O documento discute o contexto social, tecnológico e econômico da gestão de negócios moderna. Apresenta condições como turbulência, globalização, conhecimento e tecnologia da informação que impactam as organizações. Também discute novos paradigmas de gestão como pensamento sistêmico, organizações em rede, valor baseado no conhecimento e responsabilidade socioambiental.
O documento discute o desenvolvimento de redes escolares como estratégia para que escolas possam se apoiar mutuamente em seus objetivos educacionais e se desenvolverem organizacionalmente. Ele analisa como o mundo em constante mudança requer a formação de redes, os pressupostos que sustentam redes, a diferença entre parcerias e redes, e princípios e estratégias para o funcionamento efetivo de redes escolares.
Este documento apresenta conceitos sobre organização, sistemas, métodos e tecnologia da informação. Aborda tópicos como conceitos de organização formal e informal, escolas clássica e das relações humanas, objetivos organizacionais, áreas de decisão, sistemas de informação e canais de comunicação. Explica como esses conceitos são importantes para analistas de sistemas e processos na compreensão de como as organizações funcionam.
Artigo de estágio de desenvolvimento moral (1) (1)edimilsones2013
O documento discute a ética na administração de empresas. Primeiro, define ética e moral, e discute a importância da ética nas organizações. Segundo, argumenta que as empresas devem valorizar as pessoas como elemento principal e que isso trará lucro e melhor imagem. Terceiro, demonstra que a elaboração participativa de um código de ética cria um clima de excelência na empresa.
Texto 6. o desafio do administrador do futuro ser um eterno aprendizbeirario
O documento discute os desafios do administrador do futuro em se tornar um aprendiz contínuo. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são cruciais para a competitividade das organizações em um ambiente de incerteza. Os administradores precisam desenvolver novas habilidades para liderar a transformação organizacional através da educação continuada e da gestão do fluxo de informações.
Este documento discute os papéis de líderes e seguidores em organizações corporativas. Afirma que líderes devem buscar constantemente a melhoria através da autocritica e mudança de atitude mental, enquanto seguidores devem questionar ideias para promover aprendizado. Também argumenta que a mudança deve vir de dentro da organização, não de consultores externos, para evitar a desmotivação.
O documento discute como o ambiente organizacional e a cultura influenciam uma organização. Ele explica que o ambiente organizacional engloba fatores internos e externos que podem afetar os objetivos da organização. Além disso, destaca que a cultura organizacional representa as normas e crenças compartilhadas que definem como as pessoas interagem e resolvem problemas na organização.
Este documento apresenta um programa de disciplina sobre comunicação e relacionamento interpessoal. Ele discute conceitos básicos de comunicação, incluindo os elementos do processo de comunicação e tipos de comunicação. Além disso, aborda desafios para gestores em promover a conciliação entre objetivos individuais e organizacionais, e fornece exemplos de casos relacionados a comunicação no ambiente de trabalho.
O documento discute a teoria estruturalista de organizações e aborda sucessão familiar em empresas. A teoria estruturalista enfatiza conflitos organizacionais e ambientes, e analisa organizações em níveis formal e informal. A sucessão familiar é um processo complexo que envolve transferência de poder, patrimônio e conhecimento entre gerações, levantando questões sobre valores, relações e interesses.
O documento discute o desenvolvimento de redes escolares como estratégia para que escolas possam se apoiar mutuamente em seus objetivos educacionais e se desenvolverem organizacionalmente. Ele analisa como o mundo em constante mudança requer a formação de redes, os pressupostos que sustentam redes, a diferença entre parcerias e redes, e princípios e estratégias para o funcionamento efetivo de redes escolares.
Este documento apresenta conceitos sobre organização, sistemas, métodos e tecnologia da informação. Aborda tópicos como conceitos de organização formal e informal, escolas clássica e das relações humanas, objetivos organizacionais, áreas de decisão, sistemas de informação e canais de comunicação. Explica como esses conceitos são importantes para analistas de sistemas e processos na compreensão de como as organizações funcionam.
Artigo de estágio de desenvolvimento moral (1) (1)edimilsones2013
O documento discute a ética na administração de empresas. Primeiro, define ética e moral, e discute a importância da ética nas organizações. Segundo, argumenta que as empresas devem valorizar as pessoas como elemento principal e que isso trará lucro e melhor imagem. Terceiro, demonstra que a elaboração participativa de um código de ética cria um clima de excelência na empresa.
Texto 6. o desafio do administrador do futuro ser um eterno aprendizbeirario
O documento discute os desafios do administrador do futuro em se tornar um aprendiz contínuo. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são cruciais para a competitividade das organizações em um ambiente de incerteza. Os administradores precisam desenvolver novas habilidades para liderar a transformação organizacional através da educação continuada e da gestão do fluxo de informações.
Este documento discute os papéis de líderes e seguidores em organizações corporativas. Afirma que líderes devem buscar constantemente a melhoria através da autocritica e mudança de atitude mental, enquanto seguidores devem questionar ideias para promover aprendizado. Também argumenta que a mudança deve vir de dentro da organização, não de consultores externos, para evitar a desmotivação.
O documento discute como o ambiente organizacional e a cultura influenciam uma organização. Ele explica que o ambiente organizacional engloba fatores internos e externos que podem afetar os objetivos da organização. Além disso, destaca que a cultura organizacional representa as normas e crenças compartilhadas que definem como as pessoas interagem e resolvem problemas na organização.
Este documento apresenta um programa de disciplina sobre comunicação e relacionamento interpessoal. Ele discute conceitos básicos de comunicação, incluindo os elementos do processo de comunicação e tipos de comunicação. Além disso, aborda desafios para gestores em promover a conciliação entre objetivos individuais e organizacionais, e fornece exemplos de casos relacionados a comunicação no ambiente de trabalho.
O documento discute a teoria estruturalista de organizações e aborda sucessão familiar em empresas. A teoria estruturalista enfatiza conflitos organizacionais e ambientes, e analisa organizações em níveis formal e informal. A sucessão familiar é um processo complexo que envolve transferência de poder, patrimônio e conhecimento entre gerações, levantando questões sobre valores, relações e interesses.
Aula 9 Estruturas Organizacionais e a Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute como as estruturas organizacionais tradicionais não são mais adequadas ao mundo globalizado e como estruturas mais flexíveis facilitam a gestão do conhecimento. Apresenta diferentes tipos de estruturas e defende que modelos híbridos que combinam elementos burocráticos e flexíveis são ideais.
Este documento apresenta um glossário de termos relacionados à gestão de recursos humanos e motivação. Inclui definições de palavras-chave como avaliação de desempenho, burnout, ciclo motivacional, comunicação, conflito e desempenho. O glossário foi elaborado por um grupo de estudantes com o objetivo de facilitar a compreensão destes conceitos.
Um modelo da dinamica da gestao do conhecimento organizacional para empresas ...Fernando Luiz Goldman
O documento apresenta um modelo dinâmico de gestão do conhecimento organizacional para empresas do setor elétrico brasileiro. O modelo analisa as dificuldades enfrentadas ao implantar processos de gestão do conhecimento de forma sustentada e como isso afeta a inovação e aprendizado organizacional. O documento também discute a importância de diferenciar gestão da informação da gestão do conhecimento.
O documento discute a administração participativa, definindo-a como uma filosofia que envolve os funcionários no processo de tomada de decisões. Explica que a ideia surgiu na democracia ateniense em 508 a.C. e ganhou força após a Segunda Guerra Mundial com o modelo japonês de produção Toyota. A administração participativa traz vantagens como aproveitar o potencial intelectual dos funcionários e aumentar a qualidade e competitividade das organizações.
A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Liderança e PoderPaulo Saldanha
Este documento discute como a cultura organizacional influencia o processo de liderança e poder dentro de uma organização. Primeiramente, apresenta conceitos de cultura organizacional e liderança de acordo com autores. Em seguida, analisa como os elementos da cultura, como valores, crenças e normas, afetam o desenvolvimento de lideranças e como essas lideranças influenciam o desempenho organizacional. Finalmente, discute como a cultura direciona a forma como as pessoas pensam, interagem e percebem sua existência dentro da organização e como os format
Cultura Organizacional -Antonio Augusto do Canto MamedeLuiz Aquino
As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da
competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas,
não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de
acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for
incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital
intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em
sobreviver.
O documento discute oito metáforas organizacionais propostas por Gareth Morgan: 1) máquinas; 2) organismos; 3) cérebros; 4) cultura; 5) sistemas políticos; 6) prisões psíquicas; 7) fluxo e transformação; 8) instrumentos de dominação. A Ford é analisada como exemplo para ilustrar algumas destas metáforas, como máquina, organismo e sistema político autocrático sob o comando de Henry Ford.
O documento discute a Teoria Estruturalista da Administração, que surgiu na década de 1950 como uma síntese entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. A Teoria Estruturalista enfatiza a estrutura da organização e sua interação com o ambiente externo, além de considerar aspectos humanos. Ela analisa organizações de diferentes tipos e propõe abordagens múltiplas para entendê-las.
Xv simpep um modelo estruturado para implantação de gestão do conhecimentoFernando Luiz Goldman
1) O documento propõe um modelo estruturado para a implantação de gestão do conhecimento organizacional que permita entender como o processo acontece em uma organização e evite erros de conceituação sobre sua relação com outros processos.
2) A gestão do conhecimento é vista como elemento central para a inovação e aprendizado organizacional de segunda ordem, necessário para a adaptação a ambientes competitivos.
3) O modelo analisa a importância da gestão do conhecimento para a criação de conhecimento organizacional e inovação,
O documento discute a importância da aprendizagem organizacional e da gestão do conhecimento para o sucesso das organizações em ambientes competitivos. Aprendizagem organizacional refere-se à criação, disseminação e incorporação rápida de novos conhecimentos na organização. Uma gestão eficaz do conhecimento é essencial para que as organizações aprendam constantemente e se adaptem às mudanças no mercado.
O documento discute conceitos fundamentais de sociologia e administração organizacional, incluindo:
1) Objetivos da disciplina de sociologia das organizações;
2) Conceitos-chave de sociologia como sociedade, indivíduo e organizações;
3) Características e tipos de organizações.
1) O documento discute a "alma das organizações" e como vários autores estudaram diferentes aspectos da cultura organizacional, permitindo uma visão abrangente das forças que formam as culturas organizacionais.
2) É apresentada uma análise detalhada de três temas essenciais para compreender a essência das organizações: o "Self organizacional", a "Ideologia Central" e a "Força Motriz".
3) O conceito de "Self organizacional" é explicado em detalhe, assim como a "Zona de sombras" que esconde
O documento discute vários aspectos da mudança e aprendizagem organizacional de acordo com diferentes autores. Aborda temas como os tipos de mudança, fatores que influenciam a mudança, processos de mudança, desafios da mudança e da aprendizagem organizacional.
1) Em entrevista, Peter Senge propõe que os executivos devem parar de pensar nas empresas como máquinas e passar a vê-las como sistemas vivos, como plantas, pois não podem ser controladas ou mudadas por apenas uma pessoa.
2) Senge afirma que as empresas não têm mais a opção de não mudar, devido aos mercados competitivos, e que o aprendizado contínuo é o desafio mais importante para os líderes, que devem agir como jardineiros e não como administradores convencionais.
3) Ele
Texto cultura e poder nas organizações - case bradescoPsicologia_2015
1) O documento discute como a cultura organizacional é moldada pelos fundadores e como o poder é usado para manter ou modificar a cultura.
2) É destacado o papel fundamental dos fundadores em construir a identidade da organização e imprimir seus valores e visão.
3) O poder pode ser usado para manter a cultura existente ou modificá-la para adaptar-se às mudanças, porém a mudança cultural é um processo longo e problemático.
O documento discute a importância da comunicação nas organizações e fornece detalhes sobre os diferentes tipos de comunicação, como a comunicação formal, informal, verbal e não verbal. Também aborda barreiras à comunicação eficaz e formas de aumentar a eficácia da comunicação nas organizações.
Aula 1 texto-comportamento organizacional-quadros e trevisan (3)Marcos Souza
Este documento discute o comportamento organizacional e alguns de seus principais conceitos. Em 3 frases:
1) O comportamento organizacional estuda como os indivíduos e grupos se comportam em ambientes de trabalho e fornece ferramentas para gerentes lidarem com situações complexas.
2) Conceitos como percepção, atitudes e valores influenciam como as pessoas interagem em organizações e afetam seu desempenho.
3) Grupos de alto desempenho requerem que membros trabalhem de forma interdependente e aproveitem suas diferenças para melhorar
Este documento apresenta um resumo de três capítulos sobre Comportamento Organizacional. O primeiro capítulo aborda o tema da liderança e sua importância para o desempenho das organizações. O segundo capítulo discute a comunicação como um processo central para o funcionamento organizacional. O terceiro capítulo trata da negociação e mediação no contexto organizacional e como o conflito pode ser uma oportunidade de crescimento.
Aula 4 2014.1 ucam - a import de aprenderAngelo Peres
O documento discute a importância da aprendizagem para as empresas do século 21 devido às rápidas mudanças. Ele explica que as empresas precisam aumentar sua capacidade de aprendizagem para sobreviver e destaca diferentes tipos de aprendizagem, incluindo aprendizagem tópica, analítica, emocional, social, política, ética e voltada para a ação.
Aula 9 Estruturas Organizacionais e a Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute como as estruturas organizacionais tradicionais não são mais adequadas ao mundo globalizado e como estruturas mais flexíveis facilitam a gestão do conhecimento. Apresenta diferentes tipos de estruturas e defende que modelos híbridos que combinam elementos burocráticos e flexíveis são ideais.
Este documento apresenta um glossário de termos relacionados à gestão de recursos humanos e motivação. Inclui definições de palavras-chave como avaliação de desempenho, burnout, ciclo motivacional, comunicação, conflito e desempenho. O glossário foi elaborado por um grupo de estudantes com o objetivo de facilitar a compreensão destes conceitos.
Um modelo da dinamica da gestao do conhecimento organizacional para empresas ...Fernando Luiz Goldman
O documento apresenta um modelo dinâmico de gestão do conhecimento organizacional para empresas do setor elétrico brasileiro. O modelo analisa as dificuldades enfrentadas ao implantar processos de gestão do conhecimento de forma sustentada e como isso afeta a inovação e aprendizado organizacional. O documento também discute a importância de diferenciar gestão da informação da gestão do conhecimento.
O documento discute a administração participativa, definindo-a como uma filosofia que envolve os funcionários no processo de tomada de decisões. Explica que a ideia surgiu na democracia ateniense em 508 a.C. e ganhou força após a Segunda Guerra Mundial com o modelo japonês de produção Toyota. A administração participativa traz vantagens como aproveitar o potencial intelectual dos funcionários e aumentar a qualidade e competitividade das organizações.
A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Liderança e PoderPaulo Saldanha
Este documento discute como a cultura organizacional influencia o processo de liderança e poder dentro de uma organização. Primeiramente, apresenta conceitos de cultura organizacional e liderança de acordo com autores. Em seguida, analisa como os elementos da cultura, como valores, crenças e normas, afetam o desenvolvimento de lideranças e como essas lideranças influenciam o desempenho organizacional. Finalmente, discute como a cultura direciona a forma como as pessoas pensam, interagem e percebem sua existência dentro da organização e como os format
Cultura Organizacional -Antonio Augusto do Canto MamedeLuiz Aquino
As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da
competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas,
não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de
acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for
incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital
intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em
sobreviver.
O documento discute oito metáforas organizacionais propostas por Gareth Morgan: 1) máquinas; 2) organismos; 3) cérebros; 4) cultura; 5) sistemas políticos; 6) prisões psíquicas; 7) fluxo e transformação; 8) instrumentos de dominação. A Ford é analisada como exemplo para ilustrar algumas destas metáforas, como máquina, organismo e sistema político autocrático sob o comando de Henry Ford.
O documento discute a Teoria Estruturalista da Administração, que surgiu na década de 1950 como uma síntese entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. A Teoria Estruturalista enfatiza a estrutura da organização e sua interação com o ambiente externo, além de considerar aspectos humanos. Ela analisa organizações de diferentes tipos e propõe abordagens múltiplas para entendê-las.
Xv simpep um modelo estruturado para implantação de gestão do conhecimentoFernando Luiz Goldman
1) O documento propõe um modelo estruturado para a implantação de gestão do conhecimento organizacional que permita entender como o processo acontece em uma organização e evite erros de conceituação sobre sua relação com outros processos.
2) A gestão do conhecimento é vista como elemento central para a inovação e aprendizado organizacional de segunda ordem, necessário para a adaptação a ambientes competitivos.
3) O modelo analisa a importância da gestão do conhecimento para a criação de conhecimento organizacional e inovação,
O documento discute a importância da aprendizagem organizacional e da gestão do conhecimento para o sucesso das organizações em ambientes competitivos. Aprendizagem organizacional refere-se à criação, disseminação e incorporação rápida de novos conhecimentos na organização. Uma gestão eficaz do conhecimento é essencial para que as organizações aprendam constantemente e se adaptem às mudanças no mercado.
O documento discute conceitos fundamentais de sociologia e administração organizacional, incluindo:
1) Objetivos da disciplina de sociologia das organizações;
2) Conceitos-chave de sociologia como sociedade, indivíduo e organizações;
3) Características e tipos de organizações.
1) O documento discute a "alma das organizações" e como vários autores estudaram diferentes aspectos da cultura organizacional, permitindo uma visão abrangente das forças que formam as culturas organizacionais.
2) É apresentada uma análise detalhada de três temas essenciais para compreender a essência das organizações: o "Self organizacional", a "Ideologia Central" e a "Força Motriz".
3) O conceito de "Self organizacional" é explicado em detalhe, assim como a "Zona de sombras" que esconde
O documento discute vários aspectos da mudança e aprendizagem organizacional de acordo com diferentes autores. Aborda temas como os tipos de mudança, fatores que influenciam a mudança, processos de mudança, desafios da mudança e da aprendizagem organizacional.
1) Em entrevista, Peter Senge propõe que os executivos devem parar de pensar nas empresas como máquinas e passar a vê-las como sistemas vivos, como plantas, pois não podem ser controladas ou mudadas por apenas uma pessoa.
2) Senge afirma que as empresas não têm mais a opção de não mudar, devido aos mercados competitivos, e que o aprendizado contínuo é o desafio mais importante para os líderes, que devem agir como jardineiros e não como administradores convencionais.
3) Ele
Texto cultura e poder nas organizações - case bradescoPsicologia_2015
1) O documento discute como a cultura organizacional é moldada pelos fundadores e como o poder é usado para manter ou modificar a cultura.
2) É destacado o papel fundamental dos fundadores em construir a identidade da organização e imprimir seus valores e visão.
3) O poder pode ser usado para manter a cultura existente ou modificá-la para adaptar-se às mudanças, porém a mudança cultural é um processo longo e problemático.
O documento discute a importância da comunicação nas organizações e fornece detalhes sobre os diferentes tipos de comunicação, como a comunicação formal, informal, verbal e não verbal. Também aborda barreiras à comunicação eficaz e formas de aumentar a eficácia da comunicação nas organizações.
Aula 1 texto-comportamento organizacional-quadros e trevisan (3)Marcos Souza
Este documento discute o comportamento organizacional e alguns de seus principais conceitos. Em 3 frases:
1) O comportamento organizacional estuda como os indivíduos e grupos se comportam em ambientes de trabalho e fornece ferramentas para gerentes lidarem com situações complexas.
2) Conceitos como percepção, atitudes e valores influenciam como as pessoas interagem em organizações e afetam seu desempenho.
3) Grupos de alto desempenho requerem que membros trabalhem de forma interdependente e aproveitem suas diferenças para melhorar
Este documento apresenta um resumo de três capítulos sobre Comportamento Organizacional. O primeiro capítulo aborda o tema da liderança e sua importância para o desempenho das organizações. O segundo capítulo discute a comunicação como um processo central para o funcionamento organizacional. O terceiro capítulo trata da negociação e mediação no contexto organizacional e como o conflito pode ser uma oportunidade de crescimento.
Aula 4 2014.1 ucam - a import de aprenderAngelo Peres
O documento discute a importância da aprendizagem para as empresas do século 21 devido às rápidas mudanças. Ele explica que as empresas precisam aumentar sua capacidade de aprendizagem para sobreviver e destaca diferentes tipos de aprendizagem, incluindo aprendizagem tópica, analítica, emocional, social, política, ética e voltada para a ação.
O documento discute os conceitos de liderança de equipes de alto desempenho. Apresenta definições de liderança e discute a abordagem comportamental necessária para líderes do século 21, que devem pensar na equipe, responsabilidade social e sustentabilidade. Também destaca a importância de valores compartilhados, propósito, autonomia e compromisso para manter a conectividade entre membros da equipe.
O documento define administração como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos. Ele explica que administração envolve trabalhar com pessoas para atingir objetivos organizacionais e individuais. Além disso, discute que administradores precisam de habilidades técnicas, humanas e conceituais para serem eficazes.
Aula 13 Universidade Corporativa e Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute universidades corporativas e gestão do conhecimento. Ele explica que universidades corporativas são sistemas de desenvolvimento de pessoas que oferecem aprendizagens específicas para desenvolver e reter talentos. Também discute como universidades corporativas se alinham com as organizações e organizam seu conteúdo.
O documento descreve conceitos fundamentais de gestão organizacional, como organização, stakeholders, propósito, objetivos e evolução do pensamento administrativo. Aborda temas como teoria geral dos sistemas, produção em massa, divisão do trabalho e administração científica.
O documento discute a cultura organizacional e seu impacto nas estratégias e mudanças das organizações. A cultura organizacional representa os valores, crenças e normas compartilhadas por uma organização. Uma mudança de estratégia requer uma mudança correspondente na cultura, caso contrário a estratégia tenderá ao fracasso.
O documento discute o programa de coaching executivo e seus principais desafios e benefícios, abordando temas como:
1) A complexidade crescente do mundo corporativo e a necessidade de preparar os líderes para lidar com ela;
2) A importância da ética e da criação de uma cultura ética global nas organizações;
3) A influência do ambiente de trabalho no desempenho e na atração de talentos.
O documento discute o desenvolvimento organizacional como uma resposta planejada às mudanças no ambiente socioeconômico para melhorar a adaptação da organização. Aborda conceitos de mudança organizacional, tipos de alterações estruturais e comportamentais, e técnicas para promover mudanças comportamentais como terapia, treinamento e feedback. O desenvolvimento organizacional visa conciliar objetivos organizacionais com o bem-estar dos indivíduos.
O documento analisa o capítulo 2 do livro "Estratégia de Empresas" que discute a gestão estratégica no novo milênio. O capítulo apresenta as principais características da escola da gestão estratégica competitiva, incluindo atuação global, proatividade, incentivo à criatividade, controle por meio do balanced scorecard, ênfase em unidades estratégicas de negócio e alianças. O documento também discute a importância da sustentação dos recursos para o sucesso da estratégia de uma organização.
O documento discute a evolução das teorias e modelos de administração ao longo do século XX, desde a abordagem clássica até as teorias contingenciais e sistêmicas. Apresenta os principais paradigmas da administração e descreve as pesquisas que deram origem à teoria da contingência, mostrando que não existe uma única forma melhor de organizar e que as características organizacionais dependem do ambiente.
O documento discute um modelo de gestão empreendedora para organizações. Apresenta oito práticas essenciais para esse modelo: liderança com cultura de execução, intraempreendedorismo, gestão por competências, gestão do conhecimento, cultura da inovação, planejamento estratégico, política de remuneração variável e tecnologia da informação. O documento argumenta que essas práticas, quando integradas, podem permitir que as organizações tenham sucesso na era do conhecimento.
Analisar as dimensões organizacionais para definir o perfil da organização, interpretando sua missão, visão e analisando aspectos como estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. O documento discute a evolução histórica dos modelos de gestão e como eles refletem a configuração da organização ao longo do tempo.
O documento descreve a evolução dos modelos de administração ao longo do século XX, desde os modelos clássicos até os atuais. Apresenta os principais modelos como Clássico, Burocrático, Humano, Neoclássico, Estruturalista e Comportamental. Também discute a Teoria da Contingência, que defende que não existe um único modelo melhor e as organizações devem se ajustar às condições ambientais.
O documento discute o conceito de gestão do conhecimento e sua importância para as organizações. Ele apresenta exemplos de empresas que investem em gestão do conhecimento, como a Vale e a Michelin. Também descreve o modelo SECI de conversão do conhecimento, que inclui a socialização, externalização, combinação e internalização do conhecimento tácito e explícito dentro e entre as organizações.
O documento discute a cultura organizacional e como ela é formada por valores, missão, visão e estratégias definidas desde a fundação da empresa. A cultura influencia decisões estratégicas e pode levar uma empresa ao sucesso ou fracasso caso não se adapte às mudanças no ambiente. Exemplos de empresas como a Motorola, Kellog's e McDonald's ilustram como sua cultura foi definida inicialmente e ainda influencia suas estratégias.
O documento discute os principais conceitos de modelo, gestão e organização e apresenta a evolução histórica dos modelos de gestão, desde o modelo clássico até os modelos modernos. Resume os principais aspectos de cada modelo ao longo do tempo e discute as mudanças nas abordagens da gestão de pessoas.
O documento discute a importância de um novo modelo de gestão de pessoas no setor público que valorize o desenvolvimento humano. Ele propõe que as pessoas sejam vistas como agentes de mudança que precisam aprimorar suas capacidades e que a gestão deve se basear em valores ao invés de regras. Também aborda temas como liderança, motivação e o caso da Petrobrás que adotou um novo modelo de gestão focado no desenvolvimento dos funcionários.
3. A compreensão do que é Excelência em Gestão
deve partir do reconhecimento de que as
organizações e a própria sociedade se encontram
num profundo processo de transformação, onde
se reconhece a presença de condições
dominantes como:
4. TURBULÊNCIA:
o ambiente em que as organizações
atuam hoje se caracteriza pela mudança
cada vez mais veloz, descontínua e
imprevisível.
5. GLOBALIZAÇÃO:
nas três últimas décadas do século XX, o
nacionalismo econômico entrou em declínio e
as barreiras ao comércio e aos investimentos
reduziram-se. A liberalização do comércio e
dos investimentos levou a uma mudança na
percepção e na ação das organizações quanto
aos modelos de atuação global.
7. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
a informatização reverteu a noção de tecnologia como substituta da
atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia
significava menos pessoas; e que tecnologias mais “inteligentes”
exigiam pessoas menos qualificadas para operá-las, executando
tarefas simples e
sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a
informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o
mais rico e desafiante.
8. COMUNICAÇÃO:
a tecnologia de telecomunicações reduziu
exponencialmente os custos de processamento,
armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a
informatização, esses avanços modificaram profundamente o
funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma
como se faz o trabalho e se gera valor na economia.
9. Essas mudanças e a turbulência por elas geradas têm tido
impacto significativo sobre as organizações. Além disso, as
modernas tecnologias de informação e de telecomunicações
vêm reduzindo radicalmente os custos de transação.
Desta forma, a partir das condições apresentadas, mudanças
vêm ocorrendo na forma de entendimento e compreensão
de dimensões ligadas à gestão organizacional:
10. • As organizações tornam-se núcleos de competências específicas,
concentrando- se cada vez mais em fazer aquilo em que são realmente
excelentes e delegando a terceiros a execução das demais funções e
atividades.
• Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas
e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo
de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e
intrincadamente entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores,
contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração.
11. • Dada a interdependência entre as organizações, seu relacionamento
transcende à competição para se configurar em uma interação mais
complexa. A dimensão competitiva persiste, mas a colaboração torna-se cada
vez mais importante, pois uma organização pode ser em diferentes
momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de uma outra. A
interdependência requer relações de qualidade.
12. • A liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis
como os de símbolo, mentor, guardião da cultura e dos valores da
organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes,
parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambientais e
socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a organização e
muitas vezes transcende suas fronteiras.
13. • A inovação é vital em um mundo de constantes mudanças, mas em novos
moldes. Assim como a inteligência é distribuída nos sistemas vivos, a
inovação deve permear toda a organização, além de suas redes internas e
externas. Ela floresce em culturas onde haja confiança, propensão ao risco e
tolerância com o erro bem intencionado.
• A educação e o aprendizado deixam de ser algo que ocorre apenas nas
escolas e se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao
longo da vida. A educação também não pode ficar separada do local de
trabalho, cabendo às organizações aprender e ensinar.
14. • A geração de valor depende cada vez mais de ativos intangíveis, como o
conhecimento detido pelas pessoas e pela própria organização. Isso inclui
não apenas o conhecimento armazenado em bases de dados, mas também o
conhecimento tácito que vem do trabalho em redes, com liberdade para
compartilhar informações entre as pessoas e destas com o ambiente
externo.
• Na visão de organizações como sistemas vivos e interdependentes, a
sociedade e o meio ambiente deixam de ser vistos como limites à sua
atuação. São dimensões do ecossistema em que as organizações estão
inseridas e, portanto, partes integrantes de sua existência e de sua
estratégia.
15. Da compreensão do contexto apresentado, se destaca de forma sintetizada as
seguintes mudanças de paradigmas:
17. A partir do contexto apresentado, podemos entender as organizações como
sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais
interagem e dos quais dependem. A excelência em uma organização depende
fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em
completa harmonia com seu ecossistema.
Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante,
abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. Excelência é um horizonte.
Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a
teremos perdido.
Na verdade, ao invés de falar em excelência simplesmente, propõe-se falar em
busca, procura, indagação. Essa busca revela-se como uma atitude, um estado
de espírito, contagiante e auto-estimulante. A busca da excelência por uma
organização é o que constrói seu verdadeiro valor.
19. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), tendo como base esse
posicionamento conceitual, está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais e estruturado em critérios e requisitos, que expressam a
compreensão sobre a Excelência em Gestão.
Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam
constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças.
21. Além disso, o Modelo utiliza o conceito de aprendizado e
melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do,
Check, Learn).
A seguir, apresentamos os conceitos de cada
Fundamento, acompanhados de uma explicação de como
são colocados em prática em organizações de alto
desempenho.
22. PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo
desempenho pode afetar, positiva ou negativamente,
a organização em seu conjunto.
23. Escola Clássica
Taylor e Fayol
• Método científico e racional na administração
• Caráter descritivo, prescritivo e normativo
• Estrutura formal – único caminho viável para eficiência
• Divisão do trabalho
• Supervisão funcional
• Funções da empresa: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e
administrativa
• Funções do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar
• Departamentalização
24. Escola Clássica
Taylor e Fayol
• Eficiência
• Unidade de comando – autoridade única
• Autoridade versus Responsabilidade
• Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade
• Linha (comando) versus Staff (aconselhamento)
• Falhas:
A. Extremamente mecanicista
B. Abordagem incompleta da organização
C. Organização como um “sistema fechado”
25. Escola das Relações Humanas
Mayo (Experiência de Hawthorne)
• Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal
• Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as
provenientes da estrutura formal
• Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não
necessariamente à eficiência
Falhas:
A. Visão inadequada dos problemas de relações industriais
B. Parcialidade nas conclusões
C. Concepção ingênua e romântica do operário
D. Ênfase demasiada nos grupos informais
26. Escola Comportamental
Maslow & McGregor
• Cooperação entre empresários, empregados e clientes
• Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os
objetivos da organização
• Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única
• Estilo participativo de liderança
• Autocontrole em oposição ao autoritarismo
• Une as duas escolas anteriores
• Excesso de “psicologização
27. Max Weber
• Inter-organizacional
• A Organização é composta por “estruturas menores”
• “Homem organizacional”
Tratamento do conflito
• Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito)
• Relações Humanas: “harmonia via compreensão”
• Comportamental: resolve por integração de necessidades
• Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção
Burocracia
• Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação,
confiabilidade
Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas
Escola Estruturalista
28. • Modelo mecânico – inspirado na Física
• Modelo orgânico – inspirado na Biologia
• Modelo sistêmico – Novo enfoque
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Escola Sistêmica
29. Sistemas – Aspectos básicos
• Objetivos
• Entradas
• Processo de transformação
• Saídas
• Controles e avaliações
• Retroalimentação
Feedback
Ambiente do sistema
Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas:
• Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema
• Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos
Ambiente do sistema
Objetivos
Processo de
transformação
Entradas Saídas
Controlese
Avaliações
Retroalimentação
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
30. O que significa Gestão por Processo?
Vamos recordar o conceito de processo: é uma seqüência de
atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos
(inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas
(outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um
serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor =
todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e
cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).
31. O que significa Gestão por Processo?
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Recursos materiais
Recursos financeiros
Pessoas
Entrada/ Insumos/Inputs
Saída/Produtos/Serviços/
Resultados/ outputs
Feedback
32. Atividades e Procedimentos
Processamento
Feedback /Retroalimentação
Atividade 1
Em equipes de 3, imaginem um exemplo de processo e identifiquem os principais
componentes de entradas, recursos e saídas. Para não haver repetição de processos,
será importante que cada equipe identifique seu processo e compartilhe com os outros.
33. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Para os propósitos do que vamos discutir neste trabalho,
podemos classificar os Processos em dois tipos: Processos
Funcionais e Processos de Negócio.
34. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Processos Funcionais
• Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma
mesma função ou especialidade.
• São exemplos de função a função Compras, a função Contabilidade, a
função Finanças, etc..
• Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da
própria função que viabilizam.
• Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função
em que se inserem.
35. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Processos Funcionais
• Atividade 2
• Em equipe de 3, citem um exemplo de processo funcional e identifiquem
as principais atividades de entradas e saídas.
36. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Processos de Negócio
• Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas
funções organizacionais para gerar produtos mais diretamente
relacionados à razão de existir da organização. Esses Processos de Negócio
apresentam as seguintes características:
37. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Processos de Negócio
a. São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não
contribuem para a otimização de apenas uma função mas sim das
diversas funções que os permeiam.
b. São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do
bom desempenho de todas as funções de que se servem.
38. Processos Funcionais e Processos de Negócio
Processos de Negócio
c. Seus objetivos e clientes, como já dito acima, não coincidem com os
objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-
se de forma mais direta com a Missão da Organização.
d. Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo
insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida
em que comprometem de maneira mais imediata os resultados
operacionais da Organização.
40. Fundamentos de Gestão Por Processos
• Na Gestão por Processo existe o foco nos processos estratégicos e
multifuncionais e não em torno de funções.
• Os processos passam por várias áreas, abrangendo funções de diversas
especialidades.
• Na Gestão por Processo, as áreas funcionais continuam sendo
importantes, mas servem aos Processos de Negócio, que devem ter como
principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam.
• As decisões são tomadas no nível do Processo de Negócio, com a
participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo
Gerente do Processo.
41. Responsabilidades do Gerente de Processo
• O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o Processo de
Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele passa.
• Deve conhecer todo o processo e ter sensibilidade para saber qual a
melhor maneira de fazê-lo funcionar.
• Cabe a ele GARANTIR que o Cliente receba o produto no tempo e na forma
desejada.
• Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom desempenho de todo
o processo, através da atuação das equipes e não dos indivíduos
isoladamente.
42. Requisitos para Gerente do Processo
• Ter uma posição que lhe dê equidade no processo total (o
máximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o máximo
a perder caso falhe).
• Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o
processo.
• Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o
processo e do efeito do processo sobre o negócio.
43. A Função do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um importante instrumento de
gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das
mais importantes funções administrativas e é através dele que o
gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão
direcionar a organização da empresa, a condução da liderança,
assim como o controle das atividades.
44. Objetivo do Planejamento Estratégico
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas
equipes uma ferramenta que os municie de informações para a
tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa,
antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que
atuam.
45. Objetivo do Planejamento Estratégico
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma
que uma empresa sem planejamento “”corre o risco de se
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrência”.
De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto
planejador acaba por se concentrar excessivamente no
operacional, atuando principalmente como um “bombeiro”que
vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde
está a causa desses incêndios.
46. Objetivo do Planejamento Estratégico
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma
coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas
necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva.
Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores
conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no
contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria
prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua
gestão nas empresas.
47. Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio
Toda organização, seja ela privada, governamental ou do
chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em
constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as
organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos
financeiros e materiais), que são transformados em bens e
serviços, os quais são colocados no mercado, visando o
atendimento de uma determinada necessidade.
48. Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes
grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente,
ou Indústria.
49. O macroambiente
O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns
indicadores econômicos tais como inflação, índices de preços e
taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua
ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de
compra dos clientes. Uma política governamental que incentive
a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o
aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse
setor.
50. O ambiente Geral
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o
conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as
diferentes indústrias que atuam em determinado país.
Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por
empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto
competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e
STRICKLAND, 2010).
51. O ambiente Geral
A influência desses aspectos pode variar de indústria para
indústria.
Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas
empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua
capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento.
Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise
constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos
negócios.
52. O ambiente Geral
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma
para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão
impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o
outro.
54. O ambiente Geral
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor
levante informações sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo
da empresa;
•Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
•Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de
preços;
•Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços
tecnológicos e custos envolvidos.
55. Ferramentas de Planejamento Estratégico
Benchmarking
O benchmarking é uma prática que possibilita à empresa comparar seu
desempenho com outras empresas de classe mundial. Através do
benchmarking, a empresa poderá ter um parâmetro para avaliação do seu
desempenho, como também obter novas ideias para melhoria de seus
processos.
57. Ferramentas de Planejamento Estratégico
Analise SWOT
Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os
fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de
planejamento, o que ajuda o empresário focar nos pontos principais da
empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles:
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos,
Oportunidades e Ameaças). Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da
empresa. Oportunidades e Ameaças são fatores externos.
58. Análise SWOT
Um ponto forte de sua empresa poderia ser:
Vasto conhecimento em marketing, especializado na área.
Um novo produto ou serviço inovador.
A localização da empresa.
Qualidade dos processos e procedimentos.
Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou serviço.
59. Análise SWOT
Um ponto fraco da sua firma poderia ser:
Falta de conhecimento em marketing.
Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em relação a seus competidores).
A localização do seu negócio.
Baixa qualidade de seus produtos ou serviços.
Reputação duvidosa.
60. Análise SWOT
Uma oportunidade para seu negócio poderia ser:
Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a internet.
Fusões, junção entre empreendimentos ou aliança de estratégias.
Mudança para novos áreas do mercado, às quais oferecem melhores
lucros.
Um novo Mercado Internacional.
Uma vaga no Mercado causada pela ineficácia da competição.
61. Análise SWOT
Uma ameaça poderia ser:
A entrada de um novo competidor em sua área empresarial.
Guerra de preços com competidores.
Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador.
A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição.
Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.
62. Análise SWOT
Regras simples para uma análise SWOT bem sucedida
A análise SWOT deverá distinguir entre: onde sua empresa se localiza hoje
e onde ela estará no futuro.
A análise SWOT deverá ser sempre específica. Procure evitar áreas
desconhecidas.
Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por exemplo:
os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competição.
Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite complexidade e análise
demasiada.
A SWOT é subjetiva.
64. A final, qual será realmente o seu ramo de negócio?
Será que esse tipo de negócio é o que você realmente deseja e para o qual tem mais
vocação e capacidade?
Que produtos ou serviços pretende comercializar?
Quem serão os seus clientes?
Quem serão os seus eventuais concorrentes?
Qual o preço de venda desses concorrentes e como eles atuam?
Qual a melhor localização para o seu negócio?
De quanto dinheiro você vai precisar?
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
65. Plano de Negócios: O que é?
Como elaborar?
Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas:
Como será o processo de venda? Como conseguir clientes na
quantidade necessária?
Como será o processo para ocupação do espaço no mercado
com clientes, concorrentes, fornecedores?
Como será o processo de produção, se for o caso?
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66. Como será o processo de compras de produtos ou matérias-
primas?
Como será sua equipe de funcionários?
Como será seu formato de administração dos negócios, que
inclui fixar metas, elaborar planejamento para realizá-las,
apurar resultados, corrigir rumo, obter a colaboração da equipe
de funcionários, desenvolver capacidade para aproveitar as
oportunidades cotidianas?
Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas:
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67. Você mesmo comandará a empresa no seu dia-a-dia? Quando a
empresa estiver funcionando você pretende ter férias
regulares? Quem cuidará dela nesse período? Você ficará
tranqüilo durante as férias?
Pretende montar outros negócios? Outras empresas?
Como pode ser a organização de sua empresa para que você se
dedique também a outros negócios, à família, ter férias?
Esse realmente é um bom negócio?
Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas:
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68. Planejamento
Algumas das respostas serão em forma de estratégias, planos de ação, métodos
de trabalho, outras serão conclusões numéricas que medirão o efeito de cada
decisão que você tomar para a formatação de sua empresa. Dentre todas as
questões a esclarecer, recomendamos atenção especial para as seguintes:
Gastos (investimento inicial, custos e despesas);
Preço de venda;
Escala - ponto de equilíbrio e margem de contribuição;
Retorno do investimento.
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69. Planejamento
Gastos (investimento inicial, custos e despesas)
Inicialmente separe os gastos conforme três conceitos:
investimento, custos e despesas.
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70. Planejamento
Gastos de investimento inicial
Todos os valores que forem despender para a montagem da
empresa, até que ela esteja em condições de funcionar, devem ser
tratados como gastos de investimento inicial.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
71. Planejamento
Gastos de custos e despesas
Tudo o que for necessário, daí para a frente, são custos de
operação, para que a empresa possa produzir ou adquirir, ou
despesas comerciais, para que possa comercializar. Custos de
operação e despesas comerciais se repetem diariamente,
mensalmente e permanentemente.
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72. Planejamento
Gastos de investimento inicial
A quantia que aplicar como investimento inicial você deverá, se a
empresa der certo, recuperar após um período de tempo. Esse
tempo é variável, dependendo de cada negócio. Isto é, a empresa
devolverá em forma de lucro todo o valor que você gastou para
montá-la, e daí para a frente deverá continuar a gerar lucro de
forma adicional enquanto durar.
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73. Planejamento
Custos e despesas
Já a quantia que aplicar para produzir ou adquirir, vender e manter
o negócio deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a
cada unidade de venda. Por isso é decisivo saber com antecedência
quanto vai gastar em custos e despesas em cada unidade vendida,
em determinado período de tempo e quanto precisará vender.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
74. Planejamento
Custos e despesas
Já a quantia que aplicar para produzir ou adquirir, vender e manter
o negócio deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a
cada unidade de venda. Por isso é decisivo saber com antecedência
quanto vai gastar em custos e despesas em cada unidade vendida,
em determinado período de tempo e quanto precisará vender.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
76. Gestão dos Recursos
No negócio que pensa montar, quando sua empresa começar a funcionar, você
terá ainda três famílias de gastos: custo variável, despesas fixas e despesas
comerciais.
Contudo, nas pesquisas e estudos que fizer para entender completamente e
dominar esse assunto, você vai deparar com outras expressões como “custo
direto” ou “custo indireto”, “custo fixo” etc. Para uma adequada avaliação e
gestão do negócio, basta a estruturação em custos variáveis e despesas fixas,
além das despesas comerciais, que veremos a seguir.
Custos
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77. Gestão dos Recursos
Você deve entender que: seu negócio será viável e compensador se
for capaz de gerar lucro lembra-se do que afirmamos no início? Ele
precisa gerar um montante de lucro que você considere
compensador.
Lucro
E o lucro acumulado em um período de tempo é um resgate do investimento
que você fez na montagem do negócio. Denomina-se retorno do investimento.
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78. Gestão dos Recursos
Custos Variáveis
Os custos variáveis são gastos que ocorrerão por causa da produção ou da compra de
produtos para comercialização ou execução do serviço. E você tem de conseguir, nesta
fase de plano de negócios, estimar o valor do custo variável para cada produto ou
serviço. Quando a empresa estiver funcionando, terá de apurar esses custos também por
produto ou serviço. Ex.: custo de aquisição do produto, ou custo das matérias-primas
utilizadas, componentes, embalagem, mão-de-obra aplicada etc.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
79. Gestão dos Recursos
Despesas Fixas ou custos fixos
Já as despesas fixas são todos os gastos que a empresa terá em
sua operação, não relacionados diretamente a nenhum produto ou
serviço. Incluem aluguel, gastos com manutenção, custo da
administração, como salários, materiais de consumo, luz, água,
telefone etc.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
80. Gestão dos Recursos
Despesas Comerciais
As despesas comerciais são os gastos que ocorrerão todas as
vezes que sua empresa realizar vendas. Portanto, são despesas
que variam conforme o volume de vendas.
Normalmente, são os impostos, as contribuições e a comissão de
vendedores. Mas podem ocorrer outras despesas, como taxa de
administração de cartão de crédito, se vender com cartão, e
algumas contribuições para valores recebidos em crédito na conta
corrente. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
81. Gestão dos Recursos
Preço de Venda
Surgem então mais duas novas perguntas que seu plano de
negocio precisa responder:
Qual o preço de venda ideal para cada produto ou serviço?
Qual o volume de vendas mínimo?
O preço de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos
negócios. Portanto, recomendamos que não use fórmulas
improvisadas para fixar o preço de venda dos produtos e serviços.
É mais um item do seu plano de negócios sobre o qual você precisa
ter domínio completo. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
83. Gestão dos Recursos
Ponto de equilíbrio e margem de contribuição
Vamos supor que uma empresa conseguiu um preço de venda de um produto considerado
bom para ela e que os clientes aceitem o preço de R$ 103,00. Esse empresário definiu que
o lucro é 10%. O custo variável é de 64,5% e as despesas comerciais totalizam 10,2%. A
despesa fixa desse produto contribui com 15,3% do seu preço para pagar as despesas
fixas. Isto é: R$ 103,00 = R$ 10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 + R$ 15,76.
Pois bem. Se essa empresa vender apenas uma unidade desse produto, com os R$ 103,00
que receber conseguirá pagar os custos da matéria-prima, componentes, mão-de-obra
etc. referentes a essa unidade do produto (isto é, o custo variável de R$ 66,44). Conseguirá
também pagar os impostos e as despesas de venda (ou seja, as despesas comerciais de R$
10,50). Mas não conseguirá pagar as despesas fixas da empresa, que geralmente são
mensais. Por exemplo: aluguel, luz, água, salários de funcionários, a retirada pró-labore
etc., pois cada venda apenas “contribui” com sua parcela para cobrir esses custos mensais.
Daí vem o conceito de margem de contribuição. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
84. Gestão dos Recursos
Margem de contribuição
Margem de contribuição é quanto cada produto vendido contribui
para pagar as despesas fixas mensais e quanto contribui para
formar o lucro.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
85. Gestão dos Recursos
Margem de contribuição
Veja então a composição do preço de venda do exemplo:
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
86. Gestão dos Recursos
Margem de contribuição
Significa que toda vez que vender esse produto o empresário deve
guardar R$25,30, juntando até completar a quantia que precisa
para pagar as despesas fixas da empresa, como aluguel, luz,
telefone, salários etc. Então vem a pergunta: quanto este seu
conhecido precisará vender para ter dinheiro suficiente para pagar
os custos diretos, as despesas comerciais e todas as despesas fixas
da empresa no mês? Quantas vendas ele deverá realizar? Qual
deve ser o faturamento mensal dessa empresa para cobrir tudo o
que precisa?
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
87. Gestão dos Recursos
Ponto de Equilíbrio
Ponto de equilíbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada
mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável
gerado, todas as despesas comerciais e todos as despesas fixas que a empresa
tiver no mês. Ou seja, a lógica é “empatar”. Não ter lucro acumulado no mês,
mas também não ter prejuízo.
Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilíbrio levará a
empresa a ter prejuízo, pois, no final do mês, não terá dinheiro suficiente
para pagar as contas das despesas fixas.
Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilíbrio
permitirá acumular lucro. É esse lucro que realmente importa. O lucro
acumulado em um período, não somente o “lucro” proporcional de uma
venda. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
89. Ponto de Equilíbrio
Simbolicamente, apenas para exemplificar, imagine uma empresa com despesa fixa
mensal de R$ 4.725,00, custo variável chegando a 64,5% do faturamento e 19 despesas
comerciais alcançando 10,2% do faturamento. Qual deve ser o faturamento mensal dessa
empresa, suficiente para pagar R$ 4.725,00 de despesas fixas além das despesas
comerciais e do custo variável que forem gerados?
Se aplicarmos a fórmula, o ponto de equilíbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%), ponto de
equilíbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou, fazendo a transformação dos valores percentuais,
4.725 / 1- 0,747.
Então, 4.725 / 0,253 = 18.675,90.
O ponto de equilíbrio, isto é, o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90 mensais para
pagar os R$ 4.725,00 de despesas fixas e o montante de despesas comerciais e do custo
variável gerado para obter esse volume de faturamento. Note que mesmo assim não há
lucro nenhum.
Se fosse desejado um lucro de 10,0%, então o volume de vendas seria calculado assim:
Volume de venda = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2% + 10,0%).
Volume de venda = 4.725 / 1 – 84,7%, ou, fazendo a transformação dos valores
percentuais, 4.725 / 1- 0,847.
Então, 4.725 / 0,153 = 30.882,40.
Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria haver um volume de vendas, isto é,
um faturamento de R$ 30.882,40, cerca de R$ 12.206,50 acima do ponto de equilíbrio.
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
90. Atração de clientes: Estratégia de Mercado
O que devo fazer para que comprem da minha empresa?
O que você fará para informar aos interessados em comprar que sua
empresa existe?
O que você fará para despertar a atenção e o interesse deles?
O que você fará para que um número suficiente desses clientes compre
da sua empresa ou compre também de sua empresa?
O que você fará para que um número suficiente de clientes deixe de
comprar de seus concorrentes ou deixe de comprar somente de seus
concorrentes, isto é, compre de sua empresa também?
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
91. Atração de clientes: Vantagens competitivas
Comodidade e beleza: quando dá prazer comprar no seu estabelecimento.
Bom atendimento: o cliente fica sempre satisfeito, mesmo quando sua empresa não
tem o que ele precisa.
Interesse em satisfazer, resolver: o cliente é sempre ouvido e suas opiniões
consideradas.
Diferenciação: o cliente percebe algo de especial na sua empresa.
Personalização: a idéia de que esse cliente é especial.
Confiança e credibilidade: passa-se a idéia de que a satisfação dele é mais importante
para você do que a venda.
Higiene: percebida em detalhes.
Exposição: o cliente percebe que para se satisfazer não depende de movimento seu,
mas do que ele percebe na sua empresa.
Crédito e facilidade de pagamento: sua empresa se adapta ao nível de renda do seu
público Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
92. Atração de clientes: Vantagens competitivas
Serviços adicionais: na prática você entrega satisfação, e não somente produtos ou
serviços pelos quais o cliente já paga.
Valorização do cliente, respeito e seriedade: os direitos do cliente você reconhece
em todos os detalhes de sua operação.
Flexibilidade e adaptabilidade: de algum jeito sua empresa deve satisfazer.
Inovação: sua empresa é atualizada, essa imagem tem de ser constante.
Garantias: para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.
Há também aquelas “vantagens” tradicionais, que muitos pensam ser decisivas, mas
não são e dependem de como você as utiliza:
Preço: nem sempre menor preço significa capacidade de atração de clientes.
Variedade: nem sempre investir em variedade de equipamentos, serviços e produtos
é atrativo.
Localização: o ponto por si só não é fator de sucesso; um bom ponto pode ser feito.
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93. Cadastramento
Licença de localização e cadastro municipal
O alvará de licença para o estabelecimento será concedido pela
Prefeitura permitindo a localização e o funcionamento de
estabelecimentos comerciais, industriais, agrícolas, de pessoas
físicas prestadoras de serviços ou de profissionais liberais e
autônomas.
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94. Cadastramento
Licença de localização e cadastro municipal
Podem ser concedidos os seguintes tipos de alvará:
Alvará de Estabelecimento ou alvará definitivo;
Alvará de autorização Provisório, concedido pelo prazo de 180 dias, prorrogado por
igual período para os estabelecimentos que não dispõem, ainda, de todos os
documentos necessários para obtenção de alvará de Estabelecimento;
Alvará de autorização Especial, concedido a título precário para estabelecimentos
que funcionem em fundo de quintal, área de favelas, lotes irregulares, quiosques,
cabines, estandes dentre de outros;
Alvará de autorização transitória, concedido, pelo prazo máximo de 365 dias, para
férias, exposições, estandes, circos e parques de diversões e, de 60 dias, para festas,
congressos e outros.
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95. Cadastramento
Impostos e contribuições
Que impostos e contribuições incidem nas vendas?
Como são apurados?
Em que momento?
Quando devem ser pagos?
Quais são as opções para pagar menos impostos?
O que é crédito de imposto?
Como utilizar o crédito de imposto para reduzir o imposto a pagar?
Quais os riscos de calcular erradamente os impostos?
Como tratar os impostos e contribuições no preço de venda?
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou