de pensar sobre o
curso de ação diante de uma situação específica.Teorias
administrativas

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
1. Tarefas
2. Estrutura
3. Pessoas
4. Ambiente
5. Tecnologia
6. Competitividade
Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais
dessas seis variáveis.
Teorias
administrativas

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Teorias
administrativas

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Administração na
sociedade
moderna
O administrador não é um mero executor de tarefas, mas o
responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas.
O administrador é um profissional cuja formação é ampla e
variada:
• Conhecer disciplinas heterogêneas
• Lidar com pessoas
• Estar atento aos eventos passados e presentes
• Lidar com eventos internos e externos
• Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos
que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de
todos.
O administrador é agente de condução, e mudança e
transformação, é agente educador e orientador e, também,
agente cultural.

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
O futuro da
administração
 Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos
campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo
novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não
têm condições de atender.
 Crescimento e expansão das organizações, que se tornam
complexas e globalizadas.
 Atividades que exigem pessoas de competências diversas e
especializadas, envolvendo problemas de coordenação e,
principalmente, de atualização, em função das rápidas mudanças.
Administradores generalistas terão mais sucesso que
os administradores especialistas.

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Megatendências
1. Da sociedade industrial para a sociedade da informação: a era industrial
está vivendo o seu estágio final.
2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada: estão surgindo
tecnologias totalmente novas, e não simplesmente desenvolvimentos das
tecnologias atuais.
3. Da economia nacional para a economia mundial: o mundo tornou-se um
ambiente enorme, um mercado único e um centro de compras global.
4. Do curto para o longo prazo.
5. Da democracia representativa para a participativa.
6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva.
7. Da opção dual para a opção múltipla.
8. Da centralização para a descentralização: as organizações em geral –
indústria, comércio, bancos, etc. – estão passando por um processo
gradativo de deslocamento rumo à periferia.
9. Da ajuda institucional para a autoajuda: os cidadãos estão aprendendo a
se desligar de instituições que os desiludiram e reaprendendo como agir
por si mesmos, por conta própria, para resolver seus problemas.

Introdução à
teoria geral da
administração |
Parte I,Capítulo
1
Megatendências
“O sucesso das organizações depende, por um lado, de sua
capacidade de ler e interpretar a realidade externa,
rastrear mudanças e transformações, identificar
oportunidades ao seu redor para responder pronta e
adequadamente a elas, e reconhecer ameaças e
dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, por
outro.”
(Idalberto Chiavenato)

Os primórdios da
administração
Parte II, Capítulo 2
• Influênciadosfilósofos.
• Influênciadaorganização
daIgrejaCatólica.
• Influênciadaorganização
militar.
• Influênciadasciências.
• InfluênciadaRevolução
Industrial.
• Influênciados
economistasliberais.
• Influênciadospioneirose
empreendedores.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
 Egípcios: burocracia pública no Antigo Egito.
Construção das pirâmides. Papiros de 1.300 A.C .
 China: obra de Confúcio. Boas práticas de
administração pública.
Administração como ciência despontou no início do
século XX.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
 Organização piramidal com estrutura
hierárquica dos empreendimentos militares,
sociais, políticos, econômicos e religiosos
 Os conselhos de Jetro a Moisés.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Antecedentes
históricos da
administração
Até o fim do século XIX, haviam poucas organizações e
de pequeno porte.
Predominância de:
 Artesãos.
 Profissionais autônomos.
 Médicos, advogados e artistas que trabalhavam por conta
própria.
 Lavradores, etc.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
filósofos
• Sócrates (470-399 a.C.), o filósofo grego, em sua
discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista
sobre a administração como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento técnico e da experiência.
• Platão (429-347 a.C.), filósofo grego discípulo de
Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais
decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo
grego. Em sua obra A República , expõe a forma
democrática de governo como a preferida na
administração dos negócios públicos.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
filósofos
Aristóteles (384-322 a.C.), discípulo de Platão, deu impulso inicial à
filosofia, à cosmologia, à nosologia, à metafísica, à lógica e às
ciências naturais, abrindo as perspectivas do atual conhecimento
humano. Em Política, que versa sobre a organização do Estado,
Aristóteles distingue as três formas de administração pública:
 1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em
tirania).
 2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia).
 3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em
anarquia).

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
filósofos
 Thomas Hobbes (1588-1679), filósofo político inglês, No seu livro
O Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em
favor de um governo que, investido do poder a ele conferido,
impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.Todavia, o
Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança as
dimensões de um dinossauro, ameaçando a liberdade dos
cidadãos.
 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu aTeoria do
Contrato Social: o Estado surge a partir de um acordo de
vontades.
Para Rousseau, o homem é bom e afável por natureza, e a vida em
sociedade é que o deturpa.
 Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propõem
uma teoria da origem econômica do Estado. O poder político e do
Estado nada mais são do que o fruto da dominação econômica do
homem pelo homem.
No Manifesto Comunista, publicado em 1840, afirmam que a história da
humanidade é uma história da luta de classes.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
organização da
Igreja Católica
 Queda do Império Romano em 476 d.C.
 Unidade de propósitos e objetivos.
 Hierarquia de autoridade:
 Estado-maior.
 Coordenação funcional.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
organização
militar
 SunTzu (544-496 a.C.), general e filósofo chinês, em seu
livro A Arte da Guerra, trata da preparação dos planos, da
guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da
variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos
pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do
exército.
 Estrutura linear.
 Unidade de comando.
 Escala hierárquica.
 Centralização de comando.
 Descentralização de execução.
 Princípio de direção.
“A obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.”
(Napoleão Bonaparte 1769-1821)

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
organização
militar
 Carl von Clausewitz (1780-1831) é considerado
o pai do pensamento estratégico.
 Administrar exércitos em épocas de guerra.
 Disciplina.
 Planejamento.
 Decisões científicas.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência das
ciências
 Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, fundador
da lógica moderna, baseada no método experimental e indutivo:
 Separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou
acessório (princípio da prevalência do principal sobre o acessório).
 René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico
francês, considerado o fundador da filosofia moderna:
 Coordenadas cartesianas:
 Método cartesiano:
1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: não aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência –
clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro.
2. Princípio da análise ou de decomposição.
3. Princípio da síntese ou da composição.
4. Princípio da enumeração ou da verificação: fazer verificações,
recontagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou
deixado de lado.
Teorias Científica, Clássica e Neoclássica.
Análise e divisão do trabalho.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência das
ciências
 Galileu Galilei (1564-1642), físico, matemático e astrônomo
italiano: mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles, de
1.500 anos atrás, estavam errados. Partiu da observação de fatos
isolados para estabelecer leis capazes de prever acontecimentos
futuros e criou as condições para o surgimento da física
newtoniana.Toda ciência passou a funcionar dentro desse
esquema.
 Sir Isaac Newton (1643-1727): é considerado o cientista
mais influente na história da ciência. A tradicional física
newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo
matemático e à exatidão na Administração.
A administração como ciência permite saber o que vai acontecer na
organização quando se entendem as forças envolvidas.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
 Invenção da máquina a vapor por JamesWatt (1736-
1819).
 Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra, pode
ser dividida em duas épocas distintas:
 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou revolução do
carvão e do ferro.
 1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou revolução do
aço e da eletricidade.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
Primeira Revolução Industrial
 1 fase: mecanização da indústria e da agricultura, em fins do
século XVIII.
 A máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em
1767), o tear hidráulico (Arkwright, em 1769), o tear mecânico
(Cartwright, em 1785) e o descaroçador de algodão (Whitney,
em 1792), que substituíram o trabalho do homem e a força
motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água.
Incrível superioridade sobre os processos manuais de
produção da época.
 2 fase: aplicação da força motriz à indústria.
 Com a aplicação do vapor às máquinas (1776), iniciaram-se
grandes transformações nas oficinas (que se converteram em
fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
Primeira Revolução Industrial
 3 fase: desenvolvimento do sistema fabril.
 Operário e fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho.
 Novas indústrias em detrimento da atividade rural.
 Urbanização.
 4 fase: aceleramento dos transportes e das comunicações.
 Navegação a vapor (1807) e substituição das rodas propulsoras
por hélices.
 Locomotiva a vapor e estradas de ferro (Inglaterra, em 1825;
Estados Unidos, em 1829; e no Japão, em 1832).
 Invenção do telégrafo elétrico por Morse (1835).
 Selo postal na Inglaterra (1840).
 Invenção do telefone por Graham Bell (1876).
Já se esboçavam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento
econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas
transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade
maior.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
Segunda Revolução Industrial (a partir de 1860)
 Precursores:
 Processo de fabricação do aço (1856);
 Aperfeiçoamento do dínamo (1873);
 Invenção do motor de combustão interna (1873) por
Daimler.

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administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
 Características:
1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
2. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo
como fontes de energia.
3. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização
do trabalhador.
4. Crescente domínio da indústria pela ciência.
5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações:
as vias férreas foram ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz
construíram automóveis na Alemanha; Dunlop aperfeiçoou o
pneumático em 1888 e Henry Ford iniciou a produção do seu
modeloT em 1908. Em 1906, Santos Dumont fez a primeira
experiência com o avião.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
6. Desenvolvimento de novas formas de organização
capitalista: do capitalismo industrial ao capitalismo
financeiro.
 Dominação da indústria pelas inversões bancárias e
instituições financeiras e de crédito, como na formação
da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P.
Morgan & Co.
 Formação de imensas acumulações de capital,
provenientes de trustes e fusões de empresas.
 Separação entre a propriedade particular e a direção das
empresas.
 Aparecimento das holding companies.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
7. Expansão da industrialização desde a Europa até o
Extremo Oriente.
Mudança das corporações de ofício por regime de
produção por meio de máquinas.
 Transferência da habilidade do artesão para a máquina.
 Substituição da força do animal ou do músculo humano pela
potência da máquina a vapor (e depois pelo motor.

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administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência da
Revolução
Industrial
 Aparecimento das fábricas e das empresas industriais.
 Substituição do artesão pelo operário especializado.
 Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração
pública.
 Surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do
início do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram
legalizados.
 Início do marxismo em função da exploração capitalista.
 Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e
trabalho.
 Primeiras experiências sobre administração de empresas.
 Consolidação da administração como área de conhecimento.
 Início da Era Industrial, que se prolongou até a última década do
século XX.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
economistas
liberais
 Revolução Francesa.
 Liberalismo.
 Direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita.
 Economia afastada da influência estatal.
 Livre concorrência.
Essas ideias são os germes iniciais do pensamento
administrativo dos dias atuais.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
economistas
liberais
 Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição.
 “A mão invisível que governa o mercado”.
 Origem da riqueza na divisão do trabalho e na
especialização das tarefas (estudo dos tempos e
movimentos).
 Planejamento e organização.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
economistas
liberais
 Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição.
 “A mão invisível que governa o mercado”.
 Origem da riqueza na divisão do trabalho e na
especialização das tarefas (estudo dos tempos e
movimentos).
 Planejamento e organização.
 Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-
1895), criadores do socialismo científico e do
materialismo histórico.
 Luta de classes.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
pioneiros e
empreendedores
 Empire builders:
 Em 1865, D. Rockefeller (1839-1937) fundou a Standard
Oil.
 Em 1890, Carnegie fundou o truste de aço.
 Swift e Armour formaram o truste das conservas.
Nessa época, os empresários achavam melhor ampliar
sua produção do que organizar uma rede de
distribuição e vendas.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
pioneiros e
empreendedores
 Westinghouse e a General Electric.
 Início do marketing.
 Organização funcional.
 Maior eficiência em produção.
 Próxima etapa:
 Empresa integrada e multidepartamental.
 Controle do mercado de distribuição, eliminando os
intermediários.
 Redução de preços.

Os primórdios da
administração |
Parte II,Capítulo
2
Influência dos
pioneiros e
empreendedores

Abordagem clássica da
administração.
Parte III
• Administraçãocientífica
• Teoriaclássicada
administração

Vídeo
motivacional
Crise, uma lição:
Cachorro quente.

Abordagem
clássica da
administração |
Parte III
A abordagem clássica da administração teve origem
com alguns fatores gerados pela revolução
industrial:
1. O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas.
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações a fim de melhor
aproveitar os recursos e a mão de obra, enfrentar a
concorrência, evitar desperdícios etc.

Abordagem
clássica da
administração |
Parte III
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram
os primeiros trabalhos a respeito da administração.
Apesar dos dois não terem tido contato um com outro e
mesmo tendo pontos de vistas diferentes e até mesmo
opostos, suas ideias constituíram as bases da chamada
Abordagem Clássica da Administração.
Abordagem
clássica da
administração
Administração
científica
(Taylor)
Ênfase nas
tarefas
Teoria clássica
(Fayol)
Ênfase na
estrutura

Administração
científica.
Parte III, Capítulo 3
• AobradeTaylor.
• Administraçãocomo
ciência.
• Aorganizaçãoracional
dotrabalho.
• Osprincípiosda
AdministraçãoCientífica.
• Aapreciaçãocríticada
AdministraçãoCientífica.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Contexto
A Escola da Administração Científica teve seu começo no
início do século XX, por Taylor.
Frederick Taylor, engenheiro americano, desenvolveu a Escola
da Administração Científica, cujo foco principal estava em
aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização
do trabalho operário.
A Administração Científica representa a primeira aproximação
teórica aos estudos de administração. Taylor revolucionou os
processos tradicionais dos métodos de trabalho através da
aplicação de métodos científicos.
Seu modelo de administração era baseado na racionalização e
no controle das atividades humanas.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Taylor se preocupou em acabar com o desperdício e
perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os
níveis de produtividades por meio de aplicações de
métodos e técnicas da engenharia industrial.
Ele tentou sistematizar o jeito de cada operário
trabalhar, isto é, racionalizar suas tarefas, definindo o
método pelo qual o operário se tornava mais eficiente
(best way).

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Taylor começou sua carreira no nível operacional das
organizações (oficinas).
Ele começou a ter contato com a administração em 1884,
quando se tornou Engenheiro-chefe da Midvale Steel
Company.
Ele percebeu que eram os trabalhadores que essencialmente
moviam as fábricas e elaborou a primeira apresentação
sistemática da administração no trabalho A piece-rate system.
Seu objetivo era resolver o problema dos salários a fim de
estimular os trabalhadores a produzirem mais para receber
mais (ele notou que o salário por dia de trabalho não
estimulava maior dedicação).

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Taylor concebeu um método para a fixação prévia e precisa
de um padrão de desempenho, o que permitia a extensão
do sistema para o trabalho não repetitivo.
Ele usou dois métodos básicos:
1. Estudo do tempo base
2. Introdução de padrões diferenciais
Ele projetou um esquema de pagamento por peça no qual
a remuneração por peça para baixas produções era inferior
a valor da remuneração por peça para altas produções.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Primeiro período
deTaylor
Em 1903Taylor escreveu um artigo clássico: Shop
Management.
Sua preocupação era:
1. Obter maior esforço dos trabalhadores.
2. Introduzir métodos de trabalho eficientes que incluíam:
 Padronização de ferramentas e equipamentos.
 Rotina de programação.
 Cartões de instrução.
 Estudos de movimentos.
 Seleção dos trabalhadores mais adequados.
 Garantia de material para os trabalhadores.
Taylor introduziu nas organizações o Departamento de
Planejamento.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Princípios da
administração
científica
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e
ter baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar
métodos de pesquisa para determinar qual a melhor
maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente
selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as
tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial
cooperação entre a administração e os trabalhadores,
para garantir um ambiente psicológico favorável à
aplicação desses princípios.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Segundo período
deTaylor
Em 1911Taylor desenvolveu publicou um livro onde
descreveu a teoria chamada The Principles of Scientific
Management.
Ele queria provar que a melhor administração é uma
ciência verdadeira e que os princípios fundamentais da
administração científica eram aplicáveis a todas as
atividades humanas, desde as mais simples ações
individuais até ao trabalho nas grandes companhias.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Segundo período
deTaylor
Nesse livro,Taylor diferenciou filosofia (conjunto de
princípios) das técnicas (mecanismos) da administração
cientifica.
Técnicas ou Mecanismos da Administração Científica:
 Estudos de tempos e movimentos.
 Padronização de ferramentas e instrumentos.
 Padronização de movimentos.
 Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

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científica | Parte
III,Capítulo 3
Organização
Racional do
Trabalho (ORT)
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos
métodos científicos.
1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos.
 Elimina o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.
 Racionaliza a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho.
 Facilita o treinamento dos operários e melhora a eficiência e o rendimento
da produção pela especialização das atividades.
 Distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou excesso de
trabalho.
 Define métodos e estabelece normas para a execução do trabalho.
 Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de
produção.
2. Estudo da fadiga humana.
 Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
 Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.
 Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de
movimentos).
3. Divisão do trabalho e especialização do operário (linha de
montagem).
4. Desenho de cargos e de tarefas.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Organização
Racional do
Trabalho (ORT)
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
 Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o
homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio
de ganhar a vida pelo salário que o trabalho proporciona.
7. Condições ambientais de trabalho.
 O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação,
ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica, etc.) passaram a ser
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque são
essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador.
8. Padronização.
 Padronização de métodos e processos de trabalho, máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos, matérias-primas e
componentes.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Outros autores da
administração
científica
Outras pessoas participaram do movimento da
administração cientifica. Algumas dessas pessoas eram
colaboradoras deTaylor, e outras eram independentes:
 Frank Gilbreth e Lílian Gilbreth.
 Henry Gantt.
 Hugo Munsterberg.
 Harrington Emerson.
 Henry Ford.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Outros autores da
administração
científica
 Frank Gilbreth e Lílian Gilbreth
Esse casal acompanhouTaylor no estudo dos tempos e
movimentos e na racionalização do trabalho como meio de
aumentar a produtividade.
Dentro dos estudos feitos por eles, destacam-se: os
movimentos elementares, a fórmula de eficiência e o estudo da
fadiga humana.
Os Gilbreths concluíram que qualquer trabalho podia ser
reduzido em movimentos elementares, chamados therbligs. Os
therbligs englobavam todos movimentos necessários para a
execução de qualquer tarefa.
Therbligs: anagrama de Gilbreth.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Outros autores da
administração
científica
 Henry Gantt
Nasceu em 1861 e em 1884 se formou-se em engenharia
mecânica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e em 1888 se
tornou assistente no departamento de engenharia, ondeTaylor
era o engenheiro-chefe de produção. Ele também era um
inventor e registrou 6 patentes junto comTaylor.
Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com
Taylor.
Em 1903 apresentou um trabalho, “A graphical daily balance in
manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), onde ele
descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos
de produção, que acabou se tornando o famoso Gráfico de
Gantt.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Outros autores da
administração
científica
 Hugo Munsterberg (1863 – 1916 )
Em 1885 tirou o título de Doutor em Psicologia em 1887 o
de Doutor em Medicina pela Universidade de Leipzig. Em
1897, foi ser professor de Harvard onde se tornou o
diretor do programa de psicologia.
Fez muitas contribuições em muitos campos da
psicologia; é considerado o criador da psicologia
industrial. Ele acreditava que a psicologia ajudava a achar
os trabalhadores mais capacitados.
Foi ele quem criou e usou os primeiros testes de seleção
de pessoal e foi primeiro consultor de organização para
assuntos de comportamento humano.
Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida
como ramo importante da administração de empresas.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Outros autores da
administração
científica
 Harrington Emerson
Engenheiro, simplificou os métodos de estudos e de trabalho
deTaylor.
Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os
primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de
empregados.
Foi responsável pela antecipação daAdministração por
objetivos proposta por Peter Drucker na década de 60.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
 Henry Ford
Nasceu em Dearborn, Michigan em 1863 na fazenda de seu pai.
Aos doze anos, foi a Detroit com seu pai, e viu uma locomotiva,
conhecendo assim o primeiro veículo sem tração animal.
Aos dezessete anos, foi trabalhar numa oficina como aprendiz
de mecânico e nas horas vagas, começou a desenhar o seu
modelo que ele batizou de "carruagem sem cavalos" (horseless
carriage).
Na madruga de 4 de junho de 1896, seus vizinhos escutam um
barulho enorme. Era Ford saindo por um buraco feito na
parede de sua casa pilotando o seu automóvel

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
Em 1899 fundou a Detroit Automobile Co., sua primeira
fábrica de automóveis mas que logo foi fechada.
Depois começou a participar e vencer as corridas de
carros, e assim, popularizou seu nome entre o meio e
conseguiu patrocínio para abrir em 1903 a sua empresa,
a Ford Motor Company, com a ideia de popularizar um
produto antes feito de forma artesanal, e portanto,
acessível só para milionários.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
Ele revolucionou indústria. Entre 1905 e 1910, promoveu
uma grande invenção do século, a produção em massa.
Através da racionalização dos elementos da produção,
promoveu as linhas de montagem e conseguiu atingir
um nível de produção nunca antes atingido.
Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do
controle acionário da empresa. Estabeleceu um salário
mínimo de U$5,00 por dia e uma jornada de trabalho de
8 horas por dia (antes era de 10 a 12 horas).

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
Princípios da Produção em Massa
 Padronização:As peças e componentes eram padronizados e
intercambiáveis.
 Racionalização: O produto era dividido em partes e sua
fabricação dividida em etapas.
 Ritmo: Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um
processo pré-definido, isto é, existia uma especialização do
trabalhador.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
Ford ModelT
No dia 1 de outubro de 1908 foi apresentado um novo modelo
de carro, o Ford ModelT. Ele tinha muitas inovações, como o
volante no lado esquerdo, logo copiado por outras
companhias. Era um carro simples e fácil de se dirigir.
Era um carro muito barato com uma manutenção também
barata. Em 1908 um FordT saía por U$ 825,00 dólares. O
preço caía todo ano até que na década de 1920 a maioria dos
motoristas americanos aprenderam a dirigir o ModeloT.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
A Linha de Montagem de Henry Ford
No início, cada trabalhador ficava sempre na mesma área de
montagem e era o trabalhador que apanhava as peças no
estoque e levava para sua área de trabalho. Isso gastava
muito tempo.
Ford mudou isso e começou a entregar as peças em cada
posto. Depois definiu que cada montador faria uma só tarefa,
indo de um carro à outro.
Mas a movimentação levava tempo e, como os montadores
tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam
os mais rápidos.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
A Linha de Montagem Móvel de Henry Ford
Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel,
mecanizada, na montagem de chassis, fabricação de motores,
radiadores e componentes elétricos. Na linha de montagem
móvel os trabalhadores ficavam parados e o produto se
deslocavam em esteiras ao longo de um percurso.
Com isso, o trabalhador não precisava mais se movimentar e
o tempo do ciclo de montagem diminuiu.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Fordismo
Ford usou o sistema de concentração vertical onde ele
produzia tudo: desde a matéria prima até o produto final.
Ele usou também o sistema de concentração horizontal
através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de
agências próprias.
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao
constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de
trabalho.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Apreciação crítica
da administração
científica
Principais críticas:
1. Mecanicismo daAdministração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do homem.
 A empresa como uma máquina e o operários como uma peça da
engrenagem.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
 Ignora organização informal e os aspectos humanos da
organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
 Se limitou aos problemas de produção na fábrica, não
considerando os demais aspectos da organização (financeiros,
logísticos, comerciais, etc.).
7. Abordagem prescritiva e normativa.
 Receita de bolo.
8. Abordagem de sistema fechado.

Administração
científica | Parte
III,Capítulo 3
Abordagem
microscópica e
mecanicista da
administração
científica
Estudo de
tempos e
movimentos
Seleção
científica do
trabalhador
Definição do
método de
trabalho
Padrão de
produção
Plano de
incentivo salarial
Supervisão
funcional
Máxima
eficiência
Maiores lucros e
maiores salários
Condições
ambientais de
trabalho
Lei da fadiga

Teoria clássica da
administração.
Parte III, Capítulo 4
• Aépoca.
• AobradeFayol.
• Teoriadaadministração.
• Elementosda
administração.
• Princípiosda
administração.
• Apreciaçãocríticada
TeoriaClássica.
• Extremoracionalismona
concepçãoda
administração.

Vídeo
motivacional
Professor Gretz:
Não ter crise.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
 Enquanto a Administração científica dominava a
América, aTeoria clássica da administração espalhava-
se rapidamente pela Europa.
 Ambas possuíam o mesmo objetivo: a busca da
eficiência nas organizações.
 Principal autor: Henry Fayol.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Fayolismo
Engenheiro de Minas francês, nascido em Constantinopola (atual
Istambul, naTurquia) em 1841.
Desde cedo estudou como organizar o quadro de pessoal; trabalhou
nos níveis organizacionais de cúpula administrativa, buscando uma
definição das responsabilidades em todos os níveis organizacionais.
Ele desenvolveu a Teoria Clássica, cujo foco era o de aumentar a
eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação
de princípios gerais da administração em bases científicas.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Fayolismo
Fayol começou a separar conhecimentos tecnológicos de
habilidades administrativas.
De acordo com Fayol: “Um líder que seja um bom
administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente,
muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico
brilhante mas, um administrador medíocre”.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Fayolismo
Em 1908 publicou um trabalho chamado Os Princípios da
Administração.
Nesse trabalho ele listou 14 princípios e definiu de forma bem
clara os cinco elementos primários do processo
administrativo, usados até hoje: planejamento, organização,
direção, coordenação e controle.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Funções básicas
da empresa
1. Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
2. Comerciais: relacionadas com compra, venda e
permutação.
3. Financeiras: relacionadas com procura e gerência de
capitais.
4. De segurança: relacionadas com proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
5. Contábeis: relacionadas com inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.
6. Administrativas: relacionadas com a integração de
cúpula das outras cinco funções.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Funções do
administrador,
segundo Fayol
 1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da
empresa.
 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços
coletivos.
 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Organização
 1. Organização como uma entidade social: na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Nesse
sentido, a palavra organização significa um empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As empresas são um exemplo de organização social.
 2. Organização como função administrativa: parte do processo
administrativo (como previsão, comando, coordenação e
controle). Nesse sentido, organização significa o ato de organizar,
estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre
eles.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Funções básicas
da empresa
Funções
administrativas
Funções
técnicas
Funções
comercias
Funções
financeiras
Funções de
segurança
Funções
contábeis
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Proporcionalidade
da função
administrativa
Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outras funções não
administrativas
Técnicas
Comerciais
Financeiras
Contábeis
Segurança
Nívelhierárquico
Nívelhierárquico

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Princípios da
Administração de
Fayol
1. Divisão de trabalho: a designação de tarefas específicas para
cada indivíduo, resultando na especialização das funções e
separação dos poderes.
2. Autoridade e responsabilidade: sendo a primeira o direito de
mandar e o poder de se fazer obedecer, a segunda a sanção
(recompensa ou penalidade) que acompanha o exercício do
poder.
3. Disciplina: o respeito aos acordos estabelecidos entre a
empresa e seus agentes.
4. Unidade de comando: de forma que cada indivíduo tenha
apenas um superior.
5. Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
7. Remuneração do pessoal: de forma equitativa e com base
tanto em fatos externos quanto internos.

Teoria clássica da
administração |
Parte III,Capítulo
4
Princípios da
Administração de
Fayol
8. Centralização: o equilíbrio entre a concentração de poderes de
decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia de comando (linha de autoridade): ou hierarquia, a
série dos chefes desde o primeiro até o ultimo escalão, dando-
se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para
estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.
11. Equidade: o tratamento das pessoas com benevolência e
justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessário.
12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes como
forma de promover seu desenvolvimento.
13. Iniciativa: que faz aumentar o zelo e atividade dos agentes.
14. Espírito de equipe.

Abordagem
humanística da
administração
Parte IV

Teoria das relações
humanas
Parte IV, Capítulo 5
• AsorigensdaTeoriadas
RelaçõesHumanas.
• Aexperiênciade
Hawthorne.
• Acivilização
industrializadaeo
homem.

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
 A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como
consequência imediata das Experiências em Hawthorne,
conduzidas por Heltom Mayo.
 Movimento de oposição aTeoria Clássica.
 Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência
mecanicista e a desumanização do trabalho surgida com a
aplicação de métodos rigorosos e científicos.
 Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
 Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e
sociologia)

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual
com a Abordagem Humanística.
Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional
para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das
organizações.
A partir desta abordagem a preocupação com a máquina e a
organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo
social
 Idéias de Filosofia - Johw Dewey
 Experiência de Hawthorne
Aspecto técnico
e formal
Aspecto psicológico
e sociológico

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Fatos que deram origem à teoria
 Necessidade de humanizar e democratizar a administração.
 Contrapor os conceitos mecanicistas daTC.
 Motivação (financeira).
 Hierarquia.
 Desenvolvimento das Ciências Humanas.
 Psicologia aplicada à organização industrial.
 Experiência de Hawthorne.
 Elton Mayo.

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Western Electric Company (1927 a 1932)
 Objetivo da pesquisa: perceber os efeitos da iluminação
na eficiência dos operários.
Primeira fase
 Trabalho com dois grupos – 1º com luminosidade
variável e 2º com luminosidade constante .
 Não foi encontrada correlação .
 Identificação de um fator de difícil isolamento (fator
psicológico).
 Respostas do operários ocorriam em conformidade com
o que eles achavam que os pesquisadores queriam
observar.
 Decisão por isolamento da variável.
Experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Segunda fase
 Determinar o efeito de mudanças de condições de
trabalho na produção.
 Trabalho com 2 grupos (observação e controle).
 Realização da experiência em 12 etapas ao longo de um
ano, aproximadamente.
 Resultados (Fator psicológico novamente)
 Gosto pelo trabalho no ambiente de provas.
 Ambiente de trabalho amistoso e sem pressão.
 Sem medo da supervisão (orientação).
 Desenvolvimento social do grupo (equipe).
 Objetivos comuns (decisões em grupo).
Experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Organização Informal
 Desenvolvimento de padrões de produção.
 Práticas não-formalizadas de punição social.
 Expressões que fazem transparecer a insatisfação
quanto aos resultados do sistema de pagamentos de
incentivos por produção.
 Liderança informal – asseguram o respeito às normas
de conduta.
 Contentamentos e descontentamentos em relação às
atitudes dos superiores.
Experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Quarta fase
 Analisar a organização informal.
 Condições de controle baseadas na pagamento de
salários em conformidade com a produção.
 Verificação do processo de formação dos grupos
informais: padrões de produção; uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal; criação de padrões
de punição.
 Resultados
 Relação entre a organização informal e a formal
Experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
 Nível de produção é resultante da integração social
É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu
nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua
disposição de produzir.
 Comportamento social dos empregados
A experiência permitiu verificar que o homem se apóia
totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e
reagem como membros de grupos, e não como
indivíduos isolados.
Conclusões da
experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
 As recompensas e sanções sociais
Os operários que produziam muito acima ou abaixo das
normas determinadas perdem o respeito e afeição dos
colegas.
 Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos Grupos Sociais
Informais.
 Relações Humanas
Cada indivíduo é uma personalidade altamente
influenciada e influenciadora no comportamento e
atitudes daqueles que mantém contato.
Conclusões da
experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
 A importância e o conteúdo do cargo
Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem
enorme influência sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar
monótonos e maçantes afetando negativamente as
atitudes e logo reduzindo a eficiência.
 Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais, não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a
merecer um aspecto especial na administração e nas
relações humanas.
Conclusões da
experiência de
Hawthorne

humanas | Parte
IV,Capítulo 5
Comparativo
Teoria Clássica X
Teoria das
Relações
Humanas

Decorrências da teoria
das relações humanas
Parte IV, Capítulo 6

Decorrências da
teoria das relações
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
Substituição do homo economicus pelo homo social
 O homem possui um comportamento complexo; não pode
ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
 O homem é condicionado pelos sistema social e pelas
demandas de ordem biológica.
 O homem possui necessidades de segurança, afeto,
aprovação, prestígio e auto realização.

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
Substituição do homo economicus pelo homo social
 Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados
de sentimentos, desejos e temores;
 As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam suas satisfações, por meio dos grupos sociais com
que interagem;
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo
estilo de supervisão e liderança;
 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 A motivação procura explicar por que as pessoas se
comportam;
 O ser humano é motivado, não por estímulos salariais e
econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas;
 O comportamento humano é derivado da totalidade de
fatos coexistentes (Lewin);
 Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo
dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma
inter-relação com as demais partes (Lewin);
 Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a
pessoa e o seu ambiente psicológico.
 Equação: C = f (P, M) – O comportamento da pessoa é o
resultado da interação entre a pessoa e o meio ambiente a
qual está inserida.
C = Comportamento | C = Função | P = Pessoa | M = Meio Ambiente
Motivação

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
Necessidades fisiológicas
 Relacionadas a sobrevivência do indivíduo. Nível mais baixo.
Necessidades psicológicas
 Relacionadas aos desejos do indivíduo. Nível médio.
 Necessidade de segurança íntima;
 Necessidade de participação;
 Necessidade de autoconfiança;
 Necessidade de afeição.
Necessidades de auto realização
 Relacionadas e decorrentes a educação e da cultura da
pessoa. Nível mais elevado.
Motivação

Satisfação
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Comportamento
ou ação
Tensão
Necessidade
Decorrências da
teoria das
relações
humanas|Parte
IV,Capítulo
Etapas do ciclo
motivacional

• Fanatismo
• Euforia
• Atitudes positivas
• Satisfação
• Otimismo
• Cooperação
• Coesão
• Colaboração
• Aceitação dos objetivos organizacionais
• Boa vontade
• Identificação
• Atitudes negativas
• Insatisfação
• Pessimismo
• Oposição
• Negação
• Rejeição dos objetivos organizacionais
• Má vontade
• Resistência
• Dispersão
• Disforia
• Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
Decorrências da
teoria das
relações
humanas|Parte
IV,Capítulo 6
Os níveis do moral
e atitudes
resultantes

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 ATeoria das Relações Humanas constatou a influência da
liderança sobre o comportamento das pessoas.
 A liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos.
 A liderança pode ser visualizada sob diferente ângulos
Como um fenômeno de influência pessoal
Decorrente do relacionamento entre as pessoas (poder, autoridade,
respeito e admiração).
Como um processo de redução da incerteza de um grupo
Decorrente da segurança do líder, planejador e orientador de
situações.
Como uma relação funcional entre líder e subordinados
Decorrente da situação e estrutura organizacional.
Como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação
Decorrente de uma situação específica. Abordagem situacional.
Liderança

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 Traços Físicos: energia, aparência pessoal, estatura e
peso.
 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança.
 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
 Traços relacionados com a tarefa: impulso de
realização, persistência e iniciativa.
Personalidade dos
Líderes

Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Teorias deTraços
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Decorrências da
teoria das
relações
humanas|Parte
IV,Capítulo 6
As teorias sobre
liderança

Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
Decorrências da
teoria das
relações
humanas|Parte
IV,Capítulo 6
Os três estilos de
liderança

Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos
e nos subordinados subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Decorrências da
teoria das
relações
humanas|Parte
IV,Capítulo 6
Diferentes ênfases
nos estilos de
liderança

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 ATeoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
 A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
Comunicação

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
Comunicação

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
 ATeoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos
quais pertence.
 O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
 Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
Dinâmica de
grupo

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 Oposição cerrada àTeoria Clássica
 Inadequada interpretação dos problemas das
relações
 Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos
 Concepção ingênua do operário
 Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
 Limitação do campo experimental
 Fábrica
 Parcialidade das conclusões
 Restrição à Organização Informal
Críticas àTeoria
das Relações
Humanas

Decorrências da
humanas| Parte
IV,Capítulo 6
 A escola das Relações Humanas trouxe duas
orientações àTeoria Administrativa
Equação humana
 Sucesso das organizações depende
diretamente das pessoas
Novo papel do administrador
 Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientações são vistas como importantes nas
empresas de hoje e são amplamente implementadas por
estas.
Conclusão

Teoria neoclássica
da administração |
ParteV,Capítulo
7
 Oposição cerrada àTeoria Clássica
 Inadequada interpretação dos problemas das
relações
 Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos
 Concepção ingênua do operário
 Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
 Limitação do campo experimental
 Fábrica
 Parcialidade das conclusões
 Restrição à Organização Informal
Críticas àTeoria
das Relações
Humanas

Abordagem neoclássica
da administração

Teoria neoclássica da
administração
ParteV, Capítulo 7

Vídeo
motivacional
Trabalho em
equipe

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Mudanças ocorridas nas organizações
 Atualização dos fundamentos daTeoria Clássica
ATeoria Neoclássica preocupa-se com a prática da administração:
Formação do Administrador prático!
Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas,
burocrática, comportamental, matemática e sistemas.
 A teoria tem como principal referência Peter Drucker, mas
também inclui um grupo amplo de autores como Willian
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e GeorgeTerry.
Origens

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo naTeoria
Neoclássica aborda 4 funções: planejamento, organização,
direção e controle.
O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !
Como?Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).
Coordenar atividades operacionais (Teoria Científica) junto a
atividades grupais (Abordagem Humanística)
Origens

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
“A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em
outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica
colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que
aproveita a contribuição de todas as demais teorias
administrativas.” (CHIAVENATO, Idalberto)
 ATeoria Neoclássica constitui-se num movimento bastante
abrangente e heterogéneo de autores integrando contributos de
diversas áreas do conhecimento.
 É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo
Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da
Administração.
Origens

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Para os autores neoclássicos, a administração consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
 E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao
grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de
recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades
úteis.Conceitos

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
1. Ênfase na prática da Administração: busca resultados
concretos
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
3. Ênfase dos princípios gerais da Administração
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
5. Ecletismo: Absorve conceitos de várias teorias e abordagens
Enfatiza que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada em função dos objetivos e dos
resultados, alcançados por meio de operações eficientes.
Características

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
1. Definir claramente os objetivos da empresa e componentes,
por escrito.
2. A organização deve ser simples e flexível.
3. Responsabilidade compatível à função e ao cargo.
4. Designar funções com base na homogeneidade.
5. Definir autoridade e responsabilidade.
6. Descentralizar a autoridade.
7. Limitar o número possível de posições do indivíduo na
organização.
8. Minimizar o número de níveis de autoridade.
9. A autoridade deve ter responsabilidade absoluta.
Princípios
(segundo Alvin
Brown)

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Quanto aos objetivos
Prioridades estipuladas para atender às necessidades da
sociedade.
 Quanto à administração
Diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém
semelhantes nas funções administrativas e na organização.
 Quanto ao desempenho individual
Refere-se a eficácia e a eficiência
Eficácia (resultado)= Ato de alcançar os resultados desejados.
Eficiência (processo) = Capacidade de produzir o resultado da
melhor forma.
Aspectos
Administrativos

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Divisão do trabalho
 Especialização
 Hierarquia
 Autoridade
 Responsabilidade
 Delegação
 Amplitude administrative (ou de controle)
 Organização alongada
 Organização achatada
Princípios Básicos
de Organização

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Centralização x
Descentralização
Vantagens da Centralização
 As decisões são tomadas por
administradores que possuem
uma visão global da empresa;
 Os tomadores de decisão
situados no topo são mais bem
treinados e preparados do que
os que estão nos níveis mais
baixos;
 As decisões são mais
consistentes com os objetivos
empresariais globais;
 Elimina esforços duplicados de
vários tomadores de decisão e
reduz custos operacionais;
 Certas funções - como compras
e tesouraria – permitem maior
especialização e vantagens.
Vantagens da Descentralização
 Tomadores de decisão são os que
têm mais informação sobre a
situação;
 Maior participação no processo de
decisão, bem como promove
motivação e moral elevado entre os
gerentes e supervisores;
 Proporciona construir
conhecimento coletivo de forma
mais socializada;
 As decisões são tomadas
rapidamente em vários níveis da
organização.

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Centralização x
Descentralização
Desvantagens da
Centralização
 As decisões são tomadas
por administradores que
estão distanciados dos
fatos;
 Os tomadores de decisão
situados no topo
raramente têm contato
com as pessoas e
situações envolvidas;
 As linhas de comunicação
mais distanciadas
provocam demoras e
maior custo operacional;
 Cresce a possibilidade de
distorções e erros
pessoais no processo.
Desvantagens da
Descentralização
 Falta de uniformidade nas
decisões;
 Insuficiente aproveitamento
dos especialistas;
 Falta de equipe apropriada.

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Centralização x
Descentralização Organização Centralizada Organização Descentralizada

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Funções do
Administrador:
Ciclo
Administrativo

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
O Processo
Administrativo
Planejamento Organização
Dividir o
trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
Alocar os
recursos
Definir
autoridade e
responsabilidade
Designar as
pessoas
Coordenar os
esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Direção Controle
Definir os
padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ação corretiva
Estratégia
global
Formular
objetivos
Definir os
planos
Programar
as atividades

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
• Estabelecer objetivos;
• Determinar os possíveis planos alternativos de ação;
• Escolher a melhor alternativa de ação;
• Escolha do plano de ação definitivo;
• Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico;
• Definir os meios de controle.
Passos do
Planejamento

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os
objetivos a atingir – decidir o que fazer, antes de iniciar a ação.
1. Estabelecimento de objetivos: saber onde se pretende chegar para
saber exatamente como chegar lá.
2. Desdobramento dos objetivos
 Políticas: guias para as ações administrativas. Ex.: Políticas de RH,
vendas, preços, etc.
 Diretrizes: princípios para definir os meios adequados ao alcance
dos objetivos.
 Metas: alvos de curto prazo. Ex.: faturamento mensal, vendas
trimestrais, etc.
 Programas: planos específicos para o atingimento das metas.
 Procedimentos ou métodos: também denominados rotinas (passo
a passo). Desenham como os programas deverão ser executados ou
realizados.
 Normas: regras coercitivas e regulamentos que asseguram os
procedimentos.
Funções do
Administrador:
Planejamento

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
3. Abrangência do planejamento
 Planejamento estratégico:
 Longo prazo.
 Plano maior.
 Envolve toda a empresa.
 Idealizado na cúpula.
 Planejamento tático
 Médio prazo (anual).
 Abrange cada departamento ou unidade da organização.
 Nível intermediário.
 Planejamento operacional
 Curto prazo. De imediato.
 Envolve tarefa ou atividade. Alcance de metas.
 Nível operacional.
Funções do
Administrador:
Planejamento

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
Colocar as coisas do seu devido lugar!
 Agrupa as atividades e recursos e as aloca às lideranças
com autoridade para definir os meios mais indicados.
Dar ordem, classificar, separar, estruturar, sistematizar!
 Organização formal
 Organização informal
Funções do
Administrador:
Organização

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
“Função da Administração que trata basicamente da
estruturação que intervém na configuração de uma empresa
e nos seus processos”
(Daft, 2005)
Enquanto o planejamento se preocupa com “o que
fazer?”, a organização se preocupa com “o como
fazer?”
Funções do
Administrador:
Organização

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Refere-se às relações interpessoais dos administradores e seus
subordinados.
 Comunicação
 Liderança
 Motivação
1. Abrangência da direção
 Direção global: direção propriamente dita; presidência;
nível estratégico.
 Direção departamental: departamento ou unidade;
gerência; nível tático
 Direção operacional: grupo de pessoas ou tarefas;
supervisão; nível operacional.
Funções do
Administrador:
Direção

Teoria neoclássica
ParteV,Capítulo
7
 Assegurar os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos.
1.Fases do controle
 Estabelecimento de padrões ou critérios: os padrões
representam o desempenho desejado. Os critérios
representam as normas que guiam as decisões. Ex.: custo-
padrão, padrão de qualidade e padrão de volume de
produção.
 Observação do desempenho
 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
Funções do
Administrador:
Controle

neoclássica: tipos de
organização
ParteV, Capítulo 8

Vídeo
motivacional
Esforço

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Racionalismo da Organização Formal
 Característica mais importante da organização formal.
 Conjunto de cargos funcionais e hierárquicos.
 Princípio básico: as pessoas irão funcionar efetivamente de
acordo com esse sistema racional.
Profª Fernanda Couceiro | fernanda.facx@hotmail.com | FACX | 2016.1

Estratégico
Tático
Operacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Administração
Operação
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Níveis

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
 Possui linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinado.
 Possui formato piramidal.
 É típica em pequenas empresas ou estágios iniciais
Organização
Linear

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Autoridade linear ou única: baseada no nível hierárquico
e se restringe aos subordinados, sendo que este responde
só ao seu superior.
2. Linhas formais de comunicação: a comunicação é feita
restritamente conforme o organograma.
3. Centralização das decisões: existe uma autoridade
máxima que centraliza todas as decisões e o controle da
organização.
4. Aspecto piramidal: na medida que se sobe a escala
piramidal, diminui o número de cargos e vagas.
Organização
Linear:
características

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Organização
Linear

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Estrutura simples e de fácil compreensão: subordinado
se relaciona somente com seu superior. As opções de
comunicação e relações são simples e restritas.
2. Clara delimitação de responsabilidade: as atribuições e
responsabilidades são claramente definidas e delimitadas.
3. Facilidade de implementação: por ser uma estrutura
simples e clara delimitação de responsabilidade fazem
funcionar a organização.
4. É bastante estável: devido a centralização e ao controle
de decisões .
5. Indicado para pequenas empresas: pela fácil
operacionalização e pela estrutura organizacional.
Organização
Linear: vantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Estabilidade e constância das relações formais: pode
gerar inflexibilidade e rigidez, dificultando inovação e
adaptação a novas situações externas.
2. Autoridade linear baseada no comando único e direto:
torna-se rígido o que dificulta a cooperação da iniciativa
das pessoas.
3. Exagera a função de chefia e comando: os chefes
tornam-se portadores das decisões e ordens que venham
do topo.
4. Unidade de comando torna chefe generalista: o chefe
tem que tomar conhecimento de tudo, assume todos os
assuntos principais e secundários da área.
5. Comunicações: podem ficar lentas e ter distorções.
Organização
Linear:
desvantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Empresas pequenas que não requerem executivos
especializados;
2. Estágios iniciais após criação da empresa;
3. Tarefas padronizadas, rotineiras e com raras modificações
e permitindo concentração nas atividades;
4. Quando a rapidez é mais importante que a qualidade do
trabalho;
5. Quando a empresa investe em consultoria externa ao
invés de criar órgãos internos de consultoria.
Organização
Linear: aplicações

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Aplica o princípio da especialização das funções.
Organização
Funcional

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Autoridade funcional ou dividida: é baseada na
especialização. Os subordinados reportam-se a muitos
superiores simultaneamente, porém esses superiores não
tem autoridade sobre esses subordinados.
2. Linhas diretas de comunicação: as comunicações são
efetuadas diretamente.
3. Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a
especialidade quem promove as decisões.
4. Ênfase na especialização: é baseada na separação das
funções de acordo com as especialidades.
Organização
Funcional:
características

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos
órgãos: concentra-se unicamente ao seu trabalho e a sua
função.
2. Permite a melhor supervisão técnica: reportam-se aos
experts em seu campo de especialização.
3. Desenvolve comunicação direta: é mais rápida e sem
distorções.
4. Separa funções de planejamento e controle das
funções de execução: permite concentração em cada
atividade.
Organização
Funcional:
vantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Diluição e consequente perda de autoridade de
comando: há uma grande dificuldade dos cargos
superiores controlar os inferiores.
2. Subordinação múltipla: nem sempre as pessoas sabem a
quem reporta-se para resolver os problemas, isso leva à
perda de tempo e confusões.
3. Tendências à concorrência entre especialistas: a
tendência dos cargos especialistas é querer impor à
organização o seu ponto de vista e a sua abordagem.
4. Tendências à tensão e conflitos dentro da organização:
há competição e a concorrência.
Organização
Funcional:
desvantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Apesar das incessantes tentativas de utilização da
organização funcional pelos defensores da
Administração Científica, ela segue fracassando em
diversos casos, por trazer muitos problemas de
coordenação e controle.
1. Organização pequena, com equipe de especialistas bem
entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e
orientada para objetivos comuns e muito bem definidos.
2. Quando delegada, em determinadas circunstâncias, e por
curto período de tempo a outros órgãos.
Organização
Funcional:
aplicações

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
É resultado da combinação dos tipos de organização linear e
funcional. Baseia-se na compilação das vantagens e redução
das desvantagens.
LINHA STAFF
Ligação direta e intimamente com os
objetivos da organização ou órgão.
Ligação indireta com os objetivos. Área de
apoio.
Autoridade hierárquica Autoridade do conhecimento
Função executiva (de executar) Função de serviço, consultoria, assessoria,
monitorização, planejamento e controle.
Organização
Linha-Staff

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional:
cada órgão se reporta a um único órgão, porém pode
receber assessoria e serviços especializados.
2. Linhas formais x linhas informais: há linha de
comunicação formal entre superiores e subordinados –
representa hierarquia.
3. Separação entre órgãos operacionais, órgãos de apoio
e suporte: há separação entre os órgãos.
4. Hierarquia x especialização: reúne-se a autoridade
hierárquica e a autoridade de conhecimento.
Organização
Linha-Staff:
características

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Assegura assessoria especializada e inovadora
mantendo o princípio da autoridade: proporciona
serviços especializados e competição.
2. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos:
responsabilidade das atividades básicas e também
execução de serviços especializados.Organização
Linha-Staff :
vantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Existência de conflito dos órgãos: não há autoridade
sobre os executores e nem tempo de preparo profissional
para especialização.
2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio
entre linha e staff: pode levar a distorções e
desequilíbrios.Organização
Linha-Staff :
desvantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8  É a mais aplicada e utilizada, pois permite incorporar
especialistas à organização a um custo razoável.
Organização
Linha-Staff :
aplicações

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
Grupo de pessoas designadas para desempenhar
alguma atividade específica.
Também chamado de comitê, junta, conselho, grupos de
trabalho, etc.
Comissões

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. A comissão não constitui um órgão da estrutura
organizacional.
• Abrange vários órgãos.
• Participantes de diversos órgãos e níveis hierárquicos.
• Funciona esporádica ou intermitentemente.
• Provisória. Permanece até atingir o objetivo ou realizar a tarefa. para a
qual foi criada.
• Presta assessoria.
2. As comissões assumem tipos diferentes: formais, informais,
temporárias e relativamente permanentes.
3. As comissões tem princípios básicos: nascer de necessidades,
representar funções de autoridade e objetivos bem definidos,
compensar o custo e o tamanho das comissões bem analisados.
O funcionamento das comissões baseia-se na cooperação entre
seus membros. A comissão deve ter agenda preparada e oferecer
oportunidade de participação.
1. Comissões:
características

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Tomada de decisão e julgamento grupais: um grupo de
pessoas especializadas traz soluções mais criativas e
adequadas para resolver um problema.
2. Coordenação: a comissão é uma das melhores maneiras
de se obter coordenação quando os planos de execução
envolvem diversas áreas.
3. Transmissão de informação: é o modo de transmitir
informações a mais de uma parte envolvida ao mesmo
tempo.
4. Restrições à delegação de autoridade: é devido ao medo
das pessoas delegarem autoridade a uma só pessoa.
5. Consolidação de autoridade: permite flexibilidade à
organização. Evitando alterações na estrutura
organizacional.
Comissões:
vantagens

Decorrências da
teoria
neoclássica: tipos
deorganização |
ParteV,Capítulo 8
1. Podem levar à perda de tempo na tomada de decisão:
há perda de tempo em assuntos variados e divergentes.
2. Custo em tempo e dinheiro: há especialistas de
diferentes áreas e o custo desses especialistas é elevado
devido ao alto nível em sua função.
3. Substituição do administrador: a empresa pode utilizar
comissões. A liderança é assunto individual.
4. Absorvem tempo útil de numerosos participantes: traz
desperdício de tempo ao membro desinteressado.
5. Divisão da responsabilidade: nem todos tem o mesmo
grau de responsabilidade no mesmo grupo.
6. Exige um coordenador eficiente: faz com que não venha
a ter acomodação por parte de alguns participantes.
Comissões:
desvantagens

neoclássica:
departamentalização
ParteV, Capítulo 9

Decorrências da
teoria neoclássica:
Departamentalizaçã
o | ParteV,Capítulo 9
 É o nome dado à especialização horizontal na
organização através da criação de departamentos para
cuidar das atividades organizacionais.
 É decorrente da divisão do trabalho e da
homogeneização das atividades.
Conceito

Decorrências da
1. Por funções ou funcional;
2. Por produtos ou serviços;
3. Por localização geográfica;
4. Por clientes;
5. Por fases do processo;
6. Por projetos.
Tipos

Decorrências da
Departamentalização
por Funções ou
Funcional

Decorrências da
por Produtos ou
Serviços

Decorrências da
por Localização
Geográfica

Decorrências da
por Clientes

Decorrências da
por Fases do Processo

Decorrências da
por Projeto

Decorrências da
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação
das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu
ainda uma melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo
adhocrático não conseguiram substituir inteiramente
os critérios de departamentalização.
4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda
prevalece, apesar de todo o progresso na teoria
administrativa.
Análise Crítica

Decorrências da
 Douwnsizing é o enxugamento das empresas por meio
da redução de níveis hierárquicos ao essencial,
eliminando posições do nível intermediário a fim de
aproximar o nível operacional do nível institucional e
simplificar e compactar as organizações.
 Outsourcing é a terceirização de atividades meio à
terceiros ou fornecedores que podem desempenhá-las
melhor e a um menor custo.
 Reengenharia é uma nova concepção de organização
baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica,
mas no foco nos processos organizacionais, fazendo
com que a antiga visão verticalizada fosse substituída
por uma visão horizontalizada. A base fundamental da
reengenharia foi a substituição de departamentos
isolados por equipes multifuncionais de processos.
Downsizing,
Outsourcing e
Reengenharia

Decorrências da
Maior uso:
O departamento que faz
maior uso de uma atividade,
deve tê-la sob sua jurisdição.
Maior interesse:
O departamento que te maior
interesse pela atividade deve
supervisioná-la.
Separação e controle:
As atividades do controle
devem estar separadas das
atividades controladas.
Supressão da concorrência:
Eliminar a concorrência entre
departamentos, agrupando
atividades correlatas nos
departamentos.
Princípios
A melhor forma de
departamentalizar

Decorrências da
Há cinco tipos de empresas: As que fazem as coisas
acontecerem; as que acham que podem fazer as coisas
acontecerem; as que observam as coisas acontecerem;
as que admiram o que aconteceu; e as que não sabem
que algo tem acontecido.
Autor Anônimo
Reflexão

Tga i 2016.1

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