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OMS UnB 01_2013 - Aula 10 - Cadeia de Valor e Macroprocessos
O documento discute os conceitos de processos, macroprocessos e cadeia de valor. Define processos como um conjunto de atividades que transformam entradas em saídas, e distingue processos de funções. Apresenta a cadeia de valor como um modelo para mapear as atividades de uma organização e discute atividades primárias e de apoio. Finalmente, discute a relação entre macroprocessos e processos individuais.
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OMS UnB 01_2013 - Aula 10 - Cadeia de Valor e Macroprocessos
- 1. ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E SISTEMAS– 01/2013 AULA 10 Professor Euller Barros
- 2. REVISÃO – AULA09 • Processos • Definições • Processos x Funções • Macroprocessos e Cadeia de Valor
- 3. Processos - Definições •“Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter- relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).” (FNQ,2007) • “É um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.” (FNQ,2007) • “Conjunto de atividades que, utilizando insumos/recursos, produz um produto/serviço que tem valor para a entidade que o detém.” (IADI-BPS, 2008) Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – Caderno Processos Professor Euller Barros 3
- 4. Processos Fonte: FNQ –Fundação Nacional da Qualidade – Caderno Processos - 2007 Professor Euller Barros 4
- 5. Processos Fonte: IADI –Business Process School Professor Euller Barros 5
- 6. Função x Processo •Função: • Conjunto de atividades que se encadeiam num campo especializado do trabalho; • Relacionado com a Estrutura. Organograma/Funcionograma • Processo: • Fluxo de materiais (e/ou informações) que se transformam no tempo e no espaço, ou seja, conjunto de recursos e método, organizados para transformar entradas (materiais / informações) em saídas (produtos / serviços). • Relacionado com a Cadeia de Valor da Organização. Fluxogramas. Fonte: IADI – Business Process School Professor Euller Barros 6
- 7. Funções x Processos PROCESSO FUNÇÃO GERENCIAMENTODE PESSOAL CONTROLE DA PRODUÇÃO CONTROLE DE CUSTOS Processo: Compra e Disponibilização de Materiais. EMISSÃO DE PEDIDOS DE COMPRAS RECEBIMENTO E CONFERÊNCIA DISTRIBUIÇÃO DOS MATERIAIS REALIZAÇÃO DA COMPRA Fonte: IADI – Business Process School Professor Euller Barros 7
- 8. Desafio da Gestãopor Processos O grande desafio da gestão por processos é a quebra de paradigma da visão de processos funcionais.... ...para processos interfuncionais mais eficientes ! Professor Euller Barros 8
- 9. AGENDA – AULA10 • Nível de Desempenho – Processos • Macroprocessos e Cadeia de Valor
- 10. AGENDA – AULA10 • Nível de Desempenho – Processos • Macroprocessos e Cadeia de Valor
- 11. Professor Euller Barros 11 1. Nível daOrganização 2. Nível do Processo 3. Nível do Trabalho Os Três Níveis De Desempenho Fonte: RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books, 1994
- 12. Professor Euller Barros 12 • Nível doprocesso: as organizações produzem suas saídas por meio de uma infinidade de processos de trabalho interfuncionais. • Variáveis de desempenho: atendimento aos requisitos da organização e dos clientes. MERCADO FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C Produtos Processo 1 Processo 2 Processo 3 Nível do Processo Fonte: RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books, 1994
- 13. Ferramentas x Nívelde Desempenho Professor Euller Barros 13 FERRAMENTA NÍVEL ORGANIZAÇÃO PROCESSO TRABALHO Cadeia de Valor MP1 MP2 MP3 P1 P2 P3 Diagrama de Escopo e Interface Suporte Regulação Entradas Saídas P2 B1 B2 B3 Fluxograma - PGP ‘ A B C T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 POP ........... ........... POP ........... ........... MP: Macroprocesso P: Processo B: Bloco de Tarefas T: Tarefas B1 B2 B3 Presidência Diretoria de Vendas Diretoria FInanceira Diretoria de Produção Gerência de Qualidade Organograma
- 14. AGENDA – AULA10 • Nível de Desempenho – Processos • Macroprocessos e Cadeia de Valor
- 15. Cadeia de Valor- Definição “Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem. A Cadeia de Valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” (PORTER, 1989) Fonte: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989. Professor Euller Barros 15
- 16. Cadeia de Valor– Modelo Genérico Toda empresa é uma coleção de atividades para desenhar, produzir, divulgar, distribuir e apoiar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas utilizando a cadeia de valor. Fonte: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989. Professor Euller Barros 16
- 17. Cadeia de Valor– Atividades Primárias • São aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organização. São também denominados “processos fim”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da Organização. • Existem 5 categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria. • Logística interna/ Logística de Entrada (recebimento de matérias-primas e insumos) • Operações ou Produção • Logística externa ou Expedição de produtos (distribuição) • Marketing e Vendas • Serviços Pós-Venda FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – Caderno Processos Professor Euller Barros 17
- 18. Cadeia de Valor– Atividades Apoio • São aqueles que apoiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização • Podem ser divididas em 4 categorias: • Infraestrutura / Processos Organizacionais • recursos humanos • tecnologia • Compras/suprimentos FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – Caderno Processos Professor Euller Barros 18
- 19. Exemplo – Consultoria GestãoEstratégica Gestão Administrativo - Financeira Gestão da Informação e Tecnologia Pesquisa e Desenvolvimento Relacionamento com Stakeholders Gestão da Qualidade Venda Planejamento Realização do Projeto Pós - Projeto Gestão de Pessoas Professor Euller Barros 19
- 20. Exemplo - Atacadistade produtos hortigranjeiros Empresa Professor Euller Barros 20
- 21. Exemplo – ComoMapear a Cadeia de Valor Exemplo em sala de aula. • Selecionar uma empresa em que algum aluno trabalhe; • Definir Produtos e Áreas de Atuação; • Definir MacroProcessos Finalísticos e de Suporte; Professor Euller Barros 21
- 22. Macroprocesso x Processos Processar solicitaçãode compra Negociar com fornecedores Gerar contratos Estocar Vender Comprar materiais Macroprocesso Processos Professor Euller Barros 22
- 23. Nomenclatura – Níveisde Processo • Macro processos • Subprocessos • Processos • Atividades ou Blocos de Tarefas • Tarefas Professor Euller Barros 23
- 24. Ferramentas x Nívelde Desempenho Professor Euller Barros 24 FERRAMENTA NÍVEL ORGANIZAÇÃO PROCESSO TRABALHO Cadeia de Valor MP1 MP2 MP3 P1 P2 P3 Diagrama de Escopo e Interface Suporte Regulação Entradas Saídas P2 B1 B2 B3 Fluxograma - PGP ‘ A B C T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 POP ........... ........... POP ........... ........... MP: Macroprocesso P: Processo B: Bloco de Tarefas T: Tarefas B1 B2 B3 Presidência Diretoria de Vendas Diretoria FInanceira Diretoria de Produção Gerência de Qualidade Organograma
- 25. AGENDA – AULA10 • Nível de Desempenho – Processos • Macroprocessos e Cadeia de Valor
- 26. Próxima Aula • BPMN– Business Process Modeling Notation • Mapeamento de Processos • Visões Gráficas de Processos Professor Euller Barros 26
Notas do Editor
- #18 Cada categoria pode ser vital para obtenção da vantagem competitiva. Distribuidor: logísticas interna e externa. Restaurante: operações (logística externa praticamente não existe) Banco: marketing e vendas Copiadoras: serviços Porém em qualquer empresa estarão presentes de certa forma, todos os tipos de atividades.
- #19 Infraestrutura: Infraestrutura (gerência geral, planejamento, contabilidade etc) apoiam a cadeia geral. Muitas vezes qualificada de despesa indireta, pode ser importante fonte de vantagem competitiva (operações telefônicas: relacionamento com entidades reguladoras). Recursos Humanos: A gerência de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer tipo de empresa. Tecnologia: Da mesma forma, o conceito tecnologia ultrapassa as atividades de P&D. Em alguns tipos de empresa é o fator isolado mais importante para a vantagem competitiva (ex.siderúrgica). Compras: O conceito compras deve ser interpretado da forma mais ampla possível, como processo de aquisição de todo tipo de materiais e serviços. Em alguns casos é a atividade chave para a empresa: fabricante de chocolate (cacau), geração de eletricidade (combustível).