Part 1 Projecting by Design Thinking

1Source:
Wysocki,
R.K.,
2012.
Effective
project
management:
traditional,
agile,
extreme.6
th

ed.
Indianapolis:
Wiley
Publishing.

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and
adapted
by
Cultural
Broker
Effective Project
Management:
Traditional, Agile,
Extreme1
Apresentado por Cultural Broker
Gerenciando a
Complexidade em face
das incertezas
1ª Parte: O que é um projeto?

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INFORMAÇÃO
IMPORTANTE
-DISCLAIMER-
Os conteúdos, conhecimentos, tecnologias e métodos
transmitidos neste conteúdo são passíveis de proteção de
direito autoral ou de propriedade intelectual do respectivo
provedor, bem como de seus respectivos parceiros e ainda
de suas respectivas fontes de referência.

VISÃO
TÁTICA-OPERACIONAL
Referencial Técnico: WYSOCKI, R.K..
Effective project management:
traditional, agile, extreme.6 th ed.:
Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
1Programa Você S/A, modelo de META-APRENDIZADO
desenvolvido pela Cultural Broker™
32
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources(HR
+Tools)
RECURSOS
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
CONHECIMENTOS = TEORIA
(Knowledges = Theory)
HABILIDADES = PRÁTICA
(Skills = Practice)
ATITUDES = COMPETÊNCIAS*
(Attitudes = Competences)
TEMPO = CRONOGRAMA
(Schedule)
RECURSOS FINANCEIROS = ORÇAMENTO
(Budget)
RECURSOSMÉTODOPROJETO
O QUE FAZER? =
ESCOPO
(What to do =
Scope)
PORQUÊ, COMO, QUEM, QUANDO? =
PLANO
(How, Who, When, Why? = Plan)
BOAS PRÁTICAS? =
EXECUÇÃO
(Good Practices =
Launching)
MELHORIAS? = CONTROLE
(Improvement opportunities
= Monitoring)
1 4 5
MELHORES PRÁTICAS! = ENCERRAMENTO
( Best Practices = Launching or Closing)
YES!
NO!
Quality
(-)QUALIDADE(+)
KPI
COMPETÊNCIAS
VISÃO
ESTRATÉGICA-OPERACIONAL
COMPETÊNCIAS + FERRAMENTAIS = PRODUTIVIDADE
(Competences + Tools = Productivity)

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• Robert Wysocki
• PhD com mais de 40 anos de experiência
em Gerenciamento de projetos.
• Fundador da Enterprise Information
Insights, Inc. (EII), e autor de 21 livros,
dentre estes “Effective Project
Management - Traditional Ágile,
Extreme
1
” com mais de 500.000 cópias
publicadas em 17 diferentes idiomas.
Imagem:
Robert
Wysocki,
Project
Management
Professional
(PMP)

www.charlestonmgt.com

Referencial
Técnico

cultural.broker@outlook.com
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Resumo da parte 1
✓ Definindo um projeto
✓ Definindo um programa
✓ Definindo um portfólio
✓ Entendendo o Triângulo do Escopo
✓ Gerenciando as “incertezas”
✓ Classificando um projeto

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Um projeto é uma sequência única e complexa de atividades conectadas,
tendo um objetivo ou proposito
que tem de ser atingido em um tempo específico,
com um orçamento específico e de acordo com as especificações.
Definindo um PROJETO1
Atividade A
Atividade C
Atividade B
Atividade D
Atividade E
O Que está sendo
esquecido nesta
definição?

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Um projeto é uma sequencia finita de atividades
dependentes cujo sucesso na entrega resulta na
AGREGAÇÃO DE VALOR esperada pelo negócio, o que
valida a realização do projeto.
Definição de um projeto orientado para NEGÓCIOS1

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Um programa é o CONJUNTO DE PROJETOS
CORRELACIONADOS que compartilham objetivos
ou propósitos comuns.
Definindo um PROGRAMA
Programa
1
Programa
2
Projeto D
Projeto E

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➢ TEMPORÁRIOS
➢ PERMANENTES
ESCRITORIO DE PROJETOS (PMO)

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Um portfólio é um conjunto de projetos
que compartilham algumas relações uns
com os outros.
Exemplos:
✓Mesma unidade de negócios
✓Desenvolvimento de novos produtos
✓Pesquisa e Desenvolvimento – P&D
✓Manutenção de projetos
✓Melhoria de processos
✓Compartilhamento do mesmo conjunto
de recursos
✓O mesmo orçamento
Definindo um PORTFÓLIO

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Entendendo o TRIÂNGULO DE ESCOPO
ESCOPO
&
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
RECURSOS DISPONIVEIS

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Varáveis

x
Prioridade Crítica

(1)
(2) (3) (4)
Flexível

(5)
Escopo
Qualidade
Tempo
Custo
Recursos
PRIORIZANDO o Triângulo de Escopo
ESCOPO
&
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO

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Aplicando o TRIANGULO DE ESCOPO
➢ O Triangulo de Escopo é um
sistema em equilíbrio.
➢ O tamanho dos três lados estão
diretamente relacionados ao ESCOPO
e a QUALIDADE.
➢ Mudanças nestas variáveis irão
causar desbalanceamento neste
sistema. Nestes casos, utiliza-se o
Triangulo de Escopo para:
✓ Construir uma estratégia de
abordagem ao problema
✓ Estruturar uma Declaração
de Impacto ao Projeto
ESCOPO
&
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO

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• Mudanças não planejadas de
ESCOPO
• Correção de desvios do
CRONOGRAMA.
• Esforços para concluir ENTREGAS.
• Acréscimo de CARACTERÍSTICAS
não previstas.
INCERTEZAS
aos
quais
se
deve
estar
atento

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CLASSIFICAÇÃO do Projeto
✓ Adotar um único modelo de
abordagem para todo o projeto
implica em alta probabilidade de
ocorrer problemas
✓ A abordagem no gerenciamento de
qualquer projeto deve adaptar-se às
características do projeto.
✓ As regras de classificação ajudarão
na escolha do tipo de abordagem.

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➢ Risco
➢ Valor do negócio
➢ Duração
➢ Complexidade
➢ Tecnologia utilizada
➢ Nº de departamentos afetados
➢ Custo
Classificação de acordo com as CARACTERÍSTICAS do projeto

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Table
1-1
Exemplo de definição de projetos por CLASSES
CLASSES
DURAÇÃ
O
RISCO COMPLEXIDADE TECNOLOGIA
PROBABILIDADE
DE PROBLEMAS
Tipo A
> 18
MESES
ALTO ALTA DE PONTA CERTA
Tipo B
9-18
MESES
MEDIO MEDIA
CONTEMPOR
ANEA
PROVAVEL
Tipo C
3-9
MESES
BAIXO BAIXO
A MELHOR
POSSIVEL
IMPROVÁVEL
Tipo D
< 3
MESES
MUITO
BAIXO
MUITO BAIXA BASICA POUCA

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• Instalação de software
• Recrutamento e Seleção
• Implantação de um sistema em um
escritório
• Solicitando, avaliando, e selecionando
fornecedores
• Atualizando um procedimento corporativo
• Desenvolvendo aplicativos
Classificando o projeto por TIPO

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Processos REQUERIDOS ou OPCIONAIS
Project Management Process Project Classification
IV III II I
Define
Conditions of Satisfaction R R O O
Project Overview Statement R R R R
Approval of Request R R R R
Plan
Conduct Planning Session R R O O
Prepare Project Proposal R R R R
Approval of Proposal R R R R
Launch
Kick-Off Meeting R R O O
Task Schedule R R R R
Resource Assignments R R R O
Statements of Work R O O O
Monitor/Control
Status Reporting R R R R
Project Team Meetings R R O O
Approval of Deliverables R R R R
Close
Post-implementation Audit R R R R
Project Notebook R R O O
R = Required O = Optional

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Exercício #1
Ler o estudo de caso e formar equipes
Pizza Delivered Quickly (PDQ) está
enfrentando tempos difíceis e precisa
de sua ajuda para supera-los. Leia o
estudo de caso e prepare-se para
responder questões para esclarecer a
situação.
Uma vez a situação estiver clara para todos,
as equipes serão formadas e todas
irão trabalhar o mesmo estudo de
caso, porém, de forma independente
uma das outras. O tamanho das
equipes deverá ser entre 4 a 6
componentes.

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Expedito
Silva
PARA SABER
MAIS…
21INSPIRED
BY
WWW.DUARTE.COM
,
Steve Knight,
Normann Kastenbaum
Entre
em
contato
com
o
Cultural.

Broker
pelo
e-‐mail:

expedito.silva@culturalbroker.com.br

Seremos
o
seu
interprete
em
uma
Rede

Internacional
de
Negócios,
ou
agende

uma
videoconferência
enviando
um

convite
via
Skype
para:
cultural.broker

por Cultural Broker
Projecting by
Design Thinking
“The Personal Planning”
“Programa Você S/A”
USANDO A INFLUÊNCIA DA CULTURA
NO DESENVOLVIMENTO DE
Projetos Inovadores

por Cultural Broker
Projecting by
Design Thinking
USANDO A INFLUÊNCIA DA CULTURA
NO DESENVOLVIMENTO DE
Projetos Inovadores
Projecting by
Design Thinking

por Cultural Broker
Projecting by Design Thinking
USANDO A INFLUÊNCIA DA CULTURANO DESENVOLVIMENTO DE Projetos Inovadores
JANG, Sujin. Bringing Worlds Together: Cultural Brokerage in Multicultural Teams. Doctoral dissertation, Harvard University:
2014. Disponível em: http://nrs.harvard.edu/urn-3:HUL.InstRepos:12274592
•O conceito de cultural broker diz respeito a ato [ou atitude] de
facilitar a colaboração entre culturas e desenvolver um conceito de
interpretação cultural para forasteiros culturais;
•Forasteiros culturais seriam aqueles com um menor nível de
conhecimento sobre a cultura dos demais membros de um grupo,
que são tão competentes quanto o nativos culturais;
•Nativos culturais são aqueles com maior nível de conhecimento
sobre a cultura dos membros de um grupo, que elevam a
performance [produtividade] do grupo ao envolver-se em diferentes
formas de interpretação;
•O nativo cultural [cultural broker] costuma ser mais eﬁcaz na
interpretação compensando e solucionando barreiras culturais em
favor de seu grupo, enquanto o forasteiro cultural [cultural outsider]
costumam ser mais eﬁcazes no “empoderamento” de um grupo,
capacitando seus membros para resolver seus próprios problemas.
• Sujin Jang
• Autora da tese “Bringing Worlds Together: Cultural
Brokerage in Multicultural Teams.” apresentada à
HARVARD BUSINESS SCHOOL em defesa do título de Ph.D.
em Comportamento Organizacional, tendo vencido o
campeonato de propostas de dissertação em 2013
(Organization Science/INFORMS Dissertation Proposal
Competition)
• SUJIN é Mestre em Psicologia Social pela Universidade de
Harvard e é graduada em Administração de Negócios pela
YONSEI UNIVERSITY de Seul na Coréia do Sul, além de ter
sido bolsista da NEW YORK UNIVERSITY STERN SCHOOL
OF BUSINESS.
A CULTURA E AS EQUIPES DE PROJETOS

por Cultural Broker
AS EMOÇÕES, O APRENDIZADO E OS HÁBITOS
HIPOTÁLAMO
TÁLAMO
HIPOCAMPOAMIGDALA CORTICAL
BULBO
LÓBULO
FRONTAL
1 LENT, Roberto et all, Neurociência da Mente e do Comportamento. Rio de Janeiro: Koogan, 2013
HOMEOSTASIA
COMPORTAMENTAL
Série de respostas
comportamentais que visam a
autopreservação do indivíduo e da
espécie.
AMÍGDALA e ÁREA SEPTAL
Estão envolvidas na
integração das respostas
afetivas e cognitivas.
FH - Formação Hipocampal
Elaboração de um mapa
cognitivo das experiências e
do ambiente, assemelhando-se
a um processador off-line da
experiência sensorial.
Seus núcleos estão envolvidos
tanto nos aspectos sensorial-
discriminativo da informação
dolorosa, quanto nas funções
afetivas-motivacionais

por Cultural Broker
O APRENDIZADO E A MEMÓRIA
CONDICIONAMENTOAprendizado MOTOR
Memória PROCEDIMENTAL
Contém informações adquiridas
de maneira implícita e as
possuímos de forma inconsciente.
1 LENT, Roberto et all, Neurociência da Mente e do Comportamento. Rio de Janeiro: Koogan, 2013
Memória EPISÓDICA
Contém informações e fatos de
contexto determinado.
Memória SEMÂNTICA
Contém informações e fatos
independente do contexto em
que foi adquirida.
CODIFICAÇÃO
de Informações e
conhecimentos abstratos sobre
o mundo a nossa volta.
CODIFICAÇÃO
de Informações relativas a
associações e eventos de
caráter pessoal.
Memória DECLARATIVA
Contém informações adquiridas
de maneira explícita e que
somos conscientes de possuir.
HÁBITOS
CONHECIMENTOS = TEORIA
(Knowledges = Theory)
HABILIDADES = PRÁTICA
(Skills = Practice)
ATITUDES = COMPETÊNCIAS*
(Attitudes = Competences)
• Roberto Lent
• Coordenador do livro “Neurociência da Mente e do
Comportamento” obra escrita por mais de duas dezenas de
conceituados especialistas brasileiros em Neurociências,
abrangendo os sistemas sensoriais, motores, cognitivos e
emocionais.
• Roberto tem Pós-doutoramento em Neuroplasticidade no MIT
- Massachusetts Institute of Technology e Mestre em
Neurobiologia e Doutor em Ciências no Instituto de Biofísica
Carlos Chagas Filho da UFRJ, além de Médico graduado
pea Faculdade de Medicina da UFRJ.
ENSINO FORMAL BARREIRA CULTURAL MEIO-AMABIENTE

por Cultural Broker
1. O Gatilho:
um desejo de mudança
Contexto: Uma empresa anuncia
a intenção de internacionalizar-se
dentro de 1 ano. Um profissional
da mesma identifica neste
anúncio a oportunidade de um
crescimento profissional (gatilho).
Então, conclui que precisará
aprimorar as suas competências
comunicacionais (conhecimentos
+ habilidades) para se comunicar
em inglês.
2. A Rotina:
a assiduidade da repetição
Contexto: O “gatilho” por si só não é o
suficiente para que um “novo
hábito” (habilidade) seja desenvolvido,
porém, uma motivação será forte o
suficiente para levar a esta 2ª. etapa.
Neste caso, o profissional passará a
estudar diariamente o novo idioma.
O novo hábito se consolidará após meses
de repetição da nova rotina. Enquanto
isso, corre-se o risco de desistir no meio
do caminho, o que é a razão de muitos
profissionais fracassarem em seu
propósito de desenvolver novas
competências.
Entretanto, o loop do hábito ainda não se
fechará apenas persistindo-se na nova
rotina. Este só se estabelece na 3ª etapa:
3. Recompensa:
o prazer
Contexto: A primeira
recompensa (resultado) com
esta nova rotina será um novo
nível de domínio do novo
idioma pelo profissional.
Associado a isso virá um
maior reconhecimento das
pessoas. A seguir, novas
oportunidades surgirão.
OS HÁBITOS E O APRENDIZADO = DESENVOLVIMENTO DE NOVAS COMPETÊNCIAS1
1DUHIGG, Charles. O
Poder
dos
Hábitos:
Porque
fazemos
o
que
fazemos
na
vida
e
nos
negócios;
tradução
de
Rafael
Mantovani
-‐
1ª
edição
-‐
Rio
de

Janeiro:
ObjeZva,
2012

Adaptado
de
LinkedIn
apud
jornal
Diário
do
Comércio
de
MG.
Disponível
em
https://www.linkedin.com/pulse/o-poder-do-h%C3%A1bito-raz
%C3%A3o-por-tr%C3%A1s-sucesso-de-muita-gente-com%C3%A9rcio?trk=eml-b2_content_ecosystem_digest-recommended_articles-78-
null&midToken=AQF82oIaFVapTw&fromEmail=fromEmail&ut=3jOH9Sfb0NWTs1

• Charles Duhigg
• Autor do livro “Neurociência da Mente e do
Comportamento” O Poder dos Hábitos:
Porque fazemos o que fazemos na vida e
nos negócios.
• Charles é repórter investigativo do The New
York Times premiado pelo seu trabalho pela
National Academy of Sciences e foi indicado
ao Prêmio Pulitzer. “The Personal Planning”

por Cultural Broker
MÉTODO
O QUE FAZER? = ESCOPO
(What to do = Scope)
1 2
COMO, QUEM, QUANDO, POR
QUÊ? = PLANO
(How, Who, When, Why? = Plan)
BOAS PRÁTICAS? = EXECUÇÃO
(Good Practices = Launching)
MELHORIAS? = CONTROLE
(Improvement opportunities = Monitoring)
4
KPI
5
MELHORES PRÁTICAS! = ENCERRAMENTO
( Best Practices = Launching or Closing)
1WYSOCKI, R.K.. Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
3
O LOOP DOS HÁBITOS E O CICLO DO PROJETO1
YES!
NO!
LOOP
• Robert Wysocki
• PhD com mais de 40 anos de experiência em
“melhores práticas” em Gerenciamento de
Projetos.
• Fundador da Enterprise Information Insights, Inc.
(EII), e autor de 21 livros, dentre estes “Effective
Project Management - Traditional Ágile,
Extreme1” com mais de 500.000 cópias
publicadas em 17 diferentes idiomas e são
referências bibliográﬁcas em várias dentre as
melhores universidades do mundo.

por Cultural Broker
• Steven Johnson
• Autor do livro “Where de Good Ideas Come
From: The Natural History od Innovation.
Eleito um dos melhores livros pela revista de
negócios The Economist e ﬁnalista ao prêmio
800CEORead como melhor livro de negócio
de 2010
1JOHNSON, Steven. WHERE
GOOD
IDEAS
COME
FROM
:
THE
NATURAL
HISTORY
OF
INNOVATION.
O CICLO DO PROJETO, OS HÁBITOS E AS BOAS IDÉIAS1

por Cultural Broker
• Maurício Vianna
• Autor do livro “Design Thinking: Inovação em Negócios.
• Maurício é PhD e Mestre em Ciências da Computação
pelo IIT (Illinois Institute of Technology), além de
Engenheiro de Computação pela PUC-RJ.
• Trabalhou como consultor para diversas organizações
nos EUA antes de fundar a sua própria empresa no Brasil,
a MJV que desenvolve produtos e serviços inovadores
principalmente nas áreas de seguros e de Sistemas
Sociais.
Para ser COMPETITIVO e manter-se no mercado a LONGO PRAZO
é PRECISO oferecer:
✓ O BÁSICO - os MESMOS produtos e/ou serviços que os
concorrentes JÁ OFERECEM, com NO MINIMO o MESMO
NIVEL DE SERVIÇO que os concorrentes JÁ OFERECEM.
✓ O ESSENCIAL - NOVOS produtos e/ou serviços que são
TENDÊNCIAS no setor/segmento em que a empresa atua.
✓ A INOVAÇÃO - NOVOS produtos e/ou serviços que AINDA
NÃO são TENDÊNCIAS no setor/segmento em que o
profissional atua.
1 VIANNA, Mauricio et all, 2012, Design Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro: MJV Press
AS BOAS IDÉIAS A INOVAÇÃO1

por Cultural Broker
Cartões de Insight
Prototipação
O DESENVOVIMENTO DE NOVAS COMPETÊNCIAS, A INOVAÇÃO E OS NEGÓCIOS
1 VIANNA, Mauricio et all, 2012, Design Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro: MJV Press

por Cultural Broker
1WITHMORE, Charles. Coaching
for
Performance;
-‐
4ª
edição
-‐
Boston
(EUA):
Nicholas
Brealey
Publishing,
2009
✓ MUDANÇA
DE
CULTURA
(HÁBITOS)

✓ DEMANDA
DE
NÍVEIS
MAIS
ALTOS
DE
DESEMPENHO
E
MAIOR
RESPONSABILIDADE

PELOS
SEUS
ATOS.

✓ NOVO
ESTILO

✓ HIERARQUIA
DÁ
LUGAR
A
AVALIAÇÃO
FRANCA,
MOTIVADORES
EXTERNOS
SÃO

SUBSTITUÍDOS
POR
AUTO-‐MOTIVAÇÃO.

✓ ENVOLVIMENTO

✓ MAIOR
NÍVEL
DE
CONSCIÊNCIA
DEMANDA
MAIOR
ENVOLVIMENTO
NAS
DECISÕES

QUE
LHE
DIZEM
RESPEITO.

✓ CULTURA
DA
CULPA

✓ DEVE
SER
EVITADA,
POIS,
EVOCA
POSTURA
DEFENSIVA.

✓ FLEXIBILIDADE

✓ FACILITA
A
ADAPTABILIDADE
E
A
LIDAR
COM
O
MEDO
PROVOCADO
PELAS

MUDANÇAS.
DESENVOLVIMENTO DE NOVAS COMPETÊNCIAS E MÉTODOS E TÉCNICAS DE COACHING
• Sir John Whitmore
• Autor do livro “Coaching for Performance” com mais de
500.000 cópias publicadas em 17 diferentes idiomas.
• Sir John Whitmore foi premiado pelo ICF - International
Coaching Federation pelo seu trabalho como Coach.
• Ele é também presidente da Performance Consultants
International que já auxiliou diversas empresas multinacionais
a estabelecer culturas de gestão de treinamento e programas
de desenvolvimento de lideranças.

por Cultural Broker
- Programa Você S/A -
Planejamento Estratégico do Coach
OS VALORES
(O PONTO DE PARTIDA)
• A BUSCA do CONHECIMENTO como PRINCÍPIO
• O COMPROMISSO com as PESSOAS como MEIO
• O COMPROMETIMENTO com RESULTADOS para a SOCIEDADE como FIM
• ORIENTAR as PESSOAS na busca de seus SONHOS
• CONTRIBUIR para a SUSTENTABILIDADE das PESSOAS e seus PROJETOS de VIDA
• INSPIRAR a EQUIPE a INOVAR na busca por SOLUÇÕES para a SOCIEDADE
A MISSÃO
(O CAMINHO)
• SER até 2020 um LIFE & BUSINESS COACHING economicamente, socialmente e
ambientalmente SUSTENTENTÁVEL, e ESTAR inspirando as PESSOAS e seus
PROJETOS de VIDA a INOVAR na busca por SOLUÇÕES economicamente,
socialmente e ambientalmente SUSTENTÁVEIS para a SOCIEDADE.
A VISÃO
(O PONTO DE CHEGADA)
O Cultural Broker
Fontes & Referencias (Sources & References): Conheça o PERFIL COMPLETO deste proﬁssional no:

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Normann Kastenbaum
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