comunicacao

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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVO 1
1.4 METODOLOGIA 2
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO: DESAFIOS PARA
OS GESTORES 4
3. CONCEITOS BÁSICOS DE COMUNICAÇÃO 6
3.1 RUÍDOS 7
3.2 COMUNICAÇÃO DESCENDENTE E ASCENDENTE 7
3.3 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL 8
3.4 REDE DE COMUNICAÇÃO 8
4. A RAZÃO COMUNICATIVA E A TEORIA CRÍTICA 11
5. FEEDBACK E CRÍTICAS 13
5.1 LIDANDO COM A CRÍTICA DE FORMA NATURAL 14
5.2 COMO SER UM BOM OUVINTE 16
5.3 CUIDADOS A TOMAR AO DISCUTIR PROBLEMAS COM FUNCIONÁRIOS OU
FORNECEDORES 17
6. A JANELA DE JOHARI 18
7. O MEDO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO 22
7.1 AS MÁSCARAS DO MEDO 22
1. DISTANCIAMENTO 22
2. POSTURA DERROTISTA 23
3. POSTURA IDEALISTA 24
4. POSTURA REATIVA 24
5. PESSIMISMO 25
6. TIMIDEZ 26
7. MENTIRA 26
8. INSEGURANÇA 27
9. CONFORMISMO 28

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10. VAIDADE 28
8. QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO SOBRE CAPACIDADE DE
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 30
9. A COMUNICAÇÃO E A LIDERANÇA EFICAZ 32
1 - EXERCENDO O “PODER-COM” 32
2 – VALORIZANDO A OPINIÃO DOS LIDERADOS 33
3 – GERANDO ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO 33
4 – BUSCANDO O APRENDIZADO CONTÍNUO 35
5 – CONVIVENDO COM A INCERTEZA 35
6 – GERENCIANDO DE FORMA ESTRATÉGICA 36
7 – EXERCENDO A “LIDERANÇA INVISÍVEL” 36
8 – BUSCANDO A QUALIDADE DE VIDA 37
9 – COMPROMETENDO-SE COM OS RESULTADOS 37
10 – DESENVOLVENDO A AUTO-ESTIMA 38
10. SEPARADOS PELA FALTA DE DIÁLOGO 39
11. CASO PARA ESTUDO: O ENGENHEIRO PAULO 40
12. CASO: A FORDLÂNDIA 42
13. CASOS DIVERSOS 43
CASO 1: “OS LÍDERES TAMBÉM ERRAM” 43
CASO 2: “FLORES SÃO SINÔNIMO DE ORGULHO” 44
CASO 3: “VOCÊ NUNCA TEM UMA SEGUNDA CHANCE DE DAR UMA PRIMEIRA IMPRESSÃO”
44
CASO 4: “FICO CONTENTE POR TODOS ESTAREM RINDO DE MIM” 45
CASO 5: “QUEBRANDO A CARA COM OS ALEMÃES” 46
CASO 6: “FALANDO DE CORDA NA CASA DE ENFORCADO” 47
CASO 7: “POUCA PACIÊNCIA COM DISCURSOS” 48
CASO 8: O MAQUINISTA TINHA RAZÃO 49
14. CÓPIA DE SLIDES 50
CONTEXTUALIZAÇÃO 50
INTRODUÇÃO À COMUNICAÇÃO 52
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 54
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 58
FEEDBACK E PERCEPÇÃO 60
COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL 62

Comunicação e Relacionamento Interpessoal
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
A natureza e o processo da comunicação. A escuta. Comunicação verbal e não
verbal. As barreiras físicas e interpessoais. Os conflitos interpessoais e de
grupo. A importância da comunicação no desenvolvimento das habilidades
necessárias ao sucesso pessoal e profissional. As relações interpessoais
entre os indivíduos. Tensão pessoal e no emprego. Assertividade e as relações
em grupo. Exercícios vivenciais para integração dos participantes
1.2 Carga horária total
24 horas-aula.
1.3 Objetivo
Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, à luz das principais contribuições
teóricas e das experiências profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma,
sobre os principais desafios enfrentados na busca de adequação dos processos de
comunicação organizacionais.

2
1.4 Metodologia
A metodologia de ensino a ser adotada privilegiará, concomitantemente, a aquisição de
novos conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepção individual crítica sobre os
temas apresentados, a partir da vivência pessoal e profissional de cada aluno. Assim,
serão utilizadas exposições orais seguidas de debates e trabalhos em grupo, envolvendo
estudos de casos, dinâmicas de grupo e simulações empresariais.
1.5 Critérios de avaliação
A avaliação terá como base a nota obtida em prova individual sem consulta, com peso 7
(sete) e trabalhos desenvolvidos em sala de aula, com peso 3 (três).
1.6 Bibliografia recomendada
MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação empresarial sem complicação. 2 ed. Barueri –
SP: Manole, 2009.
FRANÇA, Fábio e LEITE, Gutemberg. A comunicação como estratégia de recursos
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
BERLO, David. O processo de comunicação. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo:
Manole, 2003.

3
Curriculum Resumido do Professor
Victor Cláudio Paradela Ferreira é Doutor em Administração e Mestre em
Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAP, da
Fundação Getúlio Vargas. Graduação em Administração e Especialização em Formação
de Recursos Humanos para o Ensino à Distância.
Possui 26 anos de experiência profissional e acadêmica no campo da Administração,
tendo atuado como empresário, diretor, gerente, analista, consultor e professor nas áreas
de Administração, Gestão de Recursos Humanos e Desenvolvimento Gerencial em
organizações privadas e na Administração Pública direta e indireta.
É professor de cursos de pós-graduação da FGV há 17 anos, tendo também atuado em
cursos de graduação e pós-graduação de diversas outras instituições. Publicou 3 livros, 1
capítulo de livro e diversos artigos em periódicos acadêmicos.
Contatos com o professor
E-mail: victorclaudio@uol.com.br

4
2. A Natureza das Organizações de
Trabalho: Desafios para os Gestores
Um dos grandes desafios que precisam ser enfrentados pelos gestores é promover a
conciliação entre os objetivos individuais de cada trabalhador e os objetivos
corporativos. Esse desafio reveste-se de grande relevância para as organizações. Se nada
for feito para evitar-se o conflito de interesses, pode ser gerada uma situação como a
representada na figura a seguir:
Objetivos Objetivos
corporativos ORGANIZAÇÃO individuais
Na ocorrência desse conflito radical, os dirigentes poderão tentar impor os interesses
corporativos, obtendo uma aparente vitória no confronto com os funcionários. Na
realidade, porém, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados
envolvidos saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionários, a
organização e os dirigentes, seus representantes, também são penalizados pelo fato de
ser virtualmente impossível alcançar-se a excelência organizacional sem a real adesão
de todos os envolvidos no processo produtivo. Os funcionários só serão
verdadeiramente produtivos, só colocarão seus maiores talentos, seu interesse, sua
criatividade e seu comprometimento a favor do serviço que desempenham quando se
sentirem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais.
Taylor, o chamado “Pai da Administração Científica” e seus seguidores, adotaram uma
visão que podemos chamar de utópica. Propondo que cada trabalhador fosse
remunerado de acordo com o volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao
partilhar os resultados do processo produtivo com seus funcionários, a organização
poderia alcançar a plena harmonia entre dirigentes e trabalhadores, conforme
demonstrado a seguir.
Objetivos corporativos
ORGANIZAÇÃO
Objetivos individuais
É verdade que os métodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a
produtividade. Não conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os
dirigentes e os trabalhadores. Ao contrário, os funcionários das organizações que
aplicaram a proposta taylorista sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que

5
Taylor foi considerado “o inimigo público número 1 dos trabalhadores americanos” pela
Central Sindical daquele país, chegando, inclusive, a responder a um inquérito aberto
pelo congresso por pressão dos sindicatos.
Ocorre que a política de concessão de salários crescentes não é suficiente para garantir a
motivação para o trabalho, principalmente quando os métodos de produção adotados se
revelam desumanos. Nas organizações públicas, uma eventual tentativa de conciliação
de interesses via salário esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor público, de
praticar políticas de remuneração agressivas. Isso não significa, é claro, que o salário
não seja importante. Uma remuneração justa ajuda a evitar a desmotivação, revelando-
se uma espécie de pré-requisito para a plena satisfação dos empregados.
Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma
proposta visando obter a total integração de interesses entre os dirigentes e o
trabalhadores, através da manutenção de um bom tratamento aos funcionários. Essa
idéia marcou a corrente de pensamento que ficou conhecida como a Escola
Comportamentalista da Administração.
Da mesma forma que o salário não é suficiente para promover a integração total
pretendida pela chamada proposta utópica, o bom tratamento também não irá
proporcionar seu alcance. Isso porque sempre ocorrerão conflitos de interesse entre os
objetivos individuais e organizacionais. Por mais humano e participativo que seja o
estilo gerencial adotado por uma organização, mesmo que sejam efetuados
significativos investimentos no bem estar dos funcionários, haverá momentos em que os
interesses individuais e corporativos não serão coincidentes.
Deste modo, o que se torna possível construir é uma situação onde sejam admitidas
diferenças de interesse (até porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem contudo
resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estéril. A figura a seguir
representa esse objetivo.
Objetivos corporativos
ORGANIZAÇÃO
Objetivos individuais
Construir arranjos produtivos que promovam essa conciliação de interesses é um grande
desafio, sem dúvida. A melhoria na comunicação interpessoal representa uma das
principais necessidades para que as mudanças que contribuirão nessa direção possam
ser bem sucedidas.

6
3. Conceitos Básicos de Comunicação
A comunicação pode ser entendida como um processo de transferência de informações e
influenciação, envolvendo duas ou mais pessoas. Conforme destaca Berlo1
, até meados
do século XX, a visão dominante sobre comunicação envolvia a separação entre seus
aspectos informativos, entendidos como um apelo à mente e persuasivos, vistos como
um apelo à alma. Atualmente, porém, tem prevalecido um entendimento contrário à
dicotomia entre corpo e mente, entre emoções e formulações intelectuais. Portanto, ao
instituir um processo de comunicação, uma organização deverá preocupar-se tanto com
a qualidade das informações em termos de sua coerência lógica quanto com o poder de
influência implícito no processo.
Aristóteles foi um dos pensadores que lançaram a base para o entendimento do processo
de comunicação. Para ele, três são os elementos fundamentais deste processo, conforme
citado por Berlo2
: quem fala, o discurso e a audiência. Ainda que mais complexos, com
a incorporação de novos elementos, os modelos contemporâneos de comunicação estão
calcados nestes três elementos básicos.
O desenvolvimento das formas de comunicação levou à construção de um modelo
interpretativo mais amplo do que o apresentado por Aristóteles. Assim, o processo de
comunicação é visto hoje como contendo os seguintes elementos:
1. O emissor ou fonte – é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem.
2. A codificação – codificar uma mensagem significa formular o conteúdo através de
símbolos (palavras, desenhos, gestos etc.) e selecionar o veículo eficaz para sua
transmissão.
3. A mensagem – considera-se mensagem qualquer informação ou estímulo que
pretendemos transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou sentimentos.
4. O canal – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o
papel, e os meios de comunicação eletrônicos.
5. A decodificação – ocorre quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os
símbolos utilizados na codificação são traduzidos em informações e sentimentos
pelo destinatário.
6. O receptor – é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem.
1
BERLO, David K. O Processo da Comunicação. São Paulo: Martins Fontes, 1997, p. 18.
2
BERLO, David K, op. cit., p. 38.

7
3.1 Ruídos
É comum a ocorrência de ruídos, que acabam prejudicando a eficácia do processo de
comunicação. Ruídos são as interferências que podem ocorrer neste processo,
ocasionando o mal entendimento, a distorção da mensagem.
Os ruídos podem ter origem em problemas físicos, como por exemplo, barulhos
atrapalhando a audição; tecnológicos, como sistemas informatizados com operações
degradadas ou psicológicos, como preconceitos contra o emissor, dificuldade de
concentração, dentre outros. Destes três tipos básicos de ruídos, o mais difícil de ser
combatido é, sem dúvida, o último.
Quantas vezes deixamos de prestar a devida atenção em uma mensagem, por não
acreditarmos na fonte que a originou? Quantas vezes, devido aos nossos paradigmas e
experiências anteriores, não conseguimos entender ou aceitar determinadas informações
que recebemos. Muitas pessoas também possuem grande dificuldade em assimilar
conceitos diferentes dos seus ou receber críticas. Esses são alguns dos ruídos mais
comuns nos processos de comunicação organizacional. Eles fazem com que uma
mensagem, transmitida com um determinado intuito, seja recebida de forma distorcida,
podendo gerar mal entendidos, erros e, em alguns casos, rixas e desavenças entre
pessoas ou setores.
Portanto, ao estruturarmos um sistema de comunicação, precisamos estar atentos para os
ruídos que poderão ocorrer. Imaginemos, por exemplo, o caso de uma empresa que tem
se caracterizado pela centralização de sua gestão, não oferecendo oportunidades de
diálogo com os funcionários. No momento em que seus dirigentes resolverem efetuar
uma pesquisa sobre clima organizacional, levantando a opinião dos funcionários sobre a
organização, é bastante provável a ocorrência de dificuldades. Ao receber a informação
de que serão ouvidos na pesquisa em questão, muitas pessoas tenderão a interpretar de
forma distorcida os objetivos da mesma. Assim, poderão surgir boatos que a pesquisa
visa, na realidade, descobrir quem está insatisfeito com a empresa com vistas às
próximas demissões. Caso ocorra tal ruído, todo o investimento realizado na pesquisa
poderá revelar-se completamente inócuo, com a distorção de seus resultados.
3.2 Comunicação descendente e ascendente
Toda a comunicação humana tem uma fonte, que é a pessoa ou grupo de pessoas que
possui um objetivo, uma razão para empenhar-se em transmitir a outros informações.
Nas organizações, os processos de comunicação podem ser divididos em dois tipos
básicos, de acordo com a fonte: descendentes e ascendentes. O primeiro tipo envolve as
mensagens que tem como origem os superiores hierárquicos e como destinatários os
liderados. No segundo caso, os papéis se invertem.

8
A comunicação descendente se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas,
normas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o
bom desempenho dos funcionários. A comunicação ascendente tem como principal
objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de
frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões
emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e
de seus clientes. Quando a comunicação ascendente não funciona, ocorre o progressivo
distanciamento dos dirigentes da realidade organizacional, com graves conseqüências
para o trabalho desenvolvido.
3.3 Comunicação formal e informal
A comunicação formal é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial,
respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos
pelas autoridades superiores.
A comunicação informal ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre
líderes e liderados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes
este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas. Alguns gerentes,
inclusive, criam estímulos à prática da delação entre seus liderados. Também ocorre de
alguns líderes informais insuflarem seus colegas contra a organização, espalhando
notícias falsas ou distorcidas, com o objetivo de enfraquecer as autoridades formais ou
se autopromover.
Os problemas que podem ocorrer com a comunicação informal não devem, no entanto,
levar à busca do sufocamento de suas fontes. Em primeiro lugar, é preciso que fique
claro que a maior causa da profusão de boatos é a deficiência da comunicação formal.
Quanto menor o nível de informação sobre um determinado assunto, maior a
possibilidade de formação de boatos. Quanto às fofocas, muitas vezes, conforme vimos,
são os próprios gerentes que as fomentam.
Se, por um lado, a comunicação informal pode causar grandes prejuízos a uma
organização, por outro pode ser utilizada de maneira construtiva. Em ambientes onde
predomine a confiança e o respeito mútuo, as conversas de corredor, os bate-papos
informais podem servir de ponte para o fortalecimento das relações e o reforço da
comunicação formal.
3.4 Rede de Comunicação
As organizações possuem, em sua dimensão informal, uma rede de comunicação
informal, popularmente conhecida como “rádio peão” ou “rádio corredor”. Embora a
existência dessa rede possa ser considerada normal, ela pode, dependendo de como seja

9
gerenciada a comunicação interna e das notícias por ela veiculadas, tornar-se uma fonte
de instabilidade. Assim, os gerentes precisam conhecer as características da rede para
aprenderem como lidar com ela de forma eficaz.
O que é a rede
A rede é o sistema de comunicações informal de uma empresa
A empresa típica é dividida em dois grandes sistemas orgânicos: o formal e o
informal
O sistema informal de comunicações é variável, dinâmico, indo e vindo através
de linhas orgânicas e mudando de direção rapidamente
Como funciona a rede
Uma pessoa conta alguma coisa a três ou quatro outros de sua escolha. Somente
dois ou três desses receptores passarão adiante a informação
Os elementos de ligação são as pessoas que repassam as informações
A rede é mais um produto da situação do que das pessoas. Portanto, demitir um
repassador não livra uma pessoa da rede
Em momentos de agitação e insegurança, a rede deve ser vigiada e alimentada
com informações certas
Quanto mais cedo os empregados conhecem a história verdadeira, menos
preencherão os claros com suas próprias conclusões
Os gerentes determinam em parte a rede pelo lay out dos escritórios e pelos
processos e rotinas que adotam
Muitas vezes, a rede tem informações corretas antes dos próprios gerentes
A rede leva ao gerente fatos e sentimentos, boatos e verdades, devendo o gerente
distinguir uns dos outros e interpreta-los.
Uso construtivo da rede
A rede está aqui para ficar
A rede é atividade normal da vida em grupo, sendo, portanto, parte integrante
das organizações
Podemos fazer uso construtivo da rede porque ela não é de todo má
Para melhor usa-la, é necessário dar aos gerentes melhor treinamento nas
comunicações informais
Aprendendo a lidar com a rede
O gerente precisa reconhecer a rede
Em seguida, é preciso estuda-la, a fim de aprender a lidar com ela
O gerente deve atentar para a rede
O gerente precisa encontrar os líderes da rede e trabalhar com eles quando
necessário

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Os fatos devem ser transmitidos à rede, para que essa tenha algo de útil para
comunicar
O boato
O boato surge por malícia, ansiedade ou insegurança
Quando os empregados estão mal colocados no grupo, emocionalmente
desajustados ou inadequadamente informados sobre seu ambiente, normalmente
reagem circulando boatos
As vezes os empregados usam o boato como manobra tática para obterem a
verdade da administração
Para combater o boato, o melhor processo é atacar suas causas e não tentar
sufoca-lo depois de já ter surgido
O método mais eficiente de combate ao boato é a informação direta dos fatos
dada por cada gerente, sem mencionar o boato
Cada gerente deve se perguntar: porque surgiu o boato? Que significa ele? Em
todos os casos há alguma causa que deve ser compreendida.

11
4. A Razão Comunicativa e a Teoria
Crítica3
A chamada teoria crítica apresenta uma importante contribuição para o melhor
entendimento dos dilemas que caracterizam a sociedade contemporânea, incluindo as
relações de trabalho. Surgiu tal teoria do trabalho desenvolvido por um grupo de
pesquisadores reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt, criado em 1923, na
Alemanha, que, posteriormente, passou a ser conhecido como a Escola de Frankfurt.
Essa instituição contou no seu corpo de ensino e pesquisa com alguns dos mais
importantes cientistas sociais do século XX, com destaque para Theodor Adorno, Max
Horkheimer, Herbert Marcuse e Erich Fromm.
O pensamento dialético de Hegel foi uma das influências teóricas fundamentais da
teoria crítica. De acordo com a vis]ao dialética, a força da evolução vem do constante
conflito de idéias opostas. Para cada tese, ou seja, posicionamento, surge uma antítese,
que representa sua negação. Do conflito entre ambas, surge uma síntese, a qual passa a
ser, então, uma nova tese, que será contestada por outra antítese, surgindo nova síntese e
assim sucessivamente. O conflito é visto, pelo pensamento dialético, como natural e
necessário ao desenvolvimento da sociedade. Marcuse, afirmou que no ato crítico da
recusa do existente, o indivíduo ascende ao plano da universalidade. A contestação é,
portanto, o que dá sentido e substância ao pensamento criador. Muitos movimentos
libertários que surgiram nas décadas seguintes, em especial na de 60, tiveram forte
influência desse pensamento.
Com o advento do nazismo, a escola ficou fechada por um período. Em sua segunda
fase, após a reabertura, destacou-se o trabalho de Jürgen Habermas, de grande
importância para a compreensão mais moderna dos fenômenos organizacionais.Um dos
destaques que devem ser feitos na sua contribuição é a crítica ao tecnicismo e
cientificismo que, ao seu ver, reduzem o conhecimento humano ao domínio da técnica e
modelo das ciências empíricas, limitando o campo de atuação da razão aos
conhecimentos considerados objetivos e práticos.
Habermas fez da análise da razão ou racionalidade o ponto central de seus estudos. Para
ele, o conceito de racionalidade como usado nas sociedades atuais- a racionalidade
instrumental - seria muito mais uma ferramenta de dominação do que expressão da
3
Extraído, com adaptações, de: FERREIRA, Victor Cláudio Paradela et al. Modelos de gestão. Rio de
Janeiro: Editora da Fundação Getulio Vargas, 2005.

12
verdadeira razão. Importaria, assim, retomar a distinção existente no conhecimento
clássico entre razão substantiva e razão instrumental Habermas criticou o modo comoos
sistemas produtivos passaram, ao longo do processo de industrialização, a submeter
todos os aspectos da vida humana a objetivos e interesses distantes da verdadeira
preocupação com as questões da emancipação humana
A contribuição de Habermas tem especial importância para a área organizacional
porque propõe a construção de um tipo de razão prática a ser obtida por meio de
processos de comunicação, no qual os interlocutores buscam, através da argumentação
fundada, o consenso possível.
Essa abordagem de uma “racionalidade comunicativa” pode ser usada para extrair ou
implementar outros tipos de razão ou sistemas de racionalidade por meio de processos
de interação social. O uso dessa nova forma de racionalidade se destina a complementar
e superar as limitações da razão meramente instrumental e oferece inúmeras
possibilidades de entendimentos mútuos, orientados para a ação muito mais autônoma e
independente dos mecanismos de controle burocrático.
Na concepção do autor, a linguagem é fundamental para existência da democracia, uma
vez que esta pressupõe interesses divergentes e certo grau de consenso. Para que a
linguagem assuma este papel, é necessário que a comunicação seja clara. O uso correto
das palavras, entretanto, só pode ocorrer quando se abandonar o uso exclusivo da razão
instrumental.
A ciência baseada na racionalidade instrumental, analisada à luz dos preceitos da teoria
crítica, é considerada desfocada da busca dos conhecimentos verdadeiros, tornando-se
instrumento de dominação e poder sobre a natureza e os próprios seres humanos. A
ruptura dessas relações de dominação pode ocorrer por meio de diálogos travados entre
sujeitos autônomos, capazes de compartilhar, pela linguagem, um código simbólico
comum.
A teoria crítica destaca, portanto, o papel da comunicação como promotora de relações
sociais mais justas, inclusive no campo das organizações de trabalho, desde que o
processo comunicativo seja centrado em relações adequadas.

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5. Feedback e Críticas
Feedback ou retroalimentação é o processo de comunicação que se estabelece com o
objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informações sobre o grau de adequação de
suas ações às expectativas de quem emite esse retorno. O estímulo à prática do feedback
é muito importante para o desenvolvimento individual e organizacional. Quando não
sabemos a opinião dos outros sobre nossos atos, ficamos muito mais propensos ao erro,
a não alcançar nossos objetivos.
A despeito de sua importância, o feedback nem sempre é bem vindo. Algumas pessoas
têm especial dificuldade em aceitar suas próprias deficiências e, mais ainda, em admiti-
las publicamente. Outros sentimentos negativos que podem ser associados ao
recebimento de uma crítica são os de inveja, falta de apoio ou confiança e intromissão
indevida. As pessoas que têm esse tipo de barreira contra o feedback costumam reagir
defensivamente de diversas formas, da pura e simples negação da validade das opiniões
emitidas à agressão retaliativa ao emissor do mesmo. É comum, na ocorrência desta
Segunda situação, que a pessoa que recebeu o feedback passe a criticar violentamente o
emissor, apontando seus próprios erros e deficiências como forma de desautorizá-lo a
opinar.
Algumas pessoas revelam, por outro lado, insegurança em oferecer feedback, por
temerem a reação de quem vai recebê-lo. Sendo, no entanto, da maior importância para
o amadurecimento das relações pessoais e profissionais, precisamos adotar a prática do
feedback como forma não só de aumentar a eficácia de nossa organização como de
estabelecer relacionamentos mais adequados. O verdadeiro amigo não é o que evita
criticar e sim o que aponta ao outro sua falhas, de modo a ajudá-lo a superá-las.
Algumas organizações têm investido em práticas sistemáticas de feedback. A avaliação
de desempenho pode ser uma destas práticas com grande resultado, desde que seja feita
de maneira adequada. Nos modelos mais modernos, essa avaliação é feita “em mão
dupla”, oferecendo-se ao funcionário avaliado a oportunidade de também avaliar seu
líder e a organização. Caixas de sugestão, pesquisas de satisfação, reuniões de
avaliação, diálogo com sindicatos e órgãos de classe são outras formas comumente
utilizadas para coletar opiniões dos funcionários.
Outro tipo de feedback que vem merecendo grande atenção em muitas organizações é a
consulta aos clientes. Significativos investimentos têm sido efetuados em pesquisas de
satisfação e em centros de atendimento aos clientes. Esta prática tem ajudado as
organizações que a promovem a entender as expectativas e necessidades de seus
clientes, visando melhor atendê-los.

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Este objetivo só pode ser alcançado quando as informações são traduzidas em um
código, uma linguagem própria à transmissão, recepção e entendimento eficazes.
5.1 Lidando com a crítica de forma natural
Lydia Maria Braga Foresti4
Nomeado o sentimento experimentando ao receber a crítica “estou surpreso”, “estou
magoado”, “estou confuso”, “preciso de tempo para refletir”, “agora não me sinto
preparado para falar sobre isto”, “agradeço pelo aviso”, etc., assume-se o controle da
emoção e do comportamento. Quando se nega o sentimento, pode ser que este se
amplie, gerando condutas precipitadas, descontroladas ou defensivas. Mesmo que exija
muito esforço, é preciso escutar até o fim o detalhamento da crítica. Estimular de modo
a não desencorajá-la; fazer perguntas como: o que você acha disto? Ou o que faria no
meu lugar?
As pessoas habituadas a lidar com os problemas de forma natural passam a antecipar-se
à crítica, dando atenção ao pequenos sinais, perguntando e solicitando feedback durante
os processos, sem deixar que as avaliações ocorram apenas ao final.
Muitas situações que terminam por gerar críticas e mal-estar resultam do adiamento
para tratar de situações que geram insatisfação. Quando os problemas surgem há certa
tendência em passar por cima, deixar para tratar depois, alegando várias razões. Mas os
problemas voltam, tomando proporções maiores e, portanto, tornando-se mais difícil sua
abordagem. A prática permanente do diálogo reduz a incidência de criticas inadequadas,
uma vez que os problemas são discutidos tão logo ocorram em clima de abertura e
respeito mútuo.
Aprendendo a apresentar críticas
Ao criticar é preciso compreender que o outro, em princípio, irá resistir ou no mínimo
sentir-se incomodado. Resistirá à crítica, por ser nossa forte tendência cultural. Por isso
é preciso cautela, habilidade, cuidado. É preciso pedir licença, criar clima positivo, usar
de linguagem adequada e respeitosa.
Para se encontrar alternativas adequadas, é necessário avaliar com precisão se :
 há intimidade entre você e essa pessoa para a crítica;
 há risco de a pessoa sentir sua auto- imagem ameaçada;
 o outro não percebeu a situação que provocou a crítica;
 a pessoa pode sentir-se rejeitada.
4
Professora de Cursos de Pós-Graduação do Grupo Prisma – Juiz de Fora – MG

15
Situações como essas exigem preparação do clima e prévia exposição com o propósito
de mostrar ao outro que:
 a expressão direta evita fofocas e desrespeito aos ausentes;
 o mal- estar por esconder certos fatos de alguém.
Acima de tudo é necessário saber que a crítica só é efetiva se existe o real interesse pelo
outro, pelo seu crescimento pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo
ou havendo a intenção oculta de se mostrar superior ou por vingança, certamente o
clima será negativo e a defensividade aumentará.
Muitas críticas ocorrem porque as pessoas desprezam pequenos sinais de conflitos ou
dificuldades nas relações interpessoais. Respostas ásperas, indiferença, desatenção
podem constituir sinais de mal-estar. Deixar que esses momentos passem sem indagar,
ou adiar este tipo de assunto acabam resultando em críticas que poderiam ser evitadas
com diálogo adequado.
Dificuldades no estabelecimento do diálogo
As dificuldades no estabelecimento do diálogo fundamentam-se em raízes culturais. As
famílias nem sempre estimulam a solução negociada dos conflitos, mas sim ensinam os
mais jovens a se defenderem e não abrirem mão dos seus pontos de vista ou, o que é
pior, ensinam a se calarem e a se conformarem. Na escola dificilmente se ensina o
diálogo. Aliás o que menos se pode na escola é falar, especialmente discordar.
Nas organizações as práticas inadequadas de lidar com o erro e a crítica provocam
discussões acirradas ou silêncio, permeados pelo medo e pela raiva. Ambos são
vivenciados constantemente, reprimidos ou expressos de forma inadequada. Estes
constituem as grandes forças dificultadoras do diálogo, uma vez que criam barreiras à
abertura e à confiança, indispensáveis ao estabelecimento do diálogo nas relações de
trabalho.
A primeira metade da década de 90 tornou evidente o papel das emoções nas relações
de trabalho. Executivos que se dizem racionais, objetivos, pautados pelo
profissionalismo, estão muitas vezes tentando dizer que agem sem se deixar afetar
pelos sentimentos. Evitam entrar em contato com os aspectos emocionais, esquivando-
se de falar ou mesmo de assumir a realidade. Comportamentos e atitudes provocam
inevitavelmente emoções. Alguém que ao entregar um produto do trabalho que exigiu
esforço não recebe qualquer estímulo ou percebe a total indiferença certamente vivencia
uma emoção. Pode tentar reprimi-la, fingir que nada ocorreu ou mesmo buscar enganar-
se quanto a isto. Todas estas posturas decorrem de reações emocionais.
Três emoções primárias atuam sobre o comportamento: o medo, a ira e o afeto, que se
apresentem tanto de forma direta, quanto através de disfarces ou máscaras. Medo e raiva
são responsáveis pela maioria das situações embaraçosas que ocorrem nas relações de
trabalho e que resultam em conflitos, preocupações e bloqueios ao diálogo. Ao

16
contrário, o afeto, por sua natureza mobilizadora de emoções positivas, tem sido o
suporte das propostas de melhoria da qualidade de vida nas organizações.
5.2 Como ser um bom ouvinte
Clóvis de Oliveira Paradela5
Receber feedback ou dialogar de modo adequado envolve o exercício da capacidade de
ouvir, capacidade esta que nem sempre temos desenvolvido como deveríamos. Deve Ser
observada a seguinte relação de atitudes que devem ser adotadas para que possamos ter
eficácia no diálogo com outras pessoas, sabendo ouvi-las adequadamente:
1) Aprenda a lidar consigo mesmo, aí será mais fácil lidar com os outros.
2) Sempre que souber, chame a pessoa pelo seu próprio nome.
3) Trate o outro como você gostaria de ser tratado.
4) Controle o seu temperamento e evite comunicar-se em momentos de raiva.
5) Coloque-se de frente para o interlocutor e olhe para ele enquanto o ouve.
6) Ouça sem interromper, mesmo que você esteja em desacordo.
7) Concentre-se totalmente em ouvir, evitando dispersar sua atenção enquanto o outro
fala.
8) Manifeste desejo de conhecer como pensam os outros.
9) Não prepare a resposta enquanto o outro fala. Concentre-se em entender o que ele
está falando e ouça para compreender e não para responder.
10) Antes de dar uma resposta, certifique-se de que compreendeu, repetindo o que
ouviu.
11) Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do fim. Essa
atitude pode gerar no outro um sentimento de desrespeito e desvalorização.
12) As aparências costumam enganar. Não julgue as pessoas pelo modo como elas
falam. Procure captar a essência do discurso ao invés de fixar-se na forma como ele
é apresentado.
O desenvolvimento dessas atitudes poderá auxiliá-lo, sem dúvida, a construir
relacionamentos mais fecundos e a se conhecer melhor, visando seu
autodesenvolvimento.
5
Professor da Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro - RJ

17
5.3 Cuidados a Tomar ao Discutir Problemas
com Funcionários ou Fornecedores6
1) Quando surgir um problema, corrija-o imediatamente.
2) Explique o problema claramente, com o maior número de detalhes possível e usando
o tom mais objetivo e neutro que puder utilizar. Evite parecer zangado ou simpático.
Mantenha a sua objetividade; isso ajuda a manter o foco no problema e não na sua
atitude em relação à pessoa.
3) Pergunte à pessoa a razão do problema e OUÇA a resposta, não importa quão
absurda pareça.
4) Responda brevemente a explicação. Em seguida pergunte à pessoa o que ela acha
que resolveria o problema. Mais uma vez OUÇA, não importa o quão ineficaz ou
irrelevante a solução possa ser. Ouvindo com atenção, no mínimo você começará a
perceber algo sobre a pessoa e sobre outros problemas que poderão ocorrer.
5) Não se deixe envolver em uma discussão sobre como uma outra pessoa pode ser
culpada. Lembre-se sempre e faça o interlocutor saber que o objetivo da conversa é
corrigir o problema e não colocar a culpa em alguém.
6) Se a pessoa com que estiver discutindo o problema for um funcionário, sugira um
curso de ação e estabeleça um prazo. Se for um fornecedor, destaque que gostaria de
continuar comprando seus produtos.
7) Decorrido algum tempo, volte a conversar sobre o assunto tratado, lembrando-se
sempre de elogiar as melhorias que tiverem ocorrido. Caso o problema tenha
persistido, você terá que informar à pessoa que o momento da separação (despedida
do funcionário ou corte dos pedidos do fornecedor) é eminente, a não ser que a
situação seja resolvida imediatamente.
6
Adaptado de BIVINS, Betty M. Como Operar um Pequeno Negócio: Estratégias Específicas para
Pequenas Empresas. Rio de Janeiro: Quality-Mark, 1997.

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6. A Janela de Johari
Criada por Joseph Luft e Harry Ingham, a Janela de Johari é um modelo que descreve as
relações interpessoais, com base no princípio básico de que qualquer interação envolve
elementos conhecidos e desconhecidos. A interação do que é conhecida ou
desconhecida por nós com aquilo que é conhecido ou desconhecido pela(s) outra(s)
pessoa(s) forma quatro áreas que influenciam o relacionamento. Estas áreas recebem os
nomes de área aberta, área cega, área oculta e área desconhecida.
A Janela é um instrumento valioso para a compreensão de relacionamento pessoal e do
processo de comunicação. Um fato geralmente aceito é que as pessoas se comunicam de
maneira mais eficaz na área aberta. Nesta, elas não terão de despender energia
psicológica para manter impressões falsas ou máscaras, e nem terão problemas para
comunicar informações novas, ameaçadoras ou geradoras de stress. A área aberta é a
área de compreensão e acordo mútuos. De um modo geral, quanto maior for esta área,
melhor será o relacionamento.
CONHECIDA DESCONHECIDA
POR NÓS POR NÓS
CONHECIDA
PELOS OUTROS
DESCONHECIDA
PELOS OUTROS
A ÁREA ABERTA
A área aberta consiste de informações mutuamente conhecidas e compartilhadas por
ambas as pessoas que se relacionam. Esta área abrange tudo o que os outros vêem e
que nós também vemos em nós mesmos. Se, por exemplo, alguém nos vê como uma
pessoa que trabalha muito, e nós temos a mesma impressão de nós mesmos, esta visão
compartilhada fará parte da área aberta.
Área
aberta
Área
cega
Área
oculta
Área
desconhecida

19
A ÁREA CEGA
Diferentemente da área aberta, a área cega engloba as coisas que os outros sabem de
nós, mas que nós mesmos desconhecemos. Nesta área, as informações sobre como
somos vêm de outras pessoas. O conceito que alguém tem de nós, nesta área, é
modelado pelo julgamento e feedback que nosso interlocutor tem, de outras fontes.
Somos criaturas sociais e, neste caso, outras pessoas servem de espelho para refletir a
nossa identidade. Através de interações verbais e não verbais, transmitimos mensagens
às outras pessoas, de modo a permitir que elas nos conheçam melhor. Observando
nossos trejeitos ou expressões faciais, os outros podem reconhecer traços de
personalidade em nós, dos quais não temos consciência. Até mesmo as palavras que
usamos para descrever alguma coisa podem revelar nossos preconceitos e tendências.
Existem sempre aquelas coisas que “nem o seu melhor amigo lhe dirá”. Por
exemplo, nossas frustrações ou ansiedades em relação a algo que esteja por acontecer
podem ser facilmente notadas por outras pessoas, sem que nós mesmos cheguemos a
perceber.
A ÁREA OCULTA
A terceira área da janela de Johari é a área oculta. Ela se compõe daquilo que
sabemos sobre nós Mesmos, mas que preferimos esconder dos outros. Estes vêem
nesta área uma pessoa falsa ou propositalmente evasiva. A maioria das pessoas
passa anos desenvolvendo uma fachada que possa ser apresentada aos demais, e que
encubra coisas como insegurança, timidez, falta de confiança etc. Às vezes temos a
impressão de que se revelarmos algo disso, seremos julgados negativamente.
Um exemplo da área oculta no trabalho poderia ser um funcionário que esconda o fato
de estar trabalhando num projeto até encontrar um modo viável de concluí-lo. Devido
ao temor (real ou imaginário) de ser considerado incompetente por não conseguir
terminar o trabalho, a pessoa prefere ocultar seus atos em suas interações com seu
chefe, colegas, liderados etc.
A ÁREA DESCONHECIDA
A última área da janela de Johari é a área desconhecida. Ela compreende as coisas que
são desconhecidas tanto por nós como pelos demais. Esta área abrange os aspectos
latentes, inexplorados. Se uma das pessoas (a própria, ou outra) descobrir algo desta
área, a informação passará a integrar a área cega ou a área oculta. Quando essa
informação for compartilhada pelas duas pessoas, passará à área aberta.
A NATUREZA DINÂMICA DA JANELA DE JOHARI
Todo relacionamento tem as quatro áreas( aberta, cega, oculta e desconhecida). A
proporção entre essas áreas será diferente para cada relacionamento que tivermos.
Devido à natureza conservadora da comunicação interpessoal, a Janela de Johari para

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cada indivíduo é relativamente constante, Todavia, temos condições de modificar essas
áreas, em nossos relacionamentos.
Os processos básicos que alteram a forma da Janela de Johari são: auto-
exposição(abertura de si mesmo) e feedback.
O processo de auto-exposição, através do qual a pessoa revela às demais informações
sobre si mesma, é o mecanismo que transfere as informações da área oculta para a área
aberta.
O processo de feedback, através do qual uma pessoa dá a outra informações sobre esta
última, é o mecanismo que transfere as informações da área cega para a área aberta.
Assim, a janela se altera a cada interação que temos. E é através desse processo de dar e
receber informações que, com o tempo, se adquire uma visão coerente de qualquer
relacionamento, através das quatro áreas da janela da Johari.
Algumas interações se caracterizam por uma grande área aberta. Neste caso, duas
pessoas conseguem um clima de franqueza ,no qual desenvolvem confiança e interesse
em seus relacionamentos, de modo que a abertura seja a característica dominante.
Através do fornecimento de informações apropriadas e da aceitação do feedback dado
pelos demais, o indivíduo consegue desenvolver um relacionamento no qual a maioria
das informações sobre ambos os interlocutores se torne uma fonte legítima de discussão
e entendimento.
Entretanto, muitas interações, por algum motivo, deixam de conseguir uma grande
área aberta, sendo caracterizadas por uma grande área desconhecida:
Nas empresas, este tipo de relacionamento é comum em organizações altamente
burocratizadas, e quando a cultura organizacional sugere que os chefes não devam se
envolver emocionalmente com os liderados. Em qualquer relacionamento, basta que
uma pessoa acredite que deve se manter distante e impessoal em relação à outra, para
que a qualidade da interação seja diferente. Numa situação dessas, é evidente que nem
a auto-exposição nem o feedback compensarão o esforço. Já que os envolvidos na
interação preferem permanecer pouco comunicativos e rígidos, com o passar do
tempo eles se tornarão efetivamente pessoas pouco comunicativas e rígidas. O grau de
confiança será baixo, e as comunicações serão restritas e predominantemente
unidirecionais, limitando-se a assuntos inerentes ao trabalho.
Entretanto, como a área desconhecida é inexplorada, ela oferece potencial para o
desenvolvimento de relacionamentos construtivos. Como muitos relacionamentos
profissionais se iniciam na área desconhecida, há oportunidades para interações
construtivas, através de inputs e feedback. Esta é uma das áreas onde podemos aplicar
nossas habilidades interpessoais para aumentar as oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional.
Além das situações abertas e fechadas ao extremo, há interações intermediárias, que
enfatizam certas formas de comunicação, porém omitem outras. Se usarmos a Janela

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de Johari para caracterizar esses relacionamentos veremos que a interação pode ser
dominada pela área Oculta.
Neste tipo de relacionamento, o indivíduo considera legítimo e apropriado
obter o feedback da outra pessoa, mas mantém ocultos muitos de seus
sentimentos sobre si mesmo. Isso pode ser devido ao fato de ele não confiar
suficientemente no interlocutor para com ele compartilhar quaisquer problemas
pessoais, por sentir-se inseguro, com um conceito muito negativo de si mesmo, a
ponto de achar que a outra pessoa não seria capaz de compreender ou avaliar
corretamente a “verdade.”
Por outro lado, este indivíduo não teria nenhum problema para se Comunicar
com o outro, enquanto esse outro fosse o tema da conversa. Entretanto, a
menos que este indivíduo tenha grande atrativo para o outro, ou algum tipo de
poder ou autoridade sobre ele, este método desequilibrado de receber feedback
gratuito irá provocar uma ruptura nas comunicações, gerando desconfiança e
ansiedade.
Finalmente, há um tipo de relacionamento em que o indivíduo se dispõe a fornecer
informações sobre si mesmo, mas prefere não Ouvir o feedback dos demais.
Neste tipo de relacionamento predomina a área cega. Há bastante auto-abertura e um
mínimo de recepção de feedback.
As pessoas que se utilizam deste tipo de comportamento geralmente acham que as suas
opiniões valem mais que as dos outros. Essas pessoas se julgam fontes valiosas para
outros indivíduos, acham alguém que vale a pena conhecer, que merece ser ouvido.
Por outro lado, aparentam dispor de pouco tempo para ouvir o que os outros têm a dizer,
e podem até mesmo duvidar das informações que os outros tiverem. Não estando
dispostos a ouvir os demais, a saber, o que os outros vêem neles, eles ficam sujeitos à
formação de pontos cegos, que são incapazes de eliminar. Muitas vezes, as pessoas
aprendem a ser comportar em relação a esses indivíduos de modo a perpetuar esses
pontos cegos. Eles passam a omitir informações importantes, dando-lhe apenas
feedback selecionado. Este tipo de relacionamento geralmente causa ansiedade,
ressentimento e defensividade em ambos os lados.
Compreendendo como a Janela de Johari reflete nossas relações interpessoais,
poderemos aprender a trabalhar em direção a comunicações mais abertas e mais
eficazes, alcançando um sucesso maior, tanto pessoal como profissionalmente.

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7. O Medo nas Relações de Trabalho
Edina de Paula Bom Sucesso7
O medo se manifesta de várias formas, sendo algumas dissimuladas, outras expressas
claramente, tanto na forma verbal quanto através da postura física. Além das
experiências concretas e da conduta gerencial inadequada, e dos conflitos nas equipes
de trabalho, a avaliação negativa que a pessoa faz de si mesma provoca igualmente
medo e insegurança. Este autojulgamento negativo desperta sentimentos de
inferioridade, menos-valia, comportamento tímido, medo de fracasso, expressos de
forma direta ou encoberta.
Dentre as formas dissimuladas (máscaras), discutem-se em seguida o distanciamento, a
postura derrotista, o idealismo, a postura reativa, o pessimismo, a timidez, a mentira, a
insegurança, o conformismo e a vaidade, constatadas como sendo as mais freqüentes
nas relações de trabalho.
7.1 As máscaras do medo
1. Distanciamento
O distanciamento decorre do medo de sentir-se inseguro, de perder o que se tem,
gerando permanente sensação de vazio, a ser preenchido através da tendência a tudo
reter: conhecimentos, privacidade, sossego, livros. Nem sempre desfruta-se do que se
guarda e o que se armazena nunca basta.
A atitude predominante é a conduta de excessiva reserva, a paixão pela privacidade, a
independência, pensar longamente antes de agir, adiar, prender-se aos detalhes. O
distanciamento expressa-se pela conduta discreta e amável, e uma cortesia que esconde
raiva e dificuldade em falar de sentimentos.
A pessoa passa a preferir o papel de observador, aparentando manter-se
emocionalmente neutra, valorizando muito o autocontrole e orgulhando-se de ser
comedida.
7
Professora de Cursos de Pós-Graduação da UFMG na área empresarial.

23
Pessoas muito reservadas relatam que quando crianças sentiram-se rejeitadas ou
experimentaram a sensação de ser inoportunas, desenvolvendo o distanciamento,
voltando-se para o seu mundo interior, comportando-se como se não precisassem de
ninguém, resultando mais tarde em dificuldade na expressão de sentimentos. Na idade
adulta não tomam iniciativa, mantêm distância corporal, evitam a doação total. Temem
dar a mão e lhe tomarem, o braço. Fazem tudo para que a atenção não recaia sobre si e
para que nada lhes peçam. Retiram-se quando percebem que querem sondá-las. Evitam
o confronto a todo custo, sendo difíceis de falar abertamente o que sentem. Adoram a
privacidade e isto é complicado no ambiente organizacional, onde se precisa cada vez
mais aprender a compartilhar. Nem sempre se mostram empreendedores, em
decorrência tanto da falta de iniciativa, quanto do tempo que necessitam para se
reestruturar. Pelo perfil contemplativo, adoram fazer nada, ficar paradas, sem ter que dar
nada, sem que alguém lhe peça algo. Pensam que saber é poder, conservando perfis
acadêmicos e nem sempre exercendo bem a gerência. Não são do tipo decisão-ação,
sendo mais cerebrais, o que as torna ótimos assessores, conseguindo avaliar com
precisão, realismo, lucidez.
2. Postura Derrotista
Outra máscara do medo é a postura derrotista, a tendência a desistir sempre que
ocorrem obstáculos. Quer por egoísmo ou desejo de prejudicar os outros, estas pessoas
destroem boas idéias e “puxam para trás” sempre que novos propósitos se colocam.
Têm freqüentemente exemplos de situações que não deram certo. Nos casos mais
extremos, são capazes de se prejudicar para não ver os outros vencerem.
Tornam-se pessoas com baixa auto-estima, acomodadas, incapazes de cooperar,
esperando sempre que alguém tome a iniciativa. Geralmente adotam postura queixosa,
acreditam que os demais são privilegiados. Em razão da sua insegurança pessoal, nem
sempre admitida, mostram-se pessimistas e descrentes, não se envolvem, guardam
ressentimentos e nada fazem para explicitar desapontamentos ou frustração.
Esta postura, embora freqüente na iniciativa privada é ainda mais forte no serviço
público.
Sob a alegação de experiências anteriores negativas ou desconfiança com relação ao
risco da descontinuidade de programas e projetos, grande parte dos servidores públicos
coloca-se em posição derrotista frente às mudanças e inovações. Existe neste segmento
enorme descrença quanto à possibilidade de modernização e dinamização dos serviços.
Após as eleições que resultam em alternância no poder, o grupo transitório vive
conflitos com o corpo permanente. Os que chegam tendem a desqualificar tudo que
vinha sendo feito e se propõem a consertar o que vai mal. Esta postura gera mal-estar
nos funcionários efetivos, que, em contrapartida, se negam a cooperar, mostrando
descrença e repetindo a conhecida postura: “todos entram dizendo isto, chegam, mudam
tudo de forma inconseqüente, vão embora depois de quatro anos e nos deixam com os
mesmos problemas, esperando que chegue outro grupo de salvadores e recomece o
jogo”. Muitas vezes o corpo permanente tem razão. A descontinuiade de propostas na
área pública é uma razão. Apesar disto, a postura derrotista impede o diálogo, que
muitas vezes só se estabelece no final da gestão. Cada vez se mostra mais necessária a

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administração efetiva desta fase de transição, sendo necessária a mudança de postura de
ambos os lados.
3. Postura Idealista
Embora sendo um disfarce do medo, o excesso de idealismo caracteriza-se pelo
entusiasmo, alegria, bom humor. A pessoa apresenta descontração emocional, mostra-se
brincalhona e bem humorada, muitas vezes para proteger-se da agressividade do outro,
do medo e do sofrimento.
Às vezes é preciso dizer ao idealista para pôr os pés no chã, que nem tudo é engraçado,
fácil e alegre. São ávidos por novidade. O que sabem nunca basta. Detestam tudo que é
privação, sofrimento.
Usam palavras ternas, estimulantes, adiam e evitam tarefas desagradáveis. São viciados
em emoções, esquivam-se de entrar em contato muito íntimo. Abrem várias opções e
passam a impressão de saber de tudo. Bastam-lhes poucos fatos para completarem
várias imagens e possibilidades. Desempenham várias atividades ao mesmo tempo.
Muitos idealistas confessam que viveram experiências difíceis para as quais não
estavam preparados e por isto reprimem ou disfarçam as experiências negativas e
dolorosas. São autoritários desde pequenos e não gostam que lhes cortem a liberdade.
Sonham muito, tendo que estar constantemente empenhados em grandes projetos.
Renunciam ao que pode prejudicar os outros. Racionalizam tudo e superam logo a dor,
encontrando de imediato um motivo racional para os problemas. A dor não é sentida, é
deslocada. São otimistas notórios. Têm pouca paciência com os problemas próprios e os
alheios. Por introjetarem tão profundamente o otimismo, têm dificuldade em perceber e
aceitar os problemas do outro.
Querem sempre mais: trabalham, comem, falam, compram, gostam de brincadeira,
alegria, diversão. Exigem muito dos outros e de si. Enfeitam e recheiam os fatos, mais
do que qualquer outro tipo vêem o lado cômico das coisas. A imoderação os acompanha
e é preciso superá-la. Tudo o que fazem ou dizem pode ser cortado à metade. Não é
fácil criticar um idealista, pois suporta tudo com um sorriso charmoso.
4. Postura Reativa
O medo pode disfarçar-se na atitude de colocar no outro a culpa pelos erros ou
problemas, na postura de se defender de críticas e reunir argumentos de autoproteção,
caso seja questionado. A pessoa reativa espera que os seus superiores determinem os
rumos, cobra deles permanentemente soluções e atitudes. Encontra sempre formas de
isentar-se de responsabilidades, quando ocorrem resultados negativos.
Aguarda que os outros tomem iniciativa, colocando obstáculos e dificuldades naquilo
que é proposto. Nem sempre escolhe a sua resposta diante dos problemas e situações,
espelhando a sua conduta na forma como esta é transmitida pelo outro.

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Tem como prática a desculpa e a justificativa para tudo que não sai no prazo combinado
ou na qualidade esperada. Reúne provas e argumentos que visam repassar a outras
pessoas ou a outras unidades a responsabilidade pelo que não se realizou.
A conduta reativa tem causas variadas, mas muitas vezes decorre do medo. Famílias
habituadas a lidar com filhos com forte exigência e muita critica contribuem para gerar
a prática da mentira, das desculpas e do medo de assumir responsabilidade pessoal por
problemas. Pessoas muito exigentes consigo mesmas ou aquelas que foram muito
criticadas, tendem a se comportar de forma defensiva experimentando uma enorme
dificuldade em assumir a sua parcela de responsabilidade nos erros.
Um dos maiores desafios é preparar os líderes para atuarem de forma efetiva com
pessoas de conduta reativa, pois eles tendem a se irritar, a acusá-las de incompetentes e
excluí-las de sua equipe. O líder precisa entender as causas das condutas reativas e
desenvolver a habilidade de criar ambiente de trabalho que inclua espaço para a
discussão dos erros, desestimulando o vício de encontrar culpados e incentivando, no
lugar da postura reativa, a atitude de busca de solução para os problemas. Quando a
organização estimula a atitude de aprender com os erros, reduz de forma significativa a
postura reativa.
5. Pessimismo
O pessimismo, embora muitas vezes disfarçado no humorismo ou nas respostas
sarcásticas, faz com que a pessoa mesmo querendo algo procure enganar-se ou enganar
ao outro, não se atrevendo a lutar pelo que deseja, a encarar as situações e tentar mudá-
las. Para se justificar, o pessimista argumenta e convence o outro de que determinadas
coisas são impossíveis. Em geral falta-lhe compreender que em lugar de preocupar-se
com o medo do fracasso deveria desenvolver a coragem da ação.
O pessimismo pode sugerir capacidade crítica, mas não passa de um disfarce do medo.
Temendo não obter os resultados esperados, a pessoa centra-se na descrença, o que a
impede de avaliar a evolução e a mudança, bem como tomar consciência de que sua
atitude contribui para a manutenção dos problemas dos quais de queixa.
Os pessimistas inteligentes são companheiros difíceis nas equipes de trabalho. Tendem
a reunir argumentos que “puxam para trás e para baixo”, instalando clima de mal-estar e
desesperança. Ao lidar com o pessimista é preciso ter consciência de que sua conduta
esconde a vontade de acreditar, mas temendo assumir a responsabilidade de participar,
mantém–se como observador crítico e não como ator empenhado na solução. Agir
requer acreditar e expor-se ao risco do fracasso. Esta postura é inaceitável para o
pessimista que, atrás da permanente crítica, vive a ilusão de não estar se
comprometendo com os insucessos.
A postura do pessimista pode tornar-se contagiosa. Diante do pessimista é essencial
estar-se atento para a sua incoerência permanente, seus argumentos tendenciosos.
Mostra total descrença mas se mantém naquele lugar, no mesmo emprego, na mesma
profissão. Como estar ali se em nada acredita?

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Esta incoerência deve ser apontada e discutida, uma vez que o pessimismo só pode ser
reduzido se em lugar de acusações e idéias derrotistas forem apresentadas propostas de
solução.
6. Timidez
A timidez decorre muitas vezes do medo que se tem de ficar mal perante os outros, no
caso de errar ou desagradar. Como conseqüência, prefere-se não arriscar, evitando
expor-se e expressar sentimentos. Nos casos mais extremos a timidez conduz ao excesso
de escrúpulo e a pessoa se detém diante de atos e fatos, presa à idéia do insucesso, de
evitar o erro ou a crítica. Em geral os tímidos são muito vaidosos mas procuram
aparentar modéstia, prudência, preocupação em não aparecer. O tímido nem sempre é
auto-exigente e teme fazer mal as coisas. Seu real temor é ficar mal perante o outro.
Nos programas de formação de instrutores internos é freqüente a participação de
pessoas com longa experiência, competência técnica, mas acanhadas, excessivamente
tímidas. O medo de falar em público, o temor de sair-se mal demora a ser superado. O
tímido precisa ser estimulado e preparar-se muito para sentir-se seguro. No início cresce
pela aproximação sucessiva, exposição de temas para pequenos grupos, a elaboração de
roteiros e de material de apoio que lhe passa a sensação de segurança.
Seu desenvolvimento dá-se à medida que adquire capacidade de admitir o erro como
possibilidade de aprendizagem e de descontrair-se nestas situações, abrindo-se para
aprender com o erro.
O processo de superação da insegurança exige a forte consciência do domínio que
exerce sobre a pessoa, constituindo-se na sua emoção mais freqüente.
O que mais demora a sedimentar é a consciência da vaidade que está atrás da timidez.
Romper com a necessidade de sucesso total e a ilusão da segurança extrema constitui o
maior desafio para o tímido. O exercício pessoal é de adquirir confiança em si mesmo,
afastando a forte tendência a negar os próprios êxitos e apegar-se aos erros e fracassos.
Paradoxalmente, quando se soltam os tímidos dificilmente dão espaço ao outro,
tornando-se prolixos e desembaraçados
7. Mentira
A mentira decorre do medo das conseqüências negativas que a verdade poderia causar.
A prática da mentira pode levar à forte angústia por temor da descoberta: instala-se um
círculo vicioso, uma vez que, para suportar uma mentira, é preciso inventar outras.
Pode-se afirmar que quanto mais rígida a cultura organizacional, mais as pessoas
mentem. Muitas vezes as mentiras são ditas em nome da bondade, da intenção de
proteger o outro do mal-estar que a verdade poderia causar-lhe.

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A mentira é praticada com tanta freqüência nas relações de trabalho que já formou
repertório folclórico: o chefe que orienta a secretária a mentir aos que não quer atender,
até o subordinado que mantém um repetitivo repertório para justificar atrasos e faltas.
Estas estratégias das chamadas pequenas mentiras fazem um pano de fundo para a falta
de sinceridade nas organizações
Todo discurso atual de dignidade, clareza e transparência só pode se transformar em
prática se a sinceridade for retomada em todas as suas dimensões.
As “pequenas mentiras” são freqüentemente praticadas nos lares, por exemplo, quando
o pai pede ao filho que atenda ao telefone e diga que ele não está. Mas se o filho diz que
ainda não recebeu o boletim mensal e o pai descobre que isso não é verdade, acusa-o de
o estar enganando. Em outra situação, a mãe sai com a filha e compram um par de tênis,
e combinam dizer ao pai que o preço foi a metade ou o dobro. Entretanto se a filha lhe
disser que o chocolate custa mais do que na verdade custou e a mãe descobre, fica brava
e se esquece de que mente perto dela inúmera vezes. Do mesmo modo, o chefe que
manda a secretária mentir fica indignado se ela mente para ele. Estas incoerências
destacam a distância que as organizações vivem entre o estado atual de mentiras e a
situação desejada do estabelecimento de relações baseadas na verdade, na sinceridade.
Pequenas mentiras não existem. Existem mentiras.
8. Insegurança
A insegurança manifesta-se pela atitude precavida, hesitante e pessimista decorrente do
medo de enfrentar situações novas. As pessoas inseguras costumam criar fortes
expectativas em relação a quem valorizam e decepcionam-se fortemente se estas não
correspondem aos seus anseios. A insegurança torna a pessoa vulnerável, temerosa do
julgamento do outro, sentindo-se rejeitada por quem a critica.
Dois estilos de insegurança se mostram mais freqüentes: aquele que torna a pessoa
desconfiada até de si mesma, sempre propensa a fugir do perigo. Pequenos sinais
despertam desconfiança e mostram tendência a fugir do perigo com excessiva
antecipação. O outro estilo de insegurança é o que provoca ousadia e comportamentos
extremos, razão que leva muitos inseguros a mostrarem-se corajosos e desafiadores.
Sendo estes capazes, em situações de crise, de enorme coragem, comportando-se de
forma heróica. As pessoas inseguras temem a agressão, embora muitas vezes sejam
agressivas.
A insegurança pode disfarçar-se na virtude da obediência ou da lealdade. Mas a
diferença é que a verdadeira lealdade nasce da liberdade de ouvir, de ponderar, para
poder tomar uma decisão consciente. E inclui saber dizer não. A falsa obediência
decorre do medo.
A insegurança decorre de fantasias e situações imaginárias, que configuram cenários
pessimistas, gerando o medo de correr riscos e errar. Em geral a pessoa insegura apega-
se às regras, e exige que ninguém descumpra o combinado. A propensão ao medo, em
decorrência de conflitos internos, gera uma permanente desconfiança, tornando-a
atormentada pela dúvida.

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Estas pessoas passam a vida em busca de segurança e mesmo assim estão quase sempre
inseguras. A tensão decorrente do medo de fracassar faz com que a pessoa se exponha
excessivamente, insistindo desnecessariamente em causas perdidas. A insegurança leva
a comportamento extremamente protetor. Muitos casos de insegurança decorrem de
histórias de vida marcadas por pais muito agressivos ou que exigem que o filho desde
muito cedo assumisse grandes responsabilidades. Isto gerou cautela, pois a pessoa teve
que aprender a identificar sinais de perigo e a prevenir-se dos riscos.
9. Conformismo
O medo pode gerar uma sensação de inferioridade e menos-valia, tornando a pessoa
excessivamente conformista, ocultando seu talento, e diminuindo-se diante de si mesma,
agindo com grande humildade por medo de aparecer. Prefere manter-se em segundo
plano e cuidar de não provocar atenção, o que faz com que, mesmo sendo competente,
passe às vezes desapercebida. Em alguns casos se torna acomodada e lenta ao agir. Não
é de tomar iniciativa, chegando a irritar os que contam com sua participação plena.
O excesso de conformismo pode decorrer de situações de rejeição ou desconsideração
na infância, quando a criança não pode manifestar abertamente a raiva, passando por
vivências complicadas e aprendendo a ponderar, a entender os dois lados das questões.
Os conformistas acabam por assumir inúmeras responsabilidades, chamando muito para
si, acumulando-se de tarefas que outros poderiam realizar. A pessoa com estas
características não gosta de ser forçada a fazer as coisas. Quando decide não fazer uma
coisa torna-se teimosa.
O medo faz com que esta pessoa evite conflitos, não se sentindo preparada para lidar
com os perigos, considerando tudo cansativo e penoso. Reprime sentimentos fortes e
mesmo estando calma externamente, pode estar fervendo internamente. Demora muito
até externar a sua raiva, mas pode ter explosões.
10. Vaidade
Muitos dicionários consideram a vaidade como sinônimo de orgulho, mas são
sentimentos de origens diferentes. Enquanto o orgulho decorre da raiva, a vaidade
origina-se do medo. O orgulho é uma avaliação generosa de si mesmo, enquanto a
vaidade é a vontade de provocar que terceiros o avaliem positivamente. A vaidade faz
as pessoas se mostrarem desembaraçadas, despertando confiança, criando clima
agradável, pois tem uma capacidade geradora de motivação. O vaidoso identifica-se
com a empresa na qual trabalha, criando clima agradável de coesão. Gosta de mostrar
serviço, é carreirista e procura status. Mergulhar-se no trabalho é uma forma de
proteger-se das suas dificuldades. Irradia convicção, mostra força nos argumentos,
consegue exercer influência e leva a termo aquilo que começa. Por outro lado, tem
dificuldade de perceber seus próprios sentimentos.

29
A origem da vaidade pode estar na história de vida. Pessoas que na infância não foram
amadas por si mesmas e foram recompensadas pelo que conseguiram, aprenderam que
só quem vence é valorizado.
A vaidade é geradora da automotivação e o vaidoso dá a impressão de dominar tudo e
de estar convencido daquilo que fala. Investe muita energia mas gosta de mostrar que
tudo é fácil, sem deixar transparecer esforço. Quando está certo de conseguir êxito em
uma tarefa, é capaz de se autopromover, de modo a colher elogios, admiração e
reconhecimento.
A pessoa vaidosa comporta-se de forma a provocar elogios mas, por se mostrar
altamente realizada, acaba não conseguindo isto.
Lida mal com erros e fracassos. Quando algo sai errado, tende a dar uma conotação de
vitória parcial. Pode também culpar os outros pelo insucesso.
Uma forte tendência do vaidoso é mentir. Por criar uma imagem superestimada de si,
acaba mentindo, mentiras sutis. Como engana em primeiro lugar a si mesmo, encobre as
próprias mentiras, e acaba por se convencer de que a mentira é verdadeira.
A vaidade não estimula o aprofundamento, e muitas vezes o vaidoso é mais de
embalagem do que do conteúdo.

30
8. Questionário de Avaliação sobre
Capacidade de Comunicação
Interpessoal8
Marque:
1 – quando a característica em foco não se manifesta em você
2 – quando raramente se manifesta
3 – quando quase sempre
4 – quando sempre
CARACTERÍSTICA 1 2 3 4
1. Permito que outras pessoas se expressem sem interrompê-las
2. Escuto as “entrelinhas”, aquilo que as pessoas querem dizer além das
palavras
3. Esforço-me para reter informações importantes que me são
transmitidas
4. Sou simpático com meus interlocutores
5. Sou claro quando me comunico
6. Tenho paciência e disponibilidade para responder perguntas
7. Quando percebo que estou errado, admito e mudo de opinião
8. Respeito as opiniões contrárias às minhas
9. Escuto com atenção e interesse o que as pessoas me dizem
10. Recebo bem críticas e sugestões de mudança
8
Elaborado pelo Prof. Victor Cláudio Paradela Ferreira, inspirado em: MATOS, Gustavo Gomes.
Comunicação empresarial sem complicação. 2 ed. Barueri – SP: Manole, 2009, PP. 31-32.

31
Após responder esse questionário, distribua cópias em branco para as pessoas que se
relacionam frequentemente com você. Peça que respondam sem se identificar, para
evitar constrangimentos. Compare suas respostas com as obtidas das outras pessoas.
Dependendo do cargo que você ocupa, poderá estabelecer tabulações em separado para
seus liderados, clientes, colegas de outros setores e superiores hierárquicos. Por vezes,
há diferenças significativas na maneira como somos percebidos pelas diversas pessoas
com que nos relacionamos, variando muito de acordo com a relação hierárquica
mantida.
Some os pontos obtidos, atribuindo 1 para cada marcação na 1ª coluna, 2 na 2ª coluna e
assim sucessivamente. Considere que:
10 a 19 pontos – resultado muito fraco, indicando que você está com problemas
graves de comunicação interpessoal, necessitando com urgência buscar
mecanismos de superação de suas deficiências.
20 a 29 pontos – você precisa melhorar seu comportamento em relação à
comunicação interpessoal, mas, provavelmente, há alguns pontos que estão
melhores e outros piores. Foque com atenção as características de marcação mais
reduzida.
30 a 40 – a comunicação interpessoal é um dos seus pontos fortes. Isso não quer
dizer que não possa buscar a melhoria contínua, em especial se em alguma
característica a marcação foi mais baixa.

32
9. A Comunicação e a Liderança
Eficaz9
A liderança tem merecido a atenção dos estudiosos da administração como um dos
principais fatores que influenciam o sucesso de uma organização. Desde as primeiras
contribuições sistemáticas, que constituíram a chamada “Escola Clássica”, este tema já
ocupava um importante espaço nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a
preocupação de Henri Fayol com as qualidades que deveriam ser possuídas pelos
administradores, as quais constituem indicadores de atributos considerados necessários
aos gerentes.
Inúmeros autores têm se dedicado a estudar o exercício da liderança, procurando
distinguir as principais qualidades que devem ser cultivadas pelos gestores para que
sejam líderes eficazes. Apresentamos a seguir algumas das características que
reputamos como importantes no desenvolvimento de líderes, destacando como a
comunicação está presente nos diversos fatores abordados.
1 - Exercendo o “poder-com”
Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderança. Uma de suas
principais idéias a respeito do gerente eficaz está na defesa que fez da busca do “poder
com”, no lugar do “poder sobre”10
. Para Follett, cada membro do grupo tem poder
exclusivo e soberano, derivado da combinação de conhecimentos, habilidades e
experiências que possui.
Na visão de Follett, a função do gerente é ajudar seus liderados a perceber que têm esse
poder e unificá-los em um poder total do grupo. Enquanto no “poder-sobre” o líder
exerce pressão sobre o grupo para obter o que quer, no “poder-com” trabalha com o
liderado para satisfazer as necessidades mútuas. Frases do tipo: “manda quem pode,
obedece quem tem juízo” ou “ordens são para ser cumpridas e não discutidas”,
largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritário, são o oposto dessa posição,
levando, normalmente, à irritação e descomprometimento por parte dos liderados.
Assim, freqüentemente, quando ocorrem resistências em relação a uma determinada
ordem, o que não está sendo bem recebido é a ordem em si, devido à maneira como foi
dada e não a ação ordenada.
9
Adaptado de: SOUZA, Agamêmnom Rocha e FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Introdução à
administração: uma iniciação ao mundo das organizações. 6 ed. Rio de Janeiro: Pontal, 2004.
10
GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro:
Quality Mark, 1997.

33
2 – Valorizando a opinião dos liderados
Rensis Likert, outro importante estudioso da gerência, promoveu pesquisas em diversas
organizações ao longo de cerca de 40 anos, chegando à conclusão de que o estilo
participativo de gerência é o mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar atenção e
escutar os problemas dos liderados; estimular o trabalho em grupo e o intercâmbio de
idéias e dar ênfase no alcance dos objetivos e não nos meios empregados. Deve,
também, manter um eficiente fluxo de comunicação com os liderados, de modo que
estes saibam o que está acontecendo e recebam informações sobre as tarefas a
executar11
.
Flávio de Toledo, um autor contemporâneo, destaca a importância da manutenção de
um relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito
perto da excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões.
Quem consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas
intrínsecas. Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a
fazer parceria com elas”12
. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de
criar um relacionamento propício ao respeito mútuo.
Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a
maior eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da
empresa, pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas
idéias e emoções. Permite, ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas,
tornando-se profissionais mais autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso
reverter o processo de repressão organizacional, que produz funcionários alienados,
ameaçados, submissos e servilmente obedientes13
.
3 – Gerando entusiasmo e comprometimento
Yoshio Kondo14
destaca que os líderes precisam ter um sonho, uma visão, capaz de
motivar a si próprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, também, possuir força de
vontade e tenacidade, demonstrando garra e disposição para superar obstáculos. Essas
características irão facilitar a obtenção de apoio por parte dos liderados.
Robbins e Finley15
definem o bom líder como aquele que projeta a energia, favorecendo
a motivação para a realização das tarefas do grupo. Caracteriza-se, também por apoiar a
criatividade e nunca se acomodar, buscando a evolução constante. Está verdadeiramente
envolvido com os desafios do grupo e obtém o envolvimento dos liderados. Acentua o
11
LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração. São Paulo: Pioneira: 1971.
12
TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12.
13
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro:
Record, 1991, p. 179
14
KONDO, Yoshio. Motivação Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. São Paulo:
Editora Gente, 1994.
15
ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes Não Funcionam: O que não deu certo e
como torná-las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

34
lado positivo das pessoas e das situações, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o
líder eficaz é capaz de difundir uma visão comum, um pensamento que arde na mente e
nos corações da equipe, emprestando-lhe uma razão de ser.
Um grande exemplo de líder corporativo carismático foi Henry Ford, o fundador da
Ford Motors. No início do século XX, quando um automóvel custava mais caro do que
uma casa e demorava cerca de três dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua
equipe a seguinte visão: Fabricar um carro tão barato que os próprios operários
poderiam adquiri-lo. Diante das limitações tecnológicas da época, da complexidade do
processo produtivo, que gerava um alto custo de fabricação, essa visão parecia ser um
grande absurdo, algo totalmente fora da realidade. Alguns anos depois, no entanto, ela
foi alcançada, sendo oferecido à população, por apenas 500 dólares, o famoso Ford
Modelo T.
Certamente não há uma fórmula para se alcançar a capacidade de gerar entusiasmo e
comprometimento. Como Paulo Motta coloca no título de sua obra já citada, ser
dirigente é ao mesmo tempo uma ciência e uma arte. É certo, porém, que as pessoas
tendem a acreditar nos líderes que se mostram sinceros e que mantém atos coerentes
com seu discurso. Sabemos, também, que a eficácia do processo de comunicação
também é fundamental neste intuito, incluindo a comunicação face-a-face, o diálogo
direto. Outro aspecto relevante a observar é a necessidade de oferecer algo concreto em
troca do empenho dos membros da equipe. Quando todos compartilham dos resultados
alcançados, a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa.
Marco Aurélio Vianna16
destaca a necessidade de que o líder esteja buscando
continuamente conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Deve indagar aos
colaboradores quais são os seus sonhos e verificar se a organização tem atendido aos
mesmos.
Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema
produtivo, a estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso
ocorre, as pessoas que mais se mobilizaram na busca da realização da visão e dos
desafios comuns passam rapidamente do sonho à desilusão, devido à impossibilidade de
ter sucesso. Em uma organização onde sucessivos planos de mudança muito bem
intencionados fracassam por falta de condições estruturais à sua implementação, o nível
de descrença e desmotivação costuma ficar muito elevado.
16
VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação profissional nas equipes realizadoras.
São Paulo: Editora Gente, 1997, p. 35.

35
4 – Buscando o aprendizado contínuo
A complexidade dos problemas organizacionais exige a contínua capacitação dos
dirigentes. Muitos gerentes, conscientes desse fato, têm se dedicado a absorver o maior
número de informações no menor tempo possível. O notável desenvolvimento dos
meios de comunicação proporcionam oportunidades de aquisição de conhecimentos a
baixo custo e em larga escala. Nem sempre, porém, os resultados alcançados são
realmente eficazes. Fela Moscovici alerta-nos para o fato de que, a busca insaciável e
infindável de conhecimentos e técnicas – hoje úteis e amanhã substituíveis – pode ser
comparada ao mito de Sísifo17
.
De acordo com a mitologia grega, Sísifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos
deuses e prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o império de
Plutão. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra até o alto
de uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomeçar seu
trabalho.
Para que os esforços de desenvolvimento não se pareçam com a história de Sísifo,
Moscovici recomenda que se dê especial ênfase no aperfeiçoamento pessoal. Os
gerentes devem se capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental
adequada e buscar as informações que carece para tomar as decisões. O foco deve ser o
próprio indivíduo, capacitando-o a enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis.
5 – Convivendo com a incerteza
O gerente não deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condições para agir sempre
como um decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas
técnicas tradicionais de análise e solução de problemas. É preciso estar preparado para a
incerteza, que decorre das mudanças em profundidade e velocidade vertiginosas, que
caracterizam o nosso tempo. Paulo Roberto Motta criou uma excelente definição para
este desafio, ao afirmar que: “Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as
partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio
compasso”18
.
Para Motta, a visão tradicional das organizações, vistas como racionais, controláveis e
passíveis de serem uniformizadas está cada vez distante da realidade caótica,
imprevisível, que caracteriza, em muitos aspectos, as organizações contemporâneas.
Isso não quer dizer, conforme ele mesmo destaca, que não se deva dar valor à
racionalidade nas práticas gerenciais. O que é preciso é tratar-se a gerência, de um lado,
como algo científico, racional, passível de ser analisado a partir de relações de causa e
efeito e, de outro, aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interação humana, que
lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do espontâneo e do irracional.
17
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1993, p. 79.
18
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 19.

36
6 – Gerenciando de forma estratégica
Paulo Motta afirma que “o bem se faz melhor se antecipando e o mal é menos mal se
previsto”19
. Gerenciar de forma estratégica seria, na sua concepção, adotar um conjunto
de decisões fixadas em um plano ou emergentes de um processo que integre a missão,
os objetivos e as ações administrativas de forma interdependente. A visão estratégica se
caracteriza, ainda segundo Motta, na ênfase no alcance de resultados através de um
processo contínuo de antecipar mudanças futuras, aproveitando as oportunidades que
vão surgindo e revendo constantemente os planos de ação traçados.
O desafio da gestão estratégica é manter o equilíbrio entre o direcionamento para
objetivos pré-determinados e a adaptação às circunstâncias que vão surgindo. É preciso
saber elaborar e seguir planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem tratá-los
como dogmas. Na visão de Motta, planos que não são constantemente modificados não
são estratégicos.
7 – Exercendo a “Liderança Invisível”
Flávio de Toledo denominou “invisível e não personalizada” a liderança que se dá sem a
necessidade da supervisão direta e constante sobre os liderados20
. Essa proposta
contraria frontalmente a crença, comumente aceita, de que o bom gerente é aquele que
monitora bem de perto o trabalho de sua equipe.
A adoção deste estilo gerencial não deve ser confundido, logicamente, com a renúncia
da supervisão, com o descomprometimento por parte do gerente em relação ao
desempenho de seus liderados. A eficácia de sua adoção depende, de acordo com
Toledo, da criação de um ambiente organizacional favorável, o qual se caracteriza pela
observância dos seguintes requisitos:
Adoção de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e
compartilhados por todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um
referencial comum.
Difusão da visão estratégica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos
por todos os níveis hierárquicos.
Estilo sinérgico de trabalho, valorizando-se a cooperação e a integração de esforços,
no lugar da competição e do trabalho isolado.
Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientação inequívoca para a
superação das expectativas dos clientes.
Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocráticos que
dificultam as ações e a tomada da decisão.
19
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 78.
20
TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização op. cit., p. 84.

37
8 – Buscando a qualidade de vida
O ambiente de competitividade e as crescentes exigências de produtividade têm trazido
uma enorme pressão sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse.
Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso não quer
dizer, porém, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se “workaholic”, ou
viciada em trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as
atividades profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares,
seus sonhos e prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser
extremamente dedicado e mantenha um grande volume de produção, por outro, vai aos
poucos perdendo a capacidade de criar, deixando de responder aos requisitos de um
verdadeiro líder, em função do processo de estresse.
Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, é um excelente exemplo de
profissional bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a
qualidade de vida própria e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento:
“Creio que uma parte importante de meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e
estimular uma atmosfera que leve a um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos
funcionários”21
.
9 – Comprometendo-se com os resultados
Nos atributos de liderança anteriormente apresentados, demos grande ênfase aos
aspectos humanos da atuação do gerente, em como é importante que o líder saiba
respeitar os membros de sua equipe. É muito importante que fique claro que esses
posicionamentos não devem ser confundidos com uma gerência paternalista, voltada
exclusivamente para o bem estar dos funcionários.
Vivemos uma época marcada por grandes desafios econômicos, onde as organizações
que não forem extremamente produtivas não sobreviverão. É preciso gerar resultados.
As empresas precisam dar lucros. Os órgãos públicos precisam atender às necessidades
dos cidadãos e implementar as políticas governamentais com eficiência, eficácia e
efetividade. As organizações não governamentais precisam cumprir fielmente a missão
para a qual foram criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e
instituições que as sustentam.
O líder deve ser um obstinado por resultados, pela superação de metas, pelo
compromisso com a qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento
aos clientes. Marco Aurélio Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista
dentre os anteriormente citados, lança um claro alerta neste sentido. Conforme ele
destaca, a valorização dos empregados não pode servir, em momento algum, de
desculpa para a acomodação e a indolência. Ao contrário, devem ser valorizados a
21
PLATT, Lewis E. “O equilíbrio entre vida profissional e pessoal do funcionário”. In: : HESSELBEIN,
Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do
Futuro. São Paulo: Futura, 1998.

38
energia, o desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e “patotas” não devem
ser admitidos. Amizades de longos anos não devem arranhar os princípios da
competência22
.
10 – Desenvolvendo a auto-estima
Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo “a experiência de ser competente
para lidar com os desafios básicos da vida e de ser digno da felicidade”23
. O gerente,
ao desenvolver essa qualidade torna-se mais apto a tomar decisões, por sentir-se mais
seguro frente aos tremendos desafios das organizações contemporâneas.
Além disso, aquele que não confia em si próprio não pode inspirar confiança nos
liderados. Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele terá de
servir de exemplo e influenciar o comportamento dos outros, características básicas do
líder. A adoção de formas autoritárias de gestão pode ocorrer, inclusive, como um
reflexo da insegurança do gerente. Ao tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente terá
maior facilidade para manter um relacionamento de alto nível com seus liderados.
22
VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar Para Quê? Op. cit., p.68.
23
BRANDEN, Nathaniel. “A auto-estima na era da informação”. In: HESSELBEIN, Frances,
GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro: Como
preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.

39
10. Separados pela Falta de Diálogo
Prof. Marcelo Peruzzo24
Nada acontece por acaso. Em uma das centenas de palestras que venho proferindo sobre
o assunto desse livro, uma pessoa se aproximou de mim e me disse: “Entendo
perfeitamente essa matriz do pensar e processar. Meu pai é um juiz, tem mais de 50
anos, processou muito a vida inteira e hoje, com certeza, pensa antes de processar.
Quando um casal está na sua frente para pedir a separação, ele sempre pergunta: „Por
que vocês estão se separando?‟ É impressionante, mas em 70% dos casos, os casais
começam a brigar na frente dele. Imediatamente ele fala: „Chega de bagunça! Aqui não
é lugar para lavar roupa suja. Se querem brigar, vão para casa, conversem com calma e
voltem no dia em que eu indicar‟. Ele faz isso porque muitas vezes percebe que no
momento em que estimulou a conversar ou a discutir a separação, houve, pela primeira
vez, mesmo na troca de insultos, comunicação. É impressionante, professor, de cada dez
que ele pede para voltar outro dia, cinco não aparecem porque desistem de se separar”
24
Extraído de PERUZZO, Marcelo e WATANABE, Bonifácio. O líder pensador: quem pensa, manda!
quem processa, obedece! Curitiba: IP2 Outsourcing, 2008, p. 64. (www.ip2mkt.com.br)

40
11. Caso para Estudo: O Engenheiro
Paulo25
Paulo é um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da área
alimentícia. Ele ingressou na empresa há três anos, na época em que estava sendo
construída uma nova fábrica da empresa, para produção de biscoitos.
Tendo sido recrutado devido à experiência que possuía em construção civil, ele ficou
encarregado de supervisionar as obras. Logo, porém, acabou assumindo, informalmente,
tarefas bem mais amplas. Estando a matriz sediada em São Paulo e a nova fábrica em
Belém, ficava difícil para a diretoria estar constantemente presente no local da
construção. Com isso, muitas outras funções foram assumidas por Paulo, que se revelou
um líder nato e um negociador bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra,
ele tomava todas as decisões sobre contratações e demissões, relacionava-se com os
futuros fornecedores locais, recepcionava autoridades, mantinha contatos com futuros
distribuidores, promovia notícias sobre a fábrica nos jornais locais, dentre outras
atividades. Era um exemplo de dedicação e eficácia.
O problema está no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecível depois que a
fábrica foi inaugurada. Tão logo foi designada a gerência da unidade local, ele começou
a insubordinar-se e a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu é que Paulo
esperava ser nomeado o gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo
Diretor de Recursos Humanos sobre essa teoria, achou que não deveria ser essa a razão
da desmotivação de Paulo. Afinal, ele jamais prometera cargo algum para ele. Além
disso, Paulo já estava inscrito na próxima edição do Programa de Capacitação
Gerencial, realizado em convênio com uma tradicional universidade, cujos primeiros
colocados seriam promovidos a cargos de confiança. Era só uma questão de esperar,
portanto. Não havia motivo para a queda de produção observada.
Paulo está cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas,
como a de usar o crachá de identificação. Sempre que recebe um memorando, reclama
do excesso de papéis e nunca responde no prazo os relatórios e informes solicitados.
Critica a lentidão que caracteriza os processos burocráticos e procura resolver os
problemas que encontra à sua própria maneira, sempre “passando por cima” das rotinas
administrativas e da hierarquia.
O Gerente Geral da fábrica já solicitou a demissão de Paulo, mas a mesma não tem sido
aceita pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionário de grande valor,
25
Adaptado pelo Prof. Victor Cláudio Paradela Ferreira

41
conforme demonstrou no período da construção, seria um desperdício deixar de contar
com sua contribuição.
Os últimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos dão
conta de uma possível transferência que Paulo estaria negociando para uma empresa
concorrente, que está para se instalar na região, levando consigo as valiosas informações
técnicas e comerciais que acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato
participou de tudo durante o início do empreendimento e, caso essa notícia seja
verdadeira, haverá um grande prejuízo para a organização.

42
12. Caso: A Fordlândia26
No final da década de 1920, Henry Ford instalou uma plantação de borracha no Pará,
construindo uma verdadeira cidade no meio da floresta, dotada dos mais modernos
equipamentos e de condições exemplares de vida: hospital, postos de saúde, quadras de
tênis, mansões para os diretores da empresa, residências para os trabalhadores, cafeteria,
farmácia...
Três mil caboclos trabalhavam na chamada Fordlândia, recebendo de 50 a 150 cruzeiros
diários. Um milhão de pés de seringueira eram plantados nas terras conquistadas à
floresta. De longe, Ford comandava a luta contra a selva. Tudo azul.
Dois anos depois, o preço da borracha começou a cair vertiginosamente no mercado
internacional, com cada libra da mesma caindo do antigo valor de um dólar e meio até
25 centavos. Apesar disso, a Fordlândia “resplandecia”. Todos estavam confiantes no
sucesso daquela cidade industrial. As famílias da elite dirigente pareciam altamente
impressionados com a simplicidade, a humildade e a amabilidade do cabloco
amazonense.
De repente, no meio do idílio, o primeiro imprevisto. Os caboclos, aquela gente mansa e
humilde, viram bichos. Começam por quebrar toda a cafeteria, arrasam tudo. Era um
motim. Os funcionários da Ford, com suas famílias, correm de medo, fugindo pelos
cargueiros estacionados no porto. Os caboclos, armados de varapaus, tais como os
franceses na tomada da bastilha, encaminham-se para os redutos da elite dirigente,
brandando qualquer coisa ininteligível aos ouvidos de bordo. Que é que eles ganiam
com tanta raiva? Será “abaixo Mr. Ford?” Será “Abaixo a Ford Motor Company? Não
era nada disso. Parecia que se tratava de um caso pessoal com o marinheiro Popeye. O
que os caboclos bradavam era: “Abaixo o espinafre! Chega de espinafre!”
O quebra-quebra durante a noite ajudou a serená-los. No dia seguinte, com a chegada do
destacamento militar de Belém é que se ficou sabendo do que se tratava. Os caboclos
estavam cheios de espinafre cozido e de comidas bem vitaminadas; nem podiam mais
olhar para espinafre. Quanto a Cornflakes, nem era bom falar. Eles queriam carne-seca e
de vez em quando uma boa feijoada. Então um vivente não tem direito de vez em
quando a uma boa feijoada? E não tem direito a uma bebedeirazinha de cachaça? Assim
já era demais.
26
Extraído com adaptações de: OLIVEIRA, Marco Antônio. Pesquisa de Clima Interno nas Empresas.
São Paulo: Nobel, 1995.

43
13. Casos Diversos
Caso 1: “Os Líderes Também Erram”27
A Armstrong-Hunt, em Milton, na Flórida, tinha recebido um pedido de bobinas de
cobre que sabíamos ser complicado em termos de produção. O trabalho exigia uma
solda difícil e, depois que terminamos, ficou claro que o serviço não estava de acordo
com nossos padrões. Estávamos certos de que era apenas uma questão de tempo até que
as soldas se rompessem.
Chuck Rockwell, contramestre geral, sabia que tínhamos duas soluções possíveis.
Podíamos transformar em sucata as bobinas e começar tudo de novo. Isso nos custaria
cerca de dois mil dólares, só de material, e ainda teríamos que acrescentar nossos custos
de mão-de-obra. Nossa outra opção seria raspar as soldas defeituosas e tentar salvar o
trabalho. Como Chuck tinha que me pegar no aeroporto, deixou que o contramestre
decidisse.
Quando Chuck e eu chegamos à fábrica, o contramestre e seus soldadores tinham
decidido rejeitar o produto e fazer tudo de novo.
“Esse problema aconteceu por minha culpa”, disse-me Chuck na frente de seu pessoal.
“Eu sabia por uma experiência anterior que soldar cobre é extremamente difícil, mas
não fiquei junto do nosso contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrar-
lhes o que precisava ser feito”.
Chuck calculou que poderíamos recuperar cerca de 300 dólares se as bobinas fossem
vendidas como sucata. Decidiu pegar os 300 dólares e organizar uma festa para
comemorar seu erro, porque estava certo de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia
que, desse dia em diante, não empreenderíamos um novo trabalho sem que todos
tivessem compreendido o que precisava ser feito. Eles também aprenderiam que todos
cometem erros, mesmo o líder.
Tenho muito orgulho do que Chuck fez, por duas razões. Na frente de seus colegas e de
seu líder (eu), assumiu a responsabilidade por um erro cometido. E decidiu festejá-lo.
Eis um exemplo notável de um líder que soube liderar através do exemplo. Ele disse
publicamente que errar é humano.
27
ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

44
Caso 2: “Flores São Sinônimo De Orgulho”28
Durante a minha última visita a Everlasting Valve, vi flores recém-plantadas bem na
porta da frente. Comentei que achei aquilo muito bonito. Um dos nossos gerentes me
disse que, cerca de um mês antes, Fritz Kolzar, funcionário do departamento de
recebimento/expedição, tinha vindo num sábado para plantá-las. Fritz tinha dito aos
seus colegas que queria que o lugar ficasse bonito.
Realmente, estava bonito. Eu fiquei bastante surpreso ao saber que alguém tinha usado
seu tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores não só
foram plantadas num sábado, mas o foram por um funcionário sindicalizado, num lugar
onde a gerência e o sindicato tinham idéias divergentes sobre responsabilidades no
emprego. (Tenho certeza de que a gerência e o sindicato nunca consideraram plantar
flores como parte da descrição de um cargo.)
Enquanto pensava sobre o assunto, percebi que a gerência sabia exatamente quem havia
plantado as flores e ficou satisfeita por Fritz ter sido reconhecido. Também percebi que
o sindicato não tinha repreendido Fritz por ter feito algo além de suas obrigações.
Muitos sindicatos teriam agido exatamente assim. Para mim, o simples ato de plantar
flores mostrou como o sindicato e a gerência podem funcionar juntos se tiverem
respeito um pelo outro.
Sinto-me honrado por poder repartir essa história com nossas outras divisões e quero
oferecer meus sinceros agradecimentos a todos da Everlastin e do sindicato e,
especialmente, a Fritz Kolzar.
Caso 3: “Você Nunca Tem Uma Segunda Chance De
Dar Uma Primeira Impressão”29
Quem é a pessoa mais importante na sua empresa? O presidente? O diretor financeiro?
Talvez. Mas acho que você tem um argumento forte se disser que é a recepcionista.
Afinal, a recepcionista muitas vezes é a primeira pessoa com a qual se tem contato em
uma empresa. Ela ajuda-o a formar uma primeira impressão e a primeira impressão que
as pessoas estavam tendo de nós não era muito boa.
28
29

45
As pessoas reclamavam que nossas recepcionistas demoravam a atender ao telefone,
que seu tom de voz era muito ríspido ou que diziam coisas inapropriadas como
“desculpe, mas ele está no toalete” ou “ele está demorando a voltar do almoço”. O
cliente não precisava saber essas coisas, ainda que fossem verdadeiras. Às vezes, elas
esqueciam de dizer “obrigada” ou “um minuto, por favor”, e não estavam anotando os
recados com os devidos detalhes. Em alguns casos, não estavam nem anotando os
recados.
Pedimos ao nosso pessoal que ligasse para as nossas várias divisões e descobrimos que
as reclamações tinham fundamento.
Queremos que todos os aspectos da nossa empresa sejam profissionais; portanto,
decidimos oferecer treinamento a todas as nossas recepcionistas.
Fizemos com que o avião da empresa fosse de estado em estado, pegando as
recepcionistas e levando-as até a sede da empresa na Flórida. Contratamos um
consultor especializado em treinar recepcionistas e, durante alguns dias, elas
aprenderam várias técnicas.
Durante o dia, era só trabalho mas, à noite, eram levadas aos melhores restaurantes e
fizemos questão que se hospedassem num bom hotel. Queríamos que elas soubessem
que tanto elas quanto esse treinamento eram importantes para nós.
Deu certo. Raramente recebemos reclamações sobre as nossas recepcionistas depois
disso. Na verdade, as pessoas estão sempre me dizendo como elas são maravilhosas.
Caso 4: “Fico Contente por Todos Estarem Rindo de
Mim”30
Você nunca quer que as pessoas se esqueçam de você ou das coisas que você vende.
Com isso em mente, deixe-me contar três coisas que fizemos recentemente para
assegurar que as pessoas sempre pensassem em nós.
Quando lançamos o Silver Nugget, uma válvula de radiador que tem aproximadamente
o mesmo tamanho de uma moeda de um dólar de prata, mandei pintar várias delas de
cores diferentes. Prendi pequenos ganchos nelas e enviei-as à equipe de vendas um mês
antes do Natal, com um bilhete que dizia que elas davam perfeitos enfeites de Natal.
Esperava que seus filhos vissem as válvulas na árvore e perguntassem: “Pai, o que é
aquilo?”, lembrando nosso pessoal de vendê-las naquele dia.
30

46
Estava realmente animado com uma válvula de elevação que tínhamos criado, mas
estava preocupado que o pessoal esquecesse que a fabricávamos. Já que cada válvula
pesa 140 quilos, tínhamos que armazená-la num depósito longe do escritório e, é
verdade: longe dos olhos, longe do coração. Bem, não deixei isso acontecer. Fiz com
que a primeira válvula de elevação - com todos os seus 140 quilos - fosse colocada no
meio da sala de Ray Masnari, gerente de vendas. Fiz com que uma segunda fosse
entregue a John Bingaman, a pessoa que ajudaria a vender e resolver os problemas de
aplicação. Disse a ambos que as válvulas ficariam onde estavam até que a empresa
tivesse vendido todas as cinqüenta. Isso chamou a atenção dos dois - e as válvulas
foram vendidas em tempo recorde.
Estamos tendo dificuldade em promover nossos novos aquecedores. No verão, ninguém
precisa de aquecimento; portanto, a tendência é não vender o produto. No inverno,
quando os vendedores fazem suas visitas, como são pessoas que se atêm à rotina,
geralmente se esquecem de falar sobre os aquecedores.
Enviei dois cartões postais que resolveram o problema. No primeiro - enviado dois
meses antes do frio começar - o aquecedor, de óculos escuros e chapéu, aparecia deitado
numa toalha de praia. Perto, havia uma linda moça de biquíni. No verso do cartão,
estava escrito “Estou adorando minhas férias de verão. Estou ansioso para vê-lo
novamente. Volto à cidade dentro em breve. Por favor, não se esqueça de mim.
Assinado: Sr. Aquecedor”.
Algumas semanas depois, nossa equipe de vendas recebeu o segundo cartão. Dessa vez,
o aquecedor estava usando um casaco pesado. O recado? “Estou voltando para casa. O
inverno está chegando. Já estou pronto para ir trabalhar. Me ligue.”
Os cartões atraíram muita atenção - e muitos negócios, também.
Caso 5: “Quebrando a Cara com os Alemães” 31
Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma
multinacional de origem alemã. Logo na primeira reunião em que participei, tive um
problema. Eu iria abrir a reunião expondo minha proposta para a implantação da
Administração por Objetivos, que estava em moda na época. Quando entrei na sala, um
diretor alemão me disse: “que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunião
está atrasado 90 minutos”.
Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horário de início da reunião e
retruquei: “Desculpe, mas, pelo horário que eu tinha marcado em minha agenda, não
estou atrasado, ou melhor, estou apenas 3 minutos atrasado”. O Diretor respondeu:
31
Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2003.

47
“Exatamente, como somos 30 gerentes e o senhor está 3 minutos atrasado, três vezes 30
é igual a 90 minutos. O senhor não está roubando o tempo de um só gerente e sim de
30.”
Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando sério para me
mostrar que na cultura germânica era muito importante manter o horário para se ter
credibilidade com o grupo. Comecei minha fala, então, pedindo desculpas pelo atraso e
isso me ajudou a quebrar o gelo e a mostrar que estava disposto a interagir de uma
forma adequada com aquela nova cultura.
Esse episódio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de inglês que fiz
quando era adolescente: “When in Roma, do as the romans do”, ou “Se você estiver em
Roma, faça como os romanos”. Era um ditado tão simples e direto, mas que não levei
em conta quando ingressei em uma grande firma com cultura alemã.
Caso 6: “Falando de corda na casa de enforcado” 32
Eu estava ministrando um curso para cerca de 30 de uma empresa, reunidos em um
hotel. Para exemplificar a importância de termos clareza sobre a missão, a visão, os
valores e outras definições estratégicas, propus ao grupo um exercício para simulação
da construção dessas definições. Eles deveriam fazer o planejamento estratégico de uma
funerária.
Notei que a turma gostou do desafio. Embora tenha sido difícil para o pessoal definir
como tocaria um negócio tão diferente, eles gostaram do desafio e participaram com
muito entusiasmo, o que me fez ficar feliz, pensando: “Pô, hoje acertei a mão,
conseguindo inventar uma coisa interessante para agregar valor ao que estou
transmitindo”.
Mas, passando os olhos novamente por todos os participantes, fechei o foco em um
deles, que me olhava de uma maneira diferente e instigante. De tempos em tempos, eu
acaba voltando meu olhar para aquela pessoa, que demonstrava alguma estranheza ou
objeção em relação a mim, ao grupo ou ao que estava sendo discutido. E o pior: eu não
fazia a menor idéia do motivo daquele comportamento.
Finalizados os trabalhos daquele dia, quando me recolhi ao meu apartamento, não
conseguia dormir. Sentia um misto de sensações: euforia pelo sucesso geral obtido,
desânimo e preocupação pela imagem daquele participante que não me saia da cabeça.
Na manhã seguinte, contei o que havia se passado perguntei à coordenadora do curso,
que me disse: “Olha, eu vou contar o que provavelmente aconteceu. Essa pessoa de
quem você está falando está doente. Ela está lutando contra um câncer. Por estar com a
32

48
possibilidade da morte bem mais próxima do que o comum, ela certamente ficou
incomodada com o tema escolhido”.
A lição que tirei desse episódio é que temos que pensar muito antes de intervir numa
determinada situação, de forma ativa ou mesmo passiva, porque não intervir também é
atuar. Temos sempre que levar em conta todas as possibilidades. Em retrospectiva,
pensei: “A possibilidade de encontrar um gerente com uma doença terminal em um
curso como esses deve ser de uma em 10 mil. De qualquer forma, aprendi que, pela Lei
de Murphy, a probabilidade de acontecer é maior do que se imagina.
Caso 7: “Pouca Paciência com Discursos” 33
È um fracasso meu não conseguir eliminar minha paciência explícita quando o
interlocutor não expõe com objetividade o que quer comunicar e demora para “ir ao
ponto”. Depois de 15 minutos iniciais de um diálogo profissional sem que “a coisa
ande”, começo sem querer a tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto.
Embora considere legítima a defesa do meu tempo, algumas vezes sou considerado frio
ou desinteressado.
Tenho conseguido melhorar meu comportamento graças a alguns ensinamentos. Lendo
e relendo Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arábia, aprendi que o ditado
que diz “Se Deus nos fez com dois ouvidos e uma só boca é porque devemos ouvir mais
do que falar” tem mais do que sua conotação óbvia. Se o dito vale para os outros,
precisa valer também para nós. Em certas ocasiões, é preciso ter paciência para escutar
além do necessário, em respeito e consideração ao interlocutor.
Inesquecível foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretário
Municipal de Educação em São Paulo. Num dado momento ele me perguntou: “Você
toma um café?”. Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem.
Ao voltar, me disse: “Nelson, quando a Maria vier trazer o café, por favor, olhe nos seus
olhos e agradeça. A missão dela aqui é servir o café e ela deve ter o reconhecimento do
seu trabalho”.Era isso, todos são importantes e eu não precisava fazer um discurso de
agradecimento à Maria; um contato olho-no-olho seria muito mais significativo.
Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em
sociedade. Dentro do possível, podemos esquecer a objetividade anglo-saxônica no trato
dos negócios e “jogar um pouco de conversa fora”.
33

49
Caso 8: O Maquinista Tinha Razão34
A Rede Ferroviária Federal realizou, uma ocasião, uma reunião de sua diretoria em Juiz
de Fora – MG, cidade na qual se localizava uma de suas mais importantes
superintendências regionais. Como a reunião ocorreu em um final de semana, diversos
diretores optaram por levar a família. O Superintendente local designou pessoas para
promoverem diversos passeios com os familiares, para distrai-los.
Uma das atividades promovidas foi uma visita ao pátio de operações. Muitas pessoas
jamais tinham tido oportunidade de ver de perto como se operava um trem, o que fez
que o programa se tornasse bastante interessante.
Quando estavam na cabine de uma locomotiva, o engenheiro foi mostrando os diversos
equipamentos disponíveis, incluindo um rádio que servia para se comunicar com o
centro de controle operacional. Solicitou, então, ao maquinista que acompanhava o
grupo, que estabelecesse contato para demonstrar o funcionamento. O maquinista disse
que naquele horário não seria conveniente faze-lo, o que despertou uma reação irada do
engenheiro: “Faça o que estou te mandando, quem sabe se é conveniente ou não sou
eu”. Constrangido, o maquinista fez contato, travando-se, então, o seguinte diálogo:
- “Alô, centro, aqui é o maquinista fulano”
- “Oi seu ....... (vários palavrões)”
- “O amigo, por favor, modera, porque tem senhoras aqui comigo na cabine”
- “Senhoras na cabine? Só se for a senhora sua mãe e a sua irmã, aquelas .... (mais
palavrões”
- “Fulano, é sério, estão aqui o doutor siclano e várias senhoras, esposas de nossos
diretores”
Achando impossível que um alto engenheiro e as esposas dos diretores da empresa
estivessem em uma cabine de locomotiva, ainda mais em um domingo, o funcionário do
centro de controle completou: “Pois diga ao doutor fulano que ele é um ..... e às esposas
dos diretores que os maridos delas são todos uns bons.....
A punição aplicada posteriormente no funcionário desbocado não diminuiu em nada o
vexame vivido por aquele engenheiro e o constrangimento a que ele submeteu o grupo
que o acompanhava e o prudente maquinista que tentou evitar que isso acontecesse.
34
Caso narrado pelo Prof. Clóvis de Oliveira Paradela, que trabalhou na empresa onde o fato ocorreu.

50
14. Cópia de Slides
Contextualização
Como podemos definir uma
Organização?
Organização
É um grupo de pessoas reunido em torno
de objetivos comuns, compartilhando
normas, adotando divisão de tarefas e
planejando suas ações
Desafios dos gestores
Traçar objetivos compatíveis com as
necessidades da sociedade, as
potencialidades da organização e as
oportunidades conjunturais e garantir sua
real absorção pelas diversas partes que a
compõem.
A organização só pode ter sucesso se
possuir uma missão a compartilhar entre
seus membros, um objetivo concreto e
legítimo que induza as pessoas a darem o
melhor de si na trajetória

51
Conflito radical:
Dirigentes ORGANIZAÇÃO Funcionários
Proposta utópica;
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO
Funcionários
Proposta viável:
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO
Funcionários
Implantar um sistema de planejamento
que possibilite a definição de situações
futuras desejáveis para a organização e
dos meios eficazes para alcança-las.
Definir um sistema adequado de divisão
de tarefas entre os setores e os membros
da organização, bem como implantar
mecanismos de articulação que garantam
uma ação coordenada e harmônica

52
Estabelecer um adequado conjunto de
normas e princípios de funcionamento
Introdução à comunicação
CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO
Origem etimológica: do latim
communicare, que significa “tornar
comum”, “repartir”, “associar”.
Processo, voluntário ou não, pelo qual dois
ou mais agentes transmitem e/ou recebem
mensagens, por meio de um sistema
compartilhado de sinais, símbolos e
comportamentos.
Estima-se que a comunicação cubra mais
de ¾ da vida ativa de cada ser humano
A comunicação tem a ver com
relacionamento, interação, conectividade,
convivência, coesão, compartilhamento,
cooperação, comprometimento,
aprendizado, mudança, inovação, ética,
transparência e responsabilidade.

53
“A comunicação só acontece quando a
pessoa à qual nos dirigimos percebe o que
desejamos comunicar, presta atenção no
que estamos falando e manifesta, pela
mudança de atitude, que compreendeu o
que lhe foi dito”
(Fábio França e Gutemberg Leite)
DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS:
A informação cresce, mas o conhecimento
diminui.
“Disseminou-se a informação, mas
ampliou-se o vazio humano” (Francisco
Gomes de Matos)
“Na era do e-mail, do poder do
supercomputador, da internet e da
globalização, a atenção – uma prova da
generosidade humana – constitui o melhor
presente que podemos dar a alguém” (Tom
Peters)
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
“Se não mostrares o que és, permitirás que
pensem o que não és” (Provérbio chinês)
IMPORTANTE:
“O maior problema da comunicação é a
ilusão de que ela foi consumada” (Bernard
Shaw)

54
IMPORTANTE:
“As palavras movem, os exemplos
arrastam” (Padre Antônio Vieira)
Comunicação empresarial
Em 41% das empresas, a comunicação
interna está sob responsabilidade do
órgão de RH
(Pesquisa realizada pela Assoc. Bras. dos
Editores de Jornais e Revistas de
Empresas)
COMUNICAÇÃO EXCELENTE
(Guia Exame)
É transparente
É uma via de mão dupla, funcionando
com a mesma eficiência nos dois sentidos
Possui mecanismos formais que facilitam
a comunicação aberta
Preocupa-se em informar o funcionário
sobre tudo o que pode afetar a sua vida
Informa aos empregados sobre fatos que
podem mudar a empresa, antes que os
jornais o façam
BARREIRAS ORGANIZACIONAIS
(Opinion Research Corp. Internacional)
Critério vicioso – filtragem das
informações que chegam à cúpula
Símbolo de status – retenção
proposital de informação por parte de
alguns gestores
Vantagens pessoais – ocultamento de
informações que possam ser úteis a
concorrentes potenciais na carreira
Criação de abismos – inibição da
manifestação de liderados
Rivalidades interdepartamentais –
divergências entre líderes ou
funcionários de setores da
organização

55
71% dos dirigentes consideram que o
sistema de comunicação de suas empresas
atende apenas parcialmente as
necessidades de comunicação.
(Pesquisa ABERJE, com 100 das empresas
“maiores e melhores” da Revista Exame)
COMUNICAÇÃO FORMAL
É aquela que ocorre nas organizações em
caráter oficial, respeitando os trâmites
burocráticos pertinentes e utilizando os
canais instituídos pelas autoridades
superiores
Comunicação descendente
É aquela que tem como emissores os
dirigentes da organização e, como
receptores, os funcionários.
Objetivo:
Disseminar informações de interesse da
organização tais como: normas, projetos,
princípios e sistemáticas de trabalho,
mantendo o grupo bem informado e coeso.
Principais modalidades:
 Reuniões
 Quadros de avisos
 Circulares
 E-mails
 Sites corporativos
 Jornais e boletins
 Manuais e documentos
 Conversas pessoais
Comunicação ascendente
É aquela que leva aos dirigentes as
opiniões dos funcionários.

56
Objetivos:
 Proporcionar aos dirigentes
conhecimento das demandas,
expectativas e opiniões dos
funcionários.
 Contribuir para a motivação e o
engajamento dos funcionários nas
políticas corporativas.
 Elevar a qualidade dos processos
decisórios
Principais modalidades:
 Pesquisa de clima
 Avaliação 360 graus
 Caixa de sugestões
 Reuniões
 Entrevista de desligamento
 Conversas pessoais
COMUNICAÇÃO INFORMAL
Ocorre em paralelo à formal, envolvendo
as conversas entre líderes e liderados ou
entre colegas em caráter não oficial, não
sistemático.
Redes de comunicação
A rede é o sistema de comunicações
informal de uma empresa
O sistema informal de comunicações é
variável, dinâmico, indo e vindo através
de linhas orgânicas e mudando de
direção rapidamente
Quanto mais cedo os empregados
conhecem a história verdadeira, menos
preencherão os claros com suas próprias
conclusões
Muitas vezes, a rede tem informações
corretas antes dos próprios gerentes
A rede leva ao gerente fatos e
sentimentos, boatos e verdades,
devendo o gerente distinguir uns dos
outros e interpretá-los.

57
Aprendendo a lidar com a rede
O gerente precisa reconhecer a rede
É preciso encontrar os líderes da rede e
trabalhar com eles quando necessário
Os fatos devem ser transmitidos à rede,
para que essa tenha algo de útil para
comunicar
Boatos
O boato surge por malícia, ansiedade ou
insegurança
Quando os empregados estão mal
colocados no grupo, emocionalmente
desajustados ou inadequadamente
informados sobre seu ambiente,
normalmente reagem circulando boatos
As vezes os empregados usam o boato
como manobra tática para obterem a
verdade da administração
Para combater o boato, o melhor
processo é atacar suas causas e não
tentar sufoca-lo depois de já ter surgido
O método mais eficiente de combate ao
boato é a informação direta dos fatos
dada por cada gerente, sem mencionar o
boato
Cada gerente deve se perguntar: porque
surgiu o boato? Que significa ele? Em
todos os casos há alguma causa que
deve ser compreendida.

58
Comunicação interpessoal
É a relação estabelecida pela transmissão
de estímulos e respostas
PERGUNTAS RELEVANTES:
O que o interlocutor quer dizer além do
que está explicitamente comunicado?
IMPORTANTE:
“Quem não compreende um olhar,
tampouco compreenderá uma longa
explicação” (Mário Quintana)
IMPORTANTE:
“O mais importante na comunicação é
ouvir o que não foi dito” (Peter Drucker)
CANAIS BÁSICOS DA
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL:
 Expressão facial
 Olhar
 Cinética
 Proxêmica
 Paralinguagem
IMPACTOS NA COMUNICAÇÃO
(Gustavo Matos)
 7% conteúdo
 38% tom de voz e inflexão
 55% comunicação não verbal
Índice médio de retenção da informação:
 Apenas verbal – 20%
 Vivencial – 90%

59
As emoções ajudam a gravar a mensagem
na memória.
A emoção é fator relevante para o bem-
estar das pessoas e para manter relações
saudáveis nas empresas e, como tal, deverá
ser valorizada, deixando de ser considerada
como algo inconsistente.
Tipos básicos de comportamento
comunicativo:
 Passivo
 Agressivo
 Assertivo
Comunicação Assertiva
Ser assertivo é ter capacidade de
comunicar-se de maneira positiva, clara e
direta
Ser assertivo:
É ser capaz de expressar de modo
adequado suas convicções, ouvir a opinião
dos outros e acreditar nas pessoas.
Características das pessoas assertivas:
Segurança
Bom contato visual
Boa dicção
Voz firme
Vocabulário adequado
Clareza de exposição
Disposição para ouvir
Aceitação de opiniões diferentes
Foco em objetivos a alcançar

60
Barreiras na comunicação
Dificuldades de expressão
Medo de expressar opiniões
Falta de carisma
Suposições, preconceitos
Juízos precipitados
Desinteresse
Distração
Dicas
Querer escutar
Julgar o conteúdo (não a forma)
Evitar hostilidades
Prestar atenção
Ser flexível
Resistir às distrações
Colocar-se no lugar do outro
Não ser preconceituoso
Ouvir a mensagem completa
Feedback e percepção
Conceito de percepção:
A percepção é o processo pelo qual as
pessoas tomam conhecimento de si, dos
outros e do mundo à sua volta
Diferentes percepções:
Cada pessoa tem uma percepção única e
subjetiva da realidade.

61
Aspectos relevantes
A percepção não é uma habilidade
simples;
Pode ser desenvolvida e exercitada;
Quem se aceita melhor, tende a
perceber mais aspectos favoráveis nos
outros;
Quem se conhece melhor tem mais
facilidade para conhecer os outros;
Nossos padrões de referência
influenciam nossas percepções.
Feedback
Feedback ou retroalimentação é o processo
de comunicação que se estabelece com o
objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo
informações sobre o grau de adequação de
suas ações às expectativas de quem emite
esse retorno.
Importância do ffeedback
Saber dar e receber feedback de forma
adequada é fundamental.
Dicas para facilitar o feedback
 Identificar a pessoas pelo nome
 Concentrar toda sua atenção nela
 Olhar nos olhos
 Ser claro
 Mostrar-se acolhedor e solícito
 Procurar colocar-se no lugar do
outro
 Evitar interromper respostas
 Fazer perguntas

62
Recebendo Feedback
Ouça cuidadosamente, sem
interromper
Procure relaxar, apesar de sentir-se,
muitas vezes, incomodado
Faça perguntas, se precisar esclarecer
algum aspecto
Reformule o que está recebendo, para
ver se entendeu bem
Reconheça o que estiver de acordo
com sua percepção
Respeite o que estiver em desacordo
Assimile com calma o que ouviu,
pedindo tempo, se necessário
A Janela de Johari
Conhecida
Por si mesmo
Desconhecida
Por si mesmo
Conhecida
Pelos outros ÁREA
ABERTA
ÁREA
CEGA
Desconhecida
Pelos outros ÁREA
OCULTA
ÁREA
DESCONHECIDA
Comunicação não-verbal
Conceito:
Qualquer comportamento que tenha
potencial comunicativo mas que não seja
lingüístico
Sinais dinâmicos:
 Expressões faciais
 Posição corporal
 Olhar
 Modulação da voz

63
Sinais estáticos:
 Roupas
 Penteado
 Maquiagem
 Acessórios
Coerência:
As mensagens verbais e não verbais devem
ser coerentes entre si para passarmos
credibilidade na comunicação.
Detecção de mentiras:
A observação de contradições entre as
mensagens verbais e não verbais nos ajuda
a detectar mentiras ou ocultação de
informações.
Indicativos de desconforto interno:
 Evitar o olhar do interlocutor
 Inclinar-se para trás
 Movimentar excessivamente pernas ou
mãos
 Balançar o corpo
 Elevar ou tremer a voz
 Cometer erros de discurso
Canais básicos da comunicação não
verbal:
 Expressão facial
 Olhar
 Cinética
 Proxêmica
 Paralinguagem
EXPRESSÃO FACIAL
Expressão facial – exemplos:
 Sorriso
 Testa franzida
 Expressão de espanto, confusão,
alegria etc
Observação:
A expressão facial é o canal não-verbal
mais observado pelos interlocutores. É
também o que costuma ser mais facilmente
falseado.

64
Principais emoções comunicadas:
 Alegria
 Tristeza
 Surpresa positiva
 Surpresa negativa
 Raiva
 Medo
 Desprezo
 Nojo
 Interesse
 Determinação
 Dúvida
OLHAR
Olhar:
Principais maneiras:
 Diretamente
 Indiretamente
 Evasivamente
Alguns tipos de olhares:
 Meigo
 Duro
 Maldoso
 Inteligente
Outro fator de influência é o tempo em que
sustentamos o olhar em direção a outra
pessoa
Olhar fixamente para um estranho pode
causar desconforto. Normalmente indica
desejo intenso ou hostilidade.
Com freqüência, utilizamos nosso olhar
para solicitar um feedback.

65
O olhar é também um sinal que damos ao
interlocutor para demonstrar que estamos
atentos a ele.
O olhar pode, também, definir a natureza
da relação que mantemos com alguém.
Um olhar mais demorado pode indicar
poder. Numa interação, a pessoa de status
mais elevado tende a encarar mais o outro,
que olha indiretamente ou evita fixar o
olhar no superior.
Quando gostamos de uma pessoa,
tendemos a aumentar o contato dos olhos.
Quando não gostamos, diminuímos.
CINÉTICA
Conceito:
Refere-se ao movimento corporal. É a
comunicação estabelecida por meio do
nosso corpo. O corpo pode ser usado de
diferentes maneiras:
Símbolos:
São sinais corporais socialmente
consagrados, que comunicam com tal
clareza que podem dispensar a linguagem
verbal.
Ex: Adeus
Ilustrações:
São utilizadas para reforçar a comunicação
verbal.
Ex: Cerrar as mãos para indicar raiva

66
Demonstrações de sentimentos:
Por sofrerem menos controle consciente
revelam melhor as informações ocultas.
Ex: Encolher-se, buscando a posição fetal
Reguladores:
Sinais utilizados para controlar a conversa.
Ex: interromper o contato visual
Adaptadores:
São mecanismos usados para aliviar a
tensão criada por uma excitação
emocional.
Ex: coçar a cabeça ou esfregar as mãos nos
braços.
Receptividade:
Devemos adotar posturas que manifestem
receptividade, tais como:
 Desabotoar o paletó
 Descruzar as pernas
 Sentar na beirada da cadeira,
aproximando-se da mesa.
PROXÊMICA
Conceito:
É o espaço pessoal assumido pelo
indivíduo no meio social. São as distâncias
físicas que as pessoas estabelecem
espontaneamente entre si no convívio
social.
Conceito:
Refere-se à maneira como cada um se
posiciona em relação aos demais em uma
determinada interação social.
Conceito:
Refere-se, também, com o conceito de
“território”e sua influência nas relações de
poder estabelecidas.

67
Tipos de distância física:
(Edward Hall)
 Íntima (15-45 cm)
 Pessoal (45-120 cm)
 Social (1,2 a 3,5 m)
 Pública (acima de 3,5 m)
Importante:
A adequação da distância a cada tipo de
interação depende da cultura e das
características individuais. Devemos ter
cuidado para não nos tornarmos
inconvenientes ou excessivamente
distantes.
PARALINGUAGEM
Comunicação Paralinguística
“Não escondas nas palavras coisa alguma:
Ouvindo-se sabe o que não se lê.
Não finjas na voz que sempre te engana
No timbre da voz é que a gente vê.”
(Augusto Deodato Guerreiro)
Ouve o silêncio - a voz universal.
Só ele é o verdadeiro confidente
Do coração de tudo.
Poeta angustiado
E penitente,
Mudo
A teu lado
É que eu sou transparente (…)
(Miguel Torga)
Conceito:
Refere-se à forma como as expressões
verbais são ditas. Diz respeito à relação
entre os sons vocais, incluindo diversas de
suas características, e o silêncio.
Importância:
A forma como uma mensagem oral é
transmitida influencia fortemente no
significado adquirido.

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Manifestações paralinguísticas da voz:
 Rima
 Entoação
 Estresse
 Ênfase
 Emoção
 Humor
Outras manifestações:
 Emissões de sons específicos
 Onomatopéias
 Silêncios e pausas
Personalidade e tonalidade vocal:
Ao falar, as pessoas podem parecer
tímidas, agressivas, amistosas, calorosas,
frias....
Importante:
Os mesmos sons e palavras ganham
significados bem distintos em função das
nuances expressivas utilizadas.
Um alerta:
Por não possibilitar o uso da
paralinguística, a comunicação escrita
exige muito cuidado.

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