Logística Internacional - MBA em Logística e Gestão da Produção

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Unidade Curricular - Logística Internacional - Turma 53.578
MBA em Logística e Gestão da Produção
Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC
Programa de Pós-Graduação em Gestão e Tecnologia Industrial - PPGTI
INFORMAÇÃO IMPORTANTE
-DISCLAIMER-
Os conteúdos, conhecimentos, tecnologias e
métodos transmitidos em decorrência de eventuais
serviços prestados são passíveis de proteção de
direito autoral ou de propriedade intelectual do
respectivo provedor, seus parceiros ou ainda de
suas respectivas fontes de referência.

A.Cadeia logística: produtores /
exportadores – distribuidores -
atacadistas/varejistas - consumidor
final
B.Canais de distribuição; infra-
estrutura física: aeroportos, portos,
rodovias etc.
C.infra-estrutura Financeira:
empréstimos e financiamentos; custos
e investimento;
D.fluxo aduaneiro: aéreo, marítimo e
terrestre. Escoamento de
exportações; recebimento de cargas
importadas processo de
informatização; PROCOMEX: Aliança
Pró Modernização Logística do
Comércio Exterior.
O QUE FAZER? = ESCOPO
(What to do = Scope)
1

CONCEITO
FUNDAMENTAL
(1)

VISÃOTÁTICA-
OPERACIONAL
Referencial Técnico: WYSOCKI, R.K..
Effective project management:
traditional, agile, extreme.6 th ed.:
Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
1Programa Você S/A, modelo
de META-APRENDIZADO
desenvolvido pela Cultural
Broker™
32
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources (HR+Tools)
RECURSOS
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
CONHECIMENTOS = TEORIA
(Knowledges = Theory)
HABILIDADES = PRÁTICA
(Skills = Practice)
ATITUDES = COMPETÊNCIAS*
(Attitudes = Competences)
TEMPO = CRONOGRAMA
(Schedule)
RECURSOS FINANCEIROS = ORÇAMENTO
(Budget)
RECURSOSMÉTODOPROJETO
O QUE FAZER?
= ESCOPO
(What to do =
Scope)
POR QUÊ, COMO, QUEM, QUANDO?
= PLANO
(How, Who, When, Why? = Plan)
BOAS PRÁTICAS?
= EXECUÇÃO
(Good Practices =
Launching)
MELHORIAS? = CONTROLE
(Improvement opportunities
= Monitoring)
1 4 5
MELHORES PRÁTICAS! = ENCERRAMENTO
( Best Practices = Launching or Closing)
YES!
NO!
Quality
(-)QUALIDADE(+)
KPI
COMPETÊNCIAS
VISÃOESTRATÉGICA-
OPERACIONAL
COMPETÊNCIAS + FERRAMENTAIS = PRODUTIVIDADE
(Competences + Tools = Productivity)

2
= PLANO
RECURSO: TEMPO = CRONOGRAMA1
downloading ESTIMATED TIME
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
1Programa Você S/A, modelo de META-APRENDIZADO desenvolvido pela Cultural Broker™

I. Recursos Didáticos
I. Quadro branco com pincéis coloridos
II.Flip chart
III.Monitor 40” LCD ou LED ou
IV.Projetor Multimídia
V.Caixas de som amplificadas
VI.Acesso à internet (Wi-Fi ou via cabo)
II.Ambiente Pedagógico
I. Sala com ar-condicionado a com temperatura ambiente
aproximadamente a 23C ou com boa ventilação natural
com temperatura ambiente não superior a 25C
II. Cadeiras dispostas em “U” com apoio para escrever
RECURSO: FERRAMENTAS = CRONOGRAMA1
(Tools)
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO

• DONALD J. BOWERSOX
• Professor emérito da cadeira de Supply Chain da
Michigan State University (EUA), onde encerrou sua
carreira de mais de 40 anos como professor, consultor e
palestrante.
• Autor de mais de 250 artigos e 14 livros sobre Marketing,
Logística e Supply Chain Management – entre eles o best
seller “Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística”,
em co-autoria com David Closs e M. Bixby Cooper.
• Foi co-fundador da CSCMP – Council of Supply Chain
Management Professionals.
• Esteve diversas vezes no Brasil para palestras e era
entusiasta do atual desenvolvimento do país.
• Deu entrevistas para as mais conceituadas revistas
especializadas em SCM.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 472p
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
TEORIA = CONHECIMENTOS1
(Knowledge)

• Conselho de Profissionais em Gestão da Cadeia
de Abastecimento
• O CSCMP (na sigla em inglês) é uma associação
global de profissionais da área de Gestão da
Cadeia de Abastecimento fundada em 1963.
• A “missão do CSCMP é auxiliar seus membros e
sua carreira profissional, bem como suas
empresas.
• A CSCP tem 9.000 membros ao redor do mundo
que recebendo diferentes tipos de apoio, tais
como: divulgação de oportunidades por intermédio
desta network; pesquisas de ponta, além
educação profissional a distância (EAD).
Fonte: CSCMP. Disponível em: https://cscmp.org/imis0/CSCMP/Join/About_Us/CSCMP/Join/About_Us.aspx?hkey=e15eb27f-d327-4ef3-89f9-2ade73e34a55
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Knowledge)

• André Magalhães, Almir Santos, Bruno Eii e Geraldo Pinto
• 1 | Gerenciamento da cadeia de suprimento; Importância e características do
gerenciamento eﬁcaz da cadeia de suprimento; Logística; Cooordenação das atividades
logísticas rumo ao supply chain managment; Trade marketing; Supply chain managment
tem caráter estratégico 33
• 2 | Terceirização (outsourcing); O crescimento do outsourcing; Critérios para avaliar
terceirização; Alianças e parcerias; A função contratação de bens e serviços no contexto
do gerenciamento de cadeias de suprimento; Planejamento estratégico da contratação de
bens e serviços; Estudos de sourcing
• 3 | A cadeia de suprimento e suas atividades primárias; Gerenciamento integrado dos
componentes da cadeia de suprimento; Atividades primárias da logística; Componentes
da cadeia de suprimento; Cadeia de valor e vantagem competitiva.
• 4 | Transporte e canais de distribuição; Modais de transporte; Intermodalidade e
multimodalidade; Infraestrutura e os custos logísticos no Brasil; Canais de distribuição.
• 5 | A tecnologia da informação aplicada à logística; Cadeia de valor da informação;
Comunicação de dados (código de barras e RFID); Execução (WMS e TMS):
Planejamento logístico (MRP, MRP II e ERP); Apoio à tomada de decisão (BI e GIS);
Cuidados na implementação de sistemas de TI; Indicadores de desempenho;
Planejamento estratégico e sales and operations planning (S&OP)
MAGALHÃES, André. et al. Gestão da Cadeia de Suprimentos RIO DE JANEIRO: FGV, 2013. 72p
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Knowledge)

• Robert Wysocki
• PhD com mais de 40 anos de
experiência em Gerenciamento de
projetos.
• Fundador da Enterprise Information
Insights, Inc. (EII), e autor de 21
livros, dentre estes “Effective
Project Management - Traditional
Ágile, Extreme1
” com mais de
500.000 cópias publicadas em 17
diferentes idiomas.
WYSOCKI, R.K.. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
Imagem:
Robert
Wysocki,
Project
Management
Professional
(PMP)

www.charlestonmgt.com

ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Knowledge)

Credenciais do Professor
Expedito G. Silva
Conhecimentos (mais pertinentes)
• UFBA1 - Especialista em Administração Proﬁssional
• FVC2 - Bacharel em Administração com ênfase em COMEX
• FDC3- Capacitação em Internacionalização de Empresas
• FGV4 - Estratégias de Comunicação Aplicadas a Docentes
• UoLiverpool5 – Gerenciamento de Projetos
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Skills = Practice)

Experiências (mais relevantes)
CASE
DE
DESTAQUE-‐

MONSANTO
NORDESTE

GANHO
DE
PRODUTIVIDADE
COM
A
REDUÇÃO
DO
TEMPO

DO
CONTAINER
PARADO
ANTES
EMBALAGEM
E
REDUÇÃO

NO
NUMERO
DE
CAMINHÕES
NECESSÁRIOS
PARA
O

TRANSPORTE.

CASE

DE
DESTAQUE-‐
TECON
SALVADOR

GANHO
DE
PRODUTIVIDADE
COM
A
REORGANIZAÇÃO
DO

ORGANOGRAMA,
GANHO
FINANCEIRO
COM
A
MELHORIA

DO
PERFIL
DO
CONTAS
A
RECEBER.
PLANEJAMENTO
E

IMPLANTAÇÃO
DOS
SISTEMAS
DE
SEGURANÇA

INTERNACIONAL
(ISPS
CODE).

CASE
DE
DESTAQUE-‐
DEPOT
SALVADOR

GANHO
DE
PRODUTIVIDADE
COM
O
DESENHO
DA

OPERAÇÃO
LOGÍSTICA
DE
ARMAZENAGEM,
MANUTENÇÃO
E

TRANSPORTE
DE
CONTAINERS,
MELHORIA
DA
PERMANECE

LOGÍSTICA
E
ELIMINAÇÃO
DO
RISCO
TRIBUTÁRIO
COM
A

CRIAÇÃO
DA
COOPERATIVA
DE
TRANSPORTADORES

AUTÔNOMOS,
CERTIFICAÇÃO
DA
OPERAÇÃO
DE
ACORDO

COM
OS
PADRÕES
ISO
9001-‐2000.
PERSPECTIVA FUNCIONAL
(TÁTICA-OPERACIONAL)
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Skills = Practice)

Feiras Internacionais (Mkt Internacional)
EMBRAER–
BID
INTERNACIONAL
NO
ORIENTE

MÉDIO

MONTAGEM
DE
UM
WAREHOUSE
DE
SPARE
PARTS

PARA
OS
JATOS
EXECUTIVOS
COMERCIALIZADOS
NO

ORIENTE
MÉDIO.

CASE

DE
DESTAQUE
–
REDE
GIRAFFAS

REDE
BRASILEIRA
GIRAFFAS
DE
FRANQUIA
NOS

EUA,
COM
PERFORMANCE
ACIMA
DO
PLANEJADO.

CASE
DE
DESTAQUE
H.E.B
–
RODADAS
DE

NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS

RODADAS
DE
NEGÓCIOS
ENTRE
EMPRESAS

BRASILEIRAS
DO
SETOR
DE
ALIMENTOS
E
BEBIDAS
E

A
H.E.B.
GROCERIES,

REDE
NORTE-‐AMERICANA

DE
SUPERMERCADOS
COM
MAIS
DE
300
LOJAS

LOCALIZADAS
NOS
EUA
E
MÉXICO.

CASE
DE
DESTAQUE
SOBEYS
–
RODADAS
DE

NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS

ENCONTRO
DE
NEGÓCIOS
ENTRE
A
EMPRESA

BRASILEIRA
CULTIVERDE
E
A
SOBEYS,
REDE
DE

SUPERMERCADOS
DO
CANADÁ
COM
LOJAS
DO

SEGMENTO
DE
PRODUTOS
COM
SUSTENTABILIDADE

SOCIAL
APOIADO
PELA
FUNDAÇÃO
ODEBRECHT.
PERSPECTIVA EMPRESARIAL
(ESTRATÉGICA-OPERACIONAL)
Experiências (mais
relevantes)
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources
(HR+Tools)
ESCOPO (SCOPE)
O que fazer (To do)
2
= PLANO
(Skills = Practice)

MENTE - Voluntariado - Seleção dos voluntários e atuação nas Olimpíadas Rio 2016 CORPO - Corridas de Rua
HOBBIES & outras ATIVIDADES PROFISSIONAIS
Programa de Intercâmbio Internacional de Trainees
Autumn Edition 2016
Intermarítima TeconWinesDigital Media
Spring Edition 2016
ArquiteturaEngenhariaNegócios
International
Marketing
International Trade
Logistics
Business
Administration
International
Business Int. Relations Engineering Architecture
DINÂM
ICA
DE
INTEGRAÇÃO

DOSCENTE
(+) DISCENTES

ALINHAMENTO DE
EXPECTATIVAS

DOCENTE (+) DISCENTES
HOBBIES & outras
ATIVIDADES
1.Quem eu sou?
2.De onde vim?
3.Onde estou?
4.Pra onde vou?
5.Como quero ir?
“No meio de uma floresta havia uma
bifurcação em dois caminhos e eu escolhi o
menos usado e… isso fez toda a diferença!”
(Robert Frost, POETA do século XIX - XX)
O QUE FAZER? =
ESCOPO

Logistics Performance Index
1Fonte: Banco Mundial - Índice de Performance
Logística 2016. Disponível em https://wb-lpi-
media.s3.amazonaws.com/LPI_Report_2016.pdf
MÉTODO DE PRODUÇÃO DO
ESTUDO DE CASO

ARTIGO
1Fonte: Neumann, Clóvis. Gestão de Sistemas de Produção e Operações:
Produtividade, Lucratividade e Competitividade. Elsevier Brasil 2013 - 256p
Grupos de MELHORIA CONTÍNUA1 na PRÁTICA
➢ Sua PRÁTICA facilita a CRIAÇÃO de um AMBIENTE
de APRENDIZAGEM CONTINUADA.
➢ O MELHOR USO do CONHECIMENTO existente na
ORGANIZAÇÃO e POTENCIALIZANDO a
capacidade de CRIAÇÃO de NOVOS
CONHECIMENTOS.
➢ POSICIONA a MELHORIA CONTÍNUA como uma
PRÁTICA ÚTIL nessa “era do conhecimento“.
Análise Artigo-fonte: Brasil x MUNDO

18
GRUPOS de MELHORIA CONTÍNUA1:
Grupo de INTEGRAÇÃO
➢ O GRUPO DE INTEGRAÇÃO nasceu com o
objetivo DE ORGANIZAR EVENTOS QUE
REÚNAM O MAIOR NÚMERO DE
COLABORADORES com a FINALIDADE de
PROMOVER a integração e A TROCA DE
EXPERIÊNCIAS pessoais e profissionais.
➢ Esta iniciativa BENEFICIA a TODOS com esses
eventos, pois o AMBIENTE DE TRABALHO fica
mais AGRADÁVEL, livre de tensões que
possam prejudicar o atendimento aos clientes.
ESTUDO DE CASO

ARTIGO

19
ESTUDO DE CASO

ARTIGO
GRUPOS de MELHORIA CONTÍNUA1: TREINAMENTO
➢ O GRUPO DE TREINAMENTO tem como principal objetivo
PROMOVER o CONHECIMENTO e DISPONIBILIZAR a
CAPACITAÇÃO AOS COLABORADORES, CLIENTES e
INSTITUIÇÕES de ENSINO.
➢ Englobam PALESTRAS, cursos de APERFEIÇOAMENTO,
DESENVOLVIMENTO de pessoas e RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL, e VISAM estreitar RELAÇÕES e
PREPARAR PESSOAS de modo que CONSIGAM APLICAR
esse CONHECIMENTO no DESENVOLVIMENTO de suas
ATRIBUIÇÕES DENTRO e FORA das empresas.
➢ TREINAMENTO interno é MINISTRADO pelos PRÓPRIOS
COLABORADORES e faz com que os SETORES se
INTEGREM, de forma que a busca por RESPOSTAS seja
MAIS ÁGIL, pois com esses CONHECIMENTOS
TRANSMITIDOS

4
KPI
REQUISITOS

ou

ESPECIFICAÇÕES ACIMA DA
EXPECTATIVA
DENTRO DA
EXPECTATIVA
ABAIXO DA
EXPECTATIVA
PARTICIPAÇÃO
DISSERTAÇÃO
DEFESA
Critérios de Avaliação das Equipes:

Critérios de Avaliação do Artigo-Avaliação final cujo TEMA será:
“A Logística do Brasil e a Logística Internacional”1
Critérios: Descrição:
Pontuação
máxima
1
Atendimento ao tema proposto na
questão e “conhecimento técnico”
sobre o conteúdo disciplina.
Conteúdo do texto coerente com o tema proposto. Apresentando
conhecimento técnico a respeito do conteúdo e o tema abordado pela
questão, demonstrando domínio técnico de Logística Internacional.
6,0
2
Clareza de argumentação e
demonstração de senso crítico em
relação ao tema proposto.
A argumentação apresentada pelos alunos deve ser pertinente e clara,
apresentando ao leitor argumentos que sustentem o ponto de vista do
autor do artigo. Além de demonstrar senso crítico em relação a tema.
2,5
3 Utilização adequada da Língua.
O Artigo deve apresentar uma estrutura textual com uso adequado da
língua portuguesa: parágrafos para cada assunto abordado;
estruturação com relação lógica entre as ideias propostas, conclusão.
Caso o candidato tenha obtido pontuação igual a 0 (zero) nos
1,5
TOTAL MÁXIMO DE PONTOS Do ARTIGO 10,0
1Artigo (dissertativo com o mínimo 20 e máximo de 40 linhas) a ser
produzido e defendido oralmente por cada equipe, com a participação
de todos os seus membros, frente a uma banca formada pelas demais
equipes e pelo docente da disciplina. 
Artigo-Fonte: “Logistics Performance Index 2016 - World Bank”
Fonte: Transport & Distribution. Disponível em: https://wb-lpi-

final
rodovias etc.
e investimento;
Comércio Exterior.
1
(5%) downloading IN PROGRESS

CONCEITO
FUNDAMENTAL
(2)

Conceitos1:
Logística - Planejar, executar e controlar os ﬂuxos
físicos e de informações relativos aos materiais e
produtos acabados desde o seu ponto de origem
até o ponto de consumo.
Logística Internacional - É a gestão destes "ﬂuxos
físicos e de informações” em uma cadeia logística
que ultrapassa fronteiras internacionais.
A.Cadeia logística: produtores, exportadores ,
distribuidores, atacadistas, varejistas - consumidor
final
Fonte: 1CSCMP. Disponível em: https://cscmp.org/imis0/CSCMP/Join/About_Us/CSCMP/Join/About_Us.aspx?hkey=e15eb27f-d327-4ef3-89f9-2ade73e34a55

final
Fontes: The concept of learning in the Uppsala internationalization process model: a critical review Disponível em: http://
www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969593101000609. Imagem disponível em: http://www.digitpro.co.uk/2012/06/21/the-uppsala-
internationalization-model-and-its-limitation-in-the-new-era/
Modelo Uppsala1 de “processo de internacionalização”: Empresas x Mercados

final
26
SUB-PROCESSOS LOGÍSTICOS & FLUXO do PROCESSO de SUPRIMENTOS
(EXEMPLO: CADEIA DE SURIMENTOS de LATICÍNIOS)
Logística de
SUPRIMENTOS
(inbound)
Logística de OPERAÇÃO ou
INTERNA (estoques e
movimentação de produtos)
O
COMÉRCIO
ATACADISTA

(Centro
de
Distribuição
de
LATICÍNIOS,
etc)
Logística de
DISTRIBUIÇÃO
(outbound)
Logística de
DISTRIBUIÇÃO
(inbound)
Logística
REVERSA
(outbound)
INTERNA (movimentação de
estoques matéria-prima e insumos)
OS FORNECEDORES
(LEITE e as EMBALAGENS e RÓTULOS, etc)
INTERNA (movimentação e
estoques de produtos)
A INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO
(LEITE, IOGURTE, QUEIJO, etc)
Logística de OPERAÇÃO ou INTERNA
(estoques e movimentação de produtos)
O
COMÉRCIO
VAREJISTA
(Supermercados,
Padarias,
etc)
Reciclagem,
reutilização
de
EMBALAGEM

ou
troca
PRODUTO
defeituoso.
1MAGALHÃES, André. Gestão da Cadeia de Suprimentos/Eduardo Magalhães… [et al.]. RJ: Editora FGV, 2013 - Arte by Cultural Broker

final
27
SUB-PROCESSOS LOGÍSTICOS & FLUXO do PROCESSO de SUPRIMENTOS
(EXEMPLO: CADEIA DE SURIMENTOS de LATICÍNIOS)
Logística de
SUPRIMENTOS
(inbound)
INTERNA (estoques e
movimentação de produtos)
O
COMÉRCIO
ATACADISTA

(Centro
de
Distribuição
de
LATICÍNIOS,
etc)
Logística de
DISTRIBUIÇÃO
(outbound)
Logística de
DISTRIBUIÇÃO
(inbound)
Logística
REVERSA
(outbound)
INTERNA (movimentação de
estoques matéria-prima e insumos)
OS FORNECEDORES
(LEITE e as EMBALAGENS e RÓTULOS, etc)
INTERNA (movimentação e
estoques de produtos)
A INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO
(LEITE, IOGURTE, QUEIJO, etc)
Logística de OPERAÇÃO ou INTERNA
(estoques e movimentação de produtos)
O
COMÉRCIO
VAREJISTA
(Supermercados,
Padarias,
etc)
Reciclagem,
reutilização
de
EMBALAGEM

ou
troca
PRODUTO
defeituoso.
INDICADORES
DE

SUPRIMENTOS

INDICADORES
DE
RESSUPRIMENTO:

RESSUPRIMENTO
CONTÍNUO

MONITORAMENTO
do
ESTOQUE
do
PDV
SAÍDA DO
ESTOQUE
DO PDV
ENTRADA
PEDIDO
NO DISTRIBUIDOR
PROGRAMAÇÃO
ENTREGA
ao PDV
INDICADORES
DE
RESSUPRIMENTO:

RESPOSTA
RÁPIDA

MONITORAMENTO
de
vendas
de
cada

produto
INDIVIDUALMENTE
ENTREGA
DISTRIBUIDOR
AO PDV
VENDA
DO PRODUTO
NO PDV
SAÍDA
DO PRODUTO
DO PDV
INDICADORES
DE

RESSUPRIMENTO

AUTOMÁTICO

ANTECIPAÇÃO
da
DEMANDA,

mantendo
a
LINHA
DE

PRODUTOS
completa
no
PDV
LINHA
de PRODUTOS
do FORNECEDOR
HISTÓRICO
de VENDAS
do PDV
PEDIDOS
para o PDV
1MAGALHÃES, André. Gestão da Cadeia de Suprimentos/Eduardo Magalhães… [et al.]. RJ: Editora FGV, 2013 - Arte by Cultural Broker

• Desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM na
sigla m inglês) no século XXI1
• SCM como marco-crítico da Proposta de Valor (+)
excelência da SCM como marco-crítico do Modelo de
Negócio (=) Estratégia da empresa moderna.
• Estratégia (x) Conceitos (=) Sistemas de TI (+)
Módulos que apoiam as Operações de SCM:
• Gestão integrada;
• Capacidade de resposta;
• Engenharia financeira;
• Alcance global;
• Lógica da SCM”: Identificação da necessidade
(x) Operações de suprimento administradas.
• Na ”era da conectividade” a informação é caracterizada
pela: Velocidade; acessibilidade, acuracidade e relevância.
Sistemas e métodos de Business Intelligence ( BI ) e “Gestão
do pedido perfeito na SCM”, a exemplo do “Seis Sigma”
proporcionam aos consumidores:
• variedade com personalização dos produtos e serviços,
• entrega global na quantidade desejada;
• no local escolhido e no momento programado;
• em perfeito estado e pelo preço combinado.
final
O QUE FAZER? =
ESCOPO
1 BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. Pag. 2 - 4 - Arte by Cultural Broker
Entrega
errada e/ou
atrasada
Confirmação após
depósito bancário ou
autorização
de crédito antecipada
SCM no SÉCULO XX - Leadtime do pedido na década de 1990
Pedido
por
telefone,
fax ou EDI
Programação e coleta
com atraso devido a:
estoque, dados…
Programação e
coleta por EDI
SCM no SÉCULO XXI - Leadtime do pedido na década de 2010
Pedido e
autorização
por EDI
Rastreamento e
confirmação da
entrega por EDI
Pós-
venda
por EDI

A Amazon foi uma das primeiras empresas a usar a estratégia
de recomendações de acordo com o histórico de busca e
compra dos clientes [BI]. Ao fazer isso, conseguiu efetuar
mais vendas. Dados de 2006 apontavam que as
recomendações eram responsáveis por 35% das vendas no
site da empresa baseada em Seattle.
Análise: Logística no Século XXI
CASE AMAZON
distribuidores, atacadistas, varejistas - consumidor final
Fonte: Endeavor. Disponível em:https://endeavor.org.br/como-estruturar-business-intelligence/?
utm_campaign=empreendedores_news_07112016&utm_medium=email&utm_source=RD+Station
LEITURA:

“Business Intelligence: sua
empresa no caminho da Amazon”

ARTIGO

DEBATE: Logística no Século XXI
Case Amazon Prime Air1
1Fonte: Amazon. Disponível em Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=98BIu9dpwHU
Filme paradidático publicado em 01/12/20131
X
Filme paradidático publicado em 02/12/20132
2Fonte: DNews. Disponível em Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=WRrxOfgwFyw

BOAS PRÁTICAS? = EXECUÇÃO
(Good Practices = Launching)
Síntese: Logística no
Século XXI
Case Amazon Prime Air1
1Fonte: Amazon. Disponível em Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=MXo_d6tNWuY
Filme paradidático. Publicado em 29/11/20151
3
2
PROJETO
COMO, QUEM, QUANDO, POR QUÊ? = PLANO
(Improvement opportunities = Monitoring)
4 5
YES!
NO!
KPI

final
rodovias etc.
e investimento;
Comércio Exterior.
1

4
KPI
Extraído do Relatório do
Banco Mundial sobre o
Índice de Performance
Logística 20161
• Em países com infraestrutura mais
adequada, fabricantes e comerciantes já
terceirizaram a maior parte de suas
operações de transporte e logística
básica e concentraram-se em seus
negócios principais, enquanto
administram uma cadeia de
bastecimento mais complexa.
1Fonte: Banco Mundial - Índice de Performance Logística 2016. Disponível em https://wb-lpi-

- LPI 2016
1Extraído do Relatório do Banco Mundial sobre o Índice de Performance Logística 2016. Disponível em https://wb-
lpi-media.s3.amazonaws.com/LPI_Report_2016.pdf
Principais descobertas do LPI1
A qualidade dos serviços difere
substancialmente em nível similares da
percepção da qualidade da
infraestrutura. Isto indica que mesmo
uma infraestrutura mais pesada e de
alta qualidade não pode substituir o
repor a excelência operacional, que é
baseada na habilidade proﬁssional dos
provedores de serviço, na
infraestrutura básica funcionando bem,
e em processos administrativos e de
negócios funcionando tranquilamente.

- LPI 2016Principais descobertas do LPI1
• O tempo de desembaraço aduaneiro tende a ser
maior em países cujo meio-ambiente logístico é
menos amigável;
• A coordenação entre diferentes agencias de
controle governamental continua a requerer
atenção, incluindo a necessidade de introduzir
boas práticas em automação e gerenciamento de
risco em agencias de controle não-aduaneiro, que
são menos abertas a reformas;
• Reformas básicas produzem um retorno maior e
mais rápido para investimentos em infraestrutura
pesada;
• A demanda por soluções logísticas
ambientalmente sustentáveis ou logística verde,
estão tornando-se cada vez mais comuns nos
ambientes logísticos mais avançados.

Principais descobertas do LPI1
• Legisladores em grandes países emergentes ou em
economias desenvolvidas não tem que negociar sobre
assuntos de fronteira, como nos países de baixo desempenho
[logístico], mas sim sobre a performance das suas cadeias
de abastecimento doméstica.
• Países que tiveram sucesso em introduzir mudanças mais
difíceis de alcançar foram aqueles que combinaram reformas
regulatórias com planos de investimentos, coordenação
entre as agencias reguladoras, e incentivos aos operadores.
• A crescente disponibilidade de grande conjunto de dados, é
uma nova oportunidade que está sendo bem aproveitada
somente por poucos países, tais como Canadá e África do Sul.
• Gestão eﬁciente e soluções de Tecnologia da Informação
(TI), tanto nos setores público quanto privado, são ferramentas
vitais para do comércio e da logística de alta qualidade.
• A habilidade na gestão dos processos logísticos no atual
ambiente de negócios globalizado é um fator crucial para a
competitividade nacional.
- LPI 2016

37
1
FÁBRICA C.D.
MAGALHÃES, André. Gestão da Cadeia de Suprimentos/Eduardo Magalhães… [et al.]. RJ: Editora FGV, 2013
B.Canais de distribuição; infra-estrutura física: aeroportos,
portos, rodovias etc.
T
R
A
N
S
P
O
R
T
E

38
1
MAGALHÃES, André. Gestão da Cadeia de Suprimentos/Eduardo Magalhães… [et al.]. RJ: Editora FGV, 2013
FLUXO
FÍSICO
Paleteira
Elétrica
Leitor
de
Código
de
Barras
Empilhadeira
Palete
Carrinho
de
Armazém
Porta
Palete
FLUXO

DE

INFORMAÇÕES
38
M
O
V
IM
E
N
T
A
Ç
Ã
O

1
39
*Daniel T. Jones, Peter Hines, Nick Rich, (1997) "Lean logistics", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27 Iss: 3/4, pp.153 - 173, Vol. 27 Iss: 3/4, pp.153 - 173
What
=
O
que?
(+)
MATERIAL
Who
=
Quem?
(+) How
=
Como?
MÉTODO

(MODAL
x
CUSTO)
Where
=
Onde?
(+) When
=
Quando?
(+)
MOVIMENTO

(DISPONIBILIDADE
x
CONFIABILIDADE)
5W2H*
(=)
XX
X
X X
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 472p
How
much
=
Quanto?

T
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A
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T
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M
O
V
IM
E
N
T
A
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O

1Quanto?
2Onde?
3Quando?
4Quanto?
5Quando?
MODAIS
Médio custo fixo
com navios e
equipamentos.
Baixo custo variável
dada a maior
capacidade de carga
Alto custo fixo de
equipamentos,
terminais, trilhos, etc
dada a maior
capacidade de carga
Baixo custo fixo
com infraestrutura
viária.
Alto custo variável
com manutenção
dos veículos e
equipamentos,
combustível, etc
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. Pag. 211
Baixo custo fixo
com aeronaves e
sistemas de
manuseio de cargas.
Alto custo variável
com manutenção,
tripulação,
combustível.
Alto custo fixo com
construção e
manutenção dos
dutos e estações de
controle.
com a operação.
Velocidade1
Disponibilidade2
Confiabilidade3
Capacidade4
Frequência5
ALTA
MÉDIA
BAIXA
Características
operacionais:
Características
econômicas:
Estrutura de
custos

1Porto organizado: bem público construído e
aparelhado para atender a necessidades de
navegação, de movimentação de passageiros
ou de movimentação e armazenagem de
mercadorias, e cujo tráfego e operações
portuárias estejam sob jurisdição de autoridade
portuária.
Terminais de Uso Público (Portos Públicos)
Instalação portuária explorada mediante
autorização e localizada na área do porto
organizado1.
Fontes: ANTAQ - Marco regulatório do setor portuário (Lei nº 12.815/2013 e Decreto nº 8.033/2013)
DefenSea Consultoria. Disponível em http://www.defensea.com.br/noticias/a-situacao-portuaria-no-brasil-implementacao-de-sistemas-de-controle-de-trafego-
maritimo-e-de-melhorias-na-seguranca-ﬁsica-das-instalacoes/

Fontes: ANTAQ - Marco regulatório do setor portuário (Lei nº 12.815/2013 e Decreto nº 8.033/2013)
DefenSea Consultoria. Disponível em http://www.defensea.com.br/noticias/a-situacao-portuaria-no-brasil-implementacao-de-sistemas-de-controle-de-trafego-
maritimo-e-de-melhorias-na-seguranca-ﬁsica-das-instalacoes/
2Área do porto organizado: área delimitada
por ato do Poder Executivo que compreende
as instalações portuárias e a infraestrutura
de proteção e de acesso ao porto
organizado1
Terminais de Uso Privado (TUP)
Instalação portuária explorada mediante
autorização e localizada fora da área do
porto organizado2.

Dentre outras opções menos comuns, a análise de
eficiência dos portos pode ser feita através de:
• Volume de carga transportado,
• Quantidade de US$ movimentada
• Porte do porto
• Área de influência
Segundo o anexo da Resolução 2969 da ANTAQ, o Brasil
possui 235 instalações portuárias - levando em
consideração infraestruturas públicas e privadas, sendo
elas marítimas ou fluviais, já que nenhuma instalação
portuária brasileira é classificada como Porto Lacustre
O modelo de análise abaixo foi desenvolvidas pelo
próprio IPEA:
• Porte, Hinterlândia (área de influência)
• Participação no Comércio Exterior
• Setores de Atividades
• Tipo de porto (nacional, regional ou local) e,
• Valor agregado em seus produtos.
Através dessas informações, foi estabelecido uma
pontuação de relevância que, com a somatória dos
fatores, chegou-se as seguintes conclusões:
Fonte: Porto Gente (think thank): Os 10 principais portos do Brasil. Disponível em https://portogente.com.br/portopedia/87168-10-principais-portos-do-brasil-com-infografico

O Porto de Santos (SP)
Considerado de grande porte e o único a ser
qualificado como nacional, sua movimentação
abrange todos os 14 setores de atividades, que os
de maior destaque são:
• Indústria mecânica
• Indústria de materiais de transporte
• Setor de agroindústria e madeira
• Indústria química
• Indústria de alimentos e bebidas
• Indústria Metalúrgica
Influencia 16 estados e o Distrito Federal,
além sendo utilizado como meio de
deslocamento de carga para todos estados do
Brasil e para o comércio internacional.
Fontes: 1O modelo de análise foi desenvolvidas pelo IPEA:Os 10 principais portos do Brasil. Disponível em “Porto Gente” (think thank) https://portogente.com.br/portopedia/
87168-10-principais-portos-do-brasil-com-infografico
Imagem: Mapa dos terminais Corsolog: Disponível em: http://www.corsolog.com.br/mapa
Principais Portos do Brasil1 (em movimentação de cargas)

Imagem: Mapa do Porto Gazeta do Povo: Disponível em: http://www.gazetadopovo.com.br/economia/portos-do-parana-aguardam-investimentos-de-ate-r-10-
bilhoes-861qy1sc6f2exd5vw0vwop9j4
O Porto de Paranaguá (PR)
A movimentação do Porto de Paranaguá engloba 13
setores de atividade econômica, porém, existem 5
em destaque:
Nas movimentações os produtos importados se
destacam menos do que os exportados, pois
somente os exportados deste porto possuem
uma origem bem diversiﬁcada, tais como:
• Carne
• Frango
• Tortas
• Resíduos sólidos de soja
• Soja
• Veículos para transportes de passageiros

O Porto do Rio de Janeiro (RJ)
Sua área de inﬂuência abrange quatro unidades da
federação com produtos diversiﬁcados originários da
indústria de transformação, com maior valor
agregado por unidade movimentada. quatorze
setores de atividade são operados por intermédio
dele e cinco se destacam:
• Indústria metalúrgica
• Produtos Minerais
Ferro fundido, ferro e aço são os produtos mais
representativos da pauta. O principal produto
exportado foi ferroligas originários de Minas
Gerais.
Imagem: Mapa do Porto Prefeitura Municipal do RJ: Disponível em: http://www.vitruvius.com.br/revistas/read/minhacidade/11.129/3842

Imagem: Mapa do Porto OGMO Itajaí: Disponível em: http://www.ogmoitajai.com.br/portal/mapas/
O Porto de Itajaí (SC)
Sua área de influência foi ampliada em mais dois estados, sendo o
Mato Grosso do Sul, como hinterlândia primária, e Rondônia, como
hinterlândia terciária. Subiu da categoria de médio para grande porte,
tornando-se o segundo porto brasileiro com maior valor agregado
médio:
• Indústria eletroeletrônica
• Indústria têxtil
Destaca-se na exportação de:
• carne e miudezas de frango (+77% originados de SC)
• carne de suínos
• outras preparações e conservas de carne
• tabaco não manufaturado
• carne de bovinos congelada
• fios de filamentos sintéticos
• fios de fibras artificiais e sintéticas descontínuas
• aquecedores elétricos de água

O Porto de Vitória (ES)
Sua área de inﬂuência abrange Minas Gerais e
Goiás, sendo reconhecido é reconhecido
principalmente pelos setores dos produtos minerais,
tais como :
• Produtos minerais
• Indústria de celulose e papel
• cobre reﬁnado
• ligas de cobre em formas bruta
Imagem: Mapa do Porto CODESA: Disponível em: http://codesa.viprede.com.br/complexo.php

O Porto de Rio Grande (RS)
Suas principais atividades no comércio internacional
estão em produtos de alto valor agregado:
• Indústria de calçados e couros
Destaca-se pela diversidade das exportações e
importações :
• adubos e fertilizantes
• itens para indústria automobilística
• soja
• calçados
• carne
• miudezas de frango
Imagem: Mapa do Porto RG: Disponível em: http://www.portoriogrande.com.br/site/estrutura_zoneamento_do_porto.php

O Porto de Francisco do Sul (SC)
Sua área de inﬂuência abrange quatro estados:
Paraná (14,6% do comércio internacional
paranaense); Santa Catarina (23,5% de seu
comércio exterior); Mato Grosso; e Bahia. Suas
atividades estão concentradas em apenas dois
setores
• soja
• milho
Destaca-se na importação de óleos brutos de
petróleo destinado ao estado do Paraná.
Imagem: Porto CIDASC: Disponível em: http://www.cidasc.sc.gov.br/blog/2014/01/22/porto-de-sao-francisco-do-sul-amplia-controle-de-cargas/

O Porto de Salvador (BA)
Além do estado da Bahia, sua área de influência
abrange Sergipe e englobam 14 setores diferentes,
sendo os principais:
• Indústria metalúrgica
• Indústria de plásticos e borracha
• cobre refinando
• óleos brutos de petróleo
• fios de cobre originários da Bahia
Imagem: Mapa do Porto: Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio_(Salvador)#/media/File:Salvador_1_detalhe_Porto_Centro_Hist%C3%B3rico.png

O Porto de Aratu (BA)
Sua área de inﬂuência é a Bahia como hinterlândia
primária e o estado de São Paulo como hinterlândia
secundária; além de mais 6 unidades federativas que
também utilizam esse porto para transações
internacionais:
• óleos de petróleo ou de minerais
betuminosos
• veículos para transporte de passageiros
• produtos químicos orgânicos
Destaca-se na importação de:
• minérios de cobre e seus concentrados
• combustíveis e óleos minerais
• veículos para transporte de passageiros
• veículos para transporte de mercadorias
• fertilizantes minerais, químicos ou potássicos
Imagem: Mapa do Porto: Disponível em: http://pt.slideshare.net/romeutemporal/bts-25555187

O Porto de Manaus (AM)
Considerado o maior porto ﬂutuante do mundo, tem
maior expressão nas importações, devido a
inﬂuência na Zona Franca.
Imagem: Mapa do Porto: Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio_(Salvador)#/media/File:Salvador_1_detalhe_Porto_Centro_Hist%C3%B3rico.png

Fonte: Transport & Distribution. Disponível em: http://transport.sia-partners.com/increasing-container-trafﬁc-pressuring-port-and-hinterland-infrastructure

Ásia - 1º maior do mundo
Porto de Shanghai (China)
É o ponto de interseção de uma rota hidroviária em
forma de “T” formada pelo rio Yangtsé, que corta a
China de Oeste para Leste, e o mar cuja cuja costa
se estende por 18.000km de Norte a Sul da China.
No delta do rio Yangtsé localiza-se um cluster de
cidades chinesas em franco crescimento. A Planície
de Jianghan e o Vale Sichuan que são áreas mais
densamente povoadas e com maior desenvolvimento
agrícola de industrial da China, alimentando o
crescimento do Porto de Shanghai.
Portanto, a principal vantagem do Porto de Shanghai
é sua localização geográﬁca estratégica, na
interseção entre as principais rotas hidroviárias
chinesas, que permite acesso direto as áreas de
maior crescimento econômico da China2.
Fontes: 1 World Shipping Council. Disponível em: http://www.worldshipping.org/about-the-industry/global-trade/top-50-world-container-ports
2Shanghai Port Group Ltd. Disponível em http://www.portshanghai.com.cn/en/channel1/channel11.html
Principais Portos do Mundo1 (Milhões de TEUs movimentados)
35,29 33,62 32,53 31,74
2014 2013 2012 2011

Oriente Médio - 9º maior do mundo
Porto de Jebel Ali1 (Dubai - EAU)
Jebel Ali é o maior terminal marítimo do Oriente
Médio. Localizado em Dubai, é um hub multi-
modal que oferece conectividade também área e
rodoviária que é estratégica para o acesso a um
mercado de 2 milhões de pessoas naquele
subcontinente.
Jebel Ali é também um ponto de acesso com
mais de 90 conexões para outros portos no
mundo todo.
Encontra-se em expansão para atingir uma
capacidade de movimentar até 22 milhões de
TEUs a partir 2018.
DP World. Disponível em : http://www.dpworld.ae/
15,25 13,64 13,30 13,00
2014 2013 2012 2011

Europa - 11º maior do mundo
Rotterdam1 (Holanda)
É o maior hub logístico e industrial da Europa.
dispondo de instalações industrias em um
mesmo complexo.
Dispõe instalações portuárias acessíveis por
ferrovia, rodovia e dutos o que permite manter
um ﬂuxo ininterrupto de mercadorias de-para o
interior do continente europeu..
Porto de Roterdam. Disponível em: https://www.portofrotterdam.com/nl/de-haven/een-bereikbare-haven
12,30 11,62 11,87 11,88
2014 2013 2012 2011

América do Norte - 19º maior do mundo
Los Angeles1 (EUA)
Ao lado da infraestrutura que dispõe de
instalações portuárias com mais de frequências
de aceso ferroviário ligando com o resto do país,
a principal vantagem deste porto é sua
localização na costa oeste norte-americana, o
que permite oferecer uma das maiores
frequências de navios mercantes entre os
mercados EUA e a Ásia, combinado com um
menor transit time entre estes dois dos maiores
mercados de comércio internacional.
Porto de LA. Disponível em: https://www.portoﬂosangeles.org/pdf/LA_Advantage_Brochure.pdf
8,33 7,87 8,08 7,94
2014 2013 2012 2011

América do Sul - 38º maior do mundo
Santos1 (Brasil)
O Porto de Santos é o único porto brasileiro
servido por todas as grandes linhas marítimas
regulares provenientes de todas parte do mundo.
Santos dispõe de acesso rodoviário e ferroviário
interligando-o também ao acesso hidroviário por
meio da hidrovia Tietê – Paraná.  
O principais opções de acesso aéreo são os
aeroportos internacionais de Cumbica
(Guarulhos) e Viracopos (Campinas) que estão
em um raio de 150 quilômetros do porto.
CODESP: http://www.portodesantos.com.br/
3,68 3,45 3,17 2,99
2014 2013 2012 2011

2
Fonte de Referência: ISO 6346 (International Shipping Container Standard Information)
B.Canais de distribuição; infra-estrutura física:
aeroportos, portos, rodovias etc.

2
Fonte: IMO - International Maritime Organization
Classiﬁcação internacional quanto ao
“nível de periculosidade da carga”
(Código IMO)

2

Análise Artigo-fonte: x Tendência Século XXI

1. Os armadores (transportadores marítimos internacionais)
ainda estão se recuperando da cise econômica mundial;
2. Os armadores permanecem com suas receitas voláteis
devido a disputa participação de mercado por meio de uma
guerra de preços dos fretes;
3. Carga em container cresceu 75% entre 2005 e 2013 e as
projeções de crescimento permanecem positivas;
4. Quatro linhas dominam o transporte marítimo internacional:
2M, G6, CKYH, 03. Entretanto, isto não signiﬁca que o
mercado está menos competitivo, pois, tais alianças são
apenas operacionais e não comerciais;
5. As autoridades portuárias (estatais que administram os
portos) estão terceirizando a operação para a iniciativa
privada que faz a carga e descarga além do
armazenamento dos contêineres para transbordo;
6. Os transportadores internos fazem o transporte para o
destino/origem da carga utilizando a infraestrutura de
transporte de cada país.

7. Atualmente existem 400 empresas de container e 5.100
transportadores marítimos ao redor do mundo;
8. As duas principais tendências mundiais no mercado
de transporte marítimo são:
1. Armadores construindo navios gigantes cujo
tamanho é 3 vezes maiores que há 20 anos e cujo
consumo de combustível é até 50% menor do que a
média nas rotas entre a Asia e a Europa: MSC Oscar,
além de outros para até 20.000 TEUs;
2. O crescente tamanho dos navios esta pressionando
os armadores a formarem alianças para poderem
usarem completamente a economia de escala;
9. A combinação entre a maior capacidade de carga e
menor consumo de combustível está reduzindo
drasticamente o custo por container transportado
está permitindo aos armadores oferecerem fretes com até
100% de variação de preços entre os competidores.

10. A tendência de maiores navios irá continuar, pois
representa uma vantagem competitiva para os big
players e para os amadores conquistarem novos
clientes e aumentar market share;
11. Ambas as tendências: navios maiores + alianças entre
armadores tem como reﬂexo uma pressão por melhoria
da infraestrutura dos portos, tais como:
1. maior canal de aproximação dos terminais;
2. berços de atracação maiores e com calado mais
profundos.
12. Os portos serão também afetados por um redução do
número de escalas e uma concentração da freqüência
de grandes navios causando grandes picos na logística
de movimentação e pressionando suas infraestruturas;
13. A logística de transporte interno também terá que ser
mais ﬂexível para atender aos picos de movimentação
nos portos.

14. these trends are not only affecting the biggest ports
on the main ocean routes, but also the smaller ports
since the current overcapacity of the container ﬂeet
tends to increase the vessel size on lower volume
routes as well.
15. This cascading effect will trigger a worldwide wave of
investments, supported by the further container
throughput growth
16. global container throughput is expected to grow at a
compound annual growth rate (CAGR) of over 6%.
Growth in container transport is highly related to GDP
growth and hence follows the general economic cycle, but
there are also other drivers which cause that the expected
growth is outperforming world GDP forecast.

Hanjin Shipping and the South Korean government are scurrying
to unload and rescue the one-third of its container fleet that is still
stranded around the world after a judge on Monday ordered
Hanjin to return all its chartered ships to their owners.
As of Saturday, 28 of the 97 container ships in Hanjin’s fleet were
able to unload their cargo, while 35 ships are destined for South
Korea, with the remaining 34 ships stranded worldwide,
according to statistics provided by Hanjin to the Ministry of
Oceans and Fisheries.
The judge said that Hanjin must cancel any charter agreements
and return any ships that have dropped off their cargo already,
according to Reuters, which reported that four container ships
have been returned, while the owners of 13 others have sent
notices to Hanjin seeking the vessels’ return.
Hanjin has been unable to unload vessels for fear of creditor
arrest because Hanjin’s South Korean receivership is not
recognized by some countries, forcing the world’s seventh-largest
container line to file for bankruptcy protection individually in
dozens of jurisdictions in which it operates.
Fonte: Journal Of Commerce (JOC). Disponível em http://www.joc.com/
maritime-news/container-lines/hanjin-shipping/hanjin-scrambles-rescue-
remaining-third-fleet_20160919.html?
utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=daily
%newswire&mgs1=d4e9nZr5ov
Hanjin Shipping's efforts to resolve the crisis created by its
bankruptcy took on new urgency when a South Korean judge
ordered the company to return ships it has chartered.
Hanjin scrambles to rescue remaining third of fleet
Xiaolin Zeng, Special Correspondent | Sep 19, 2016 10:35AM EDT
Análise: Conjuntural x Estrutural

President-elect Donald Trump is approaching infrastructure
more like a New Deal Democrat than a modern Reagan
Republican
Industry pins hopes on Trump delivering freight
infrastructure boost
Reynolds Hutchins, Associate Editor | Nov 10, 2016 11:18AM EST
MEMPHIS, Tennessee — Democrats and Republicans alike are
encouraged that a Trump Administration could inject freight
infrastructure with a much-needed funding boost, allowing
shippers to avoid disruptions and save on transport costs.
Those attending the 2016 JOC Inland Distribution Conference in
Memphis this week lauded the Trump team’s promise to introduce
legislation within his first 100 days in office that would “spur $1
trillion in infrastructure investment” over the course of a decade.
The Republican president-elect has also promised the bill will be
“revenue neutral,” leveraging “public-private partnerships, and
private investments through tax incentives.”
What may seem ironic to many onlookers after this election cycle, the
bill could find plenty of support from Democratic leadership. The
proposal is actually at odds with the fiscal restraint espoused by Hill
Republicans but in line with the remarks made by incoming Senate
Democratic leader Chuck Schumer of New York.
House Transportation and Infrastructure Committee Chairman Bill
Shuster, R-PA, said the Trump Administration may present more
than a few rare moments of peace between the two warring
parties.
Fonte: Journal Of Commerce (JOC). Disponível em http://www.joc.com/regulation-policy/
transportation-policy/us-transportation-policy/industry-pin-hopes-trump-delivering-freight-
infrastructure-boost_20161110.html?utm_campaign=%5bPMP%5d_PC9156_JOC+Daily%3a
+11%2f11%2f2016_DB_Deployment&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&utm_source=new
sletter&utm_medium=email&utm_campaign=daily
%newswire&elqTrack=true&elqTrackId=d3b176b6e5964ce39003c668fa7a14f0&elq=91ef4d1e4fa
34b22834aa84d9abdab13&elqaid=39815&elqat=1&elqCampaignId=15922

Ocean Alliance gets regulatory go-ahead to launch US trades
JOC Staff | Oct 21, 2016 5:59PM EDT
WASHINGTON — The major vesselsharing agreement involving
China Cosco Shipping; CMA CGM, which now includes recently
acquired APL; Evergreen Line; and Orient Overseas Container
Line received US maritime regulators' green light to take sail on US
trades in April.
Federal Maritime Chairman Mario Cordero and commissioners William
Doyle and Daniel Maffei voted to allow the Ocean Alliance to take
effect, while commissioners Rebecca Dye and Michael Khouri voted
against. In a statement, Dye said she supports the VSA going forward
and her “‘no’ vote concerned other aspects of the process to arrive at
the current version of the agreement.” Khouri wasn’t immediately
available to comment on the agreement, which takes effect Monday.
The FMC “worked very hard to balance the needs of not only the
Ocean Alliance applicants, but all other parties involved in the
intermodal supply chain, with the ultimate goal of safeguarding
competition in international oceanborne common carriage, with the
American shipping public foremost in mind,” Cordero said in a
statement. “The agreement going into force represents a
consensus of what will allow Ocean Alliance carriers to achieve
efﬁciencies without harming the marketplace.”Fonte: Journal Of Commerce (JOC). Disponível em http://www.joc.com/
regulation-policy/transportation-regulations/us-transportation-
regulations/ocean-alliance-gets-regulatory-go-ahead-launch-us-
trades_20161021.html
The fate of the Ocean Alliance had become uncertain in recent
months after the US Federal Maritime Commission halted its
review process to receive more information from alliance
members.

All three Japanese carriers are members of THE Alliance, which
begins operation on April 1, 2017, and the liners said was a
factor in their decision to merge.
Japanese carriers to merge container businesses
Greg Knowler, Senior Asia Editor | Oct 30, 2016 11:50PM EDT
The wave of consolidation sweeping through the liner industry broke
over the Japanese ocean carriers this morning as NYK Line, “K” Line
and MOL announced they are merging their container shipping
businesses.
In a joint statement, Kawasaki Kisen Kaisha, Mitsui O.S.K. Lines,
and Nippon Yusen Kabushiki Kaisha said they had signed a
contract agreeing on the establishment of a joint-venture company to
integrate their container shipping business and the terminal operating
segment, excluding Japan.
The joint venture company will be established by July 1, 2017,
with the planned starting date for the new operation April 1, 2018.
Container shipping has struggled in recent years due to a decline in
the container growth rate and the rapid inﬂux of newly built vessels,
with low oil-prices, sluggish cargo demand, and oversupply of trade
capacity, meaning almost all container shipping companies were
making a loss, the carriers said.
“The three Japanese companies have made efforts to cut cost
and restructure their business, but there are limits to what can be
accomplished individually,” the statement said. “Also, in order to
keep a membership of a global alliance continuously, it would be
necessary to have above a certain business scale level.
Fonte: Journal Of Commerce (JOC). Disponível em http://www.joc.com/
maritime-news/container-lines/japanese-carriers-merge-container-
businesses_20161030.html?
utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=daily
%25newswire&mgs1=befeoj0ykH

Fonte: Journal Of Commerce (JOC).
Disponível em http://www.joc.com/maritime-
news/container-lines/hanjin-shipping/hanjin-
scrambles-rescue-remaining-third-
ﬂeet_20160919.html?
utm_source=newsletter&utm_medium=email&
utm_campaign=daily
%newswire&mgs1=d4e9nZr5ov
A restructured Maersk
Group will see closer
cooperation between
Maersk Line, Damco and
APM Terminals as the
group becomes what
CEO Soren Skou
described as “an
integrated transport and
logistics company.”
Nov 05, 2016

MSC: Discussions with HMM joining 2M continue
JOC Staff | Nov 22, 2016 4:32PM EST
.
“Our official position remains that talks are ongoing and have not
been concluded one way or another,” an MSC spokesman told
JOC.com.
The contrasting statements point to the uneasy nature of the alliance
playing out against a backdrop of the rapid pace of events in 2016
that may still include additional instances of consolidation, this after
the mergers, acquisitions, and collapse (of Hanjin Shipping)
already seen this year.
The lack of clarity complicates trans-Pacific shippers’ bidding for
trans-Pacific contracts, particularly those importers that will sign
contracts for calendar year 2017 by the end of 2016. The majority
of trans-Pacific shippers, however, don’t finalize contracts until
the spring for the May 1, 2017, through April 30, 2018, period.
Fonte: Journal Of Commerce (JOC). Disponível em http://www.joc.com/maritime-news/container-lines/2m/msc-discussions-hmm-joining-2m-continue_20161122.html?
utm_campaign=%5bPMP%5d_PC9156_JOC+Daily%3a
+11%2f23%2f16_JC_Deployment&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&utm_source=email&utm_medium=newsletter&utm_campaign=daily
%newswire&elqTrack=true&elqTrackId=be701e5fd44641559c20b19643fbf203&elq=f0fccb0fe91c474f857a5c6168180f92&elqaid=40219&elqat=1&elqCampaignId=16096
Mediterranean Shipping Co. said Tuesday that it’s still
discussing allowing Hyundai Merchant Marine into the 2M
Alliance, in direct contrast to its alliance partner, Maersk Line,
telling the market Friday that a formal membership is off the table

OPORTUNIDADE DE MELHORIA DO PROCESSO: TURMA 51836
3
2
PROJETO
BOAS PRÁTICAS? = EXECUÇÃO
(Good Practices = Launching)
(Improvement opportunities = Monitoring)
1 4
5
YES!
NO!
KPI

2
Airbus BelugaBoing Dream Lifter
Vôo de passageiros
Carga Containerizada
Antonov 225
Vôos Fretados
Cargas Especiais
com grande
PESO e/ou VOLUME

BRASIL - AEROPORTOS INTERNACIONAIS MAIS
MOVIMENTADOS
1. Aeroporto Internacional de Guarulhos/SP -
36.678.452/ano
3. Aeroporto Internacional do Galeão/RJ – 17.109.590/
ano
4. Aeroporto Internacional de Brasília/DF – 16.610.000/
ano
5. Aeroporto Internacional de Conﬁns/MG – 10.002.477/
ano
6. Aeroporto Internacional de Viracopos/SP – 9.294.446/
ano
8. Aeroporto Internacional L E. Magalhães/BA –
8.475.643/ano
9. Aeroporto Internacional Salgado Filho/RS –
7.993.164/ano
10.Aeroporto Internacional dos Guararapes/PE –
6.817.790/ano
Fontes: 1 Os 10 maiores aeroportos do Brasil. ANAC

Fontes: 1 Os 10 maiores aeroportos do mundo. Disponível em: http://www.abcnewspoint.com/top-10-biggest-and-largest-airports-in-the-world-2015/
1. King Fahd International Airport (Dammam, Arabia Saudita)
2. Denver International Airport (Colorado, EUA)
4. Shanghai Pudong International Airport (Shanghai, China)
5. Charles de Gaulle Airport (Paris, França)
9. Cairo International Airport (Cairo, Egito)

2
Fonte: IATA - International Air Transportation Association

Filme
paradidático
de
uma
operação
logística
de
alta-‐performance
da
UPS
Fonte: Maravilhas Modernas Modais Logísticos. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ny3_0S8ig6o

1

Projeto
do
“Anel

Viário
e
Ponte
Salvador
-‐
Itaparica”
Filme
paradidático:
Apresentação
do
Projeto
“Ponte
Salvador
-‐
Itaparica”
Análise:
Conjuntural x
Estrutural

portos, FERROVIAS etc.

portos, FERROVIAS etc.
Análise: ESTRUTURAL : CASE CN RAIL (canadá)

final
rodovias etc.
e investimento;
Comércio Exterior.
1

FINANCIAMENTO DE EXPORTAÇÃO (PRINCIPAIS
MODALIDADES)
Financiamento em moeda nacional podem ser
adiantados previamente ao embarque da
mercadoria ou da prestação de serviços no
exterior.
O juros destes tipos de ﬁnanciamentos
apresentam taxas menores e prazos maiores
que as opções disponíveis no mercado nacional.
1. ACC (Adiantamento sobre Contratos de Câmbio) -
Antecipação parcial ou total antes do embarque do
bem ou da prestação do serviço do valor equivalente
em moeda nacional da moeda estrangeira
decorrente de contratos de câmbio de exportação.
1. No ACC-indireto ﬁnancia-se o fornecedor dos
insumos do bem a ser exportado.
2. ACE (Adiantamento sobre Cambiais Entregues)
Assemelha-se ao ACC, porém, só é concedido após
o embarque do bem ou da prestação do serviço.
(Continuação na página seguinte)
C.infra-estrutura Financeira: empréstimos e financiamentos;
custos e investimento
Fonte: Banco Central do Brasil (BACEN). Disponível em: http://www.bcb.gov.br/GlossarioLista.asp?idioma=P

FINANCIAMENTO DE EXPORTAÇÃO
3. BNDES-Exim (Continuação da página anterior)
1. Pré-embarque
2. Pré-embarque Especial (incremento - temporariamente
suspenso)
3. Pré-embarque Ágil (compromisso de exportação -
temporariamente suspenso)
4. PSI – Programa de Sustentação do Investimento - Pré-
embarque Revitaliza - Pré-embarque
5. Empresas-Âncora - Pré-embarque
6. Automóveis - Pré-embarque
7. Prosoft - Pré-embarque
8. Profarma - Pré-embarque
9. Pró-Aeronáutica - Pré-embarque
10.CP - Importação
11.Pós-embarque
4. NCE (Nota de Crédito a Exportação) - São títulos de crédito
lastreados em futuras exportações e destinam-se a ﬁnanciar a
aquisição de bens, insumos e serviços empregados em
exportações futuras.
5. CCE (Cédula de Crédito a Exportação)
6. NCE/CCE Indireta
C.infra-estrutura Financeira: empréstimos e financiamentos;
custos e investimento
Fonte: Banco Central do Brasil (BACEN). Disponível em: http://www.bcb.gov.br/GlossarioLista.asp?idioma=P

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