O documento aborda a importância dos processos organizacionais na gestão industrial, destacando suas categorias e como otimizá-los para aumentar a eficiência. Utiliza o exemplo de um churrasco para ilustrar os processos primários, gerenciais e de apoio envolvidos na organização de eventos. Além disso, discute a ferramenta da cadeia de valor para identificar e melhorar as atividades que agregam valor ao cliente.

1. QUALIDADE, GESTÃO INDUSTRIAL,
CUSTOS E LOGÍSTICA – QGCL
2ºsemestre 2024
Professora: Suzy Nogueira
suzy.nogueira@ifsp.edu.br

2. Programação de tarefas

3. “NADA É MENOS PRODUTIVO DO QUE
TORNAR MAIS EFICIENTE O QUE NÃO
DEVERIA SER FEITO POR NENHUM DE
NÓS.”(PETER DRUCKER)

4. Vamos fazer um churrasco?
Vocês estão terminando o curso e decidem fazer um
churrasco para comemorar a formatura, como vocês iriam
se organizar para este evento?

5. Processo Organizacional
Processo organizacional é um conjunto de atividades
logicamente interrelacionadas, que envolve pessoas,
equipamentos, procedimentos, tecnologias e informações
e, quando executadas, transformam entradas em saídas,
agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes

6. Processo Organizacional
Um processo organizacional se caracteriza por:
Ter claras
as
fronteiras
(início e
fim) e seu
objetivo
Ter claro
aquilo que é
transformado
na sua
execução
Definir como
ou quando
(circunstância)
uma atividade
ocorre
Ter um
resultado
específico
Listar os
recursos
utilizados
para a
execução
da atividade

7. Processo Organizacional
• Processos organizacionais são cadeias de tarefas
ordenadas de forma cronológica com o objetivo de fazer
uma entrega recorrente dentro do fluxo de produção de
uma empresa.

8. Processo
Organizacional
• Como isso acontece?
Por exemplo: após toda
a etapa de produção de
um produto ele
precisará ser enviado
às lojas. A finalização
da cadeia de fabricação
é finalizada, e é iniciada
a cadeia de logística.
Evento iniciador que dispara
o processo;
Uma série de atividades
sequenciais;
Um evento de término que,
muitas vezes, é o evento
iniciador de um novo
processo organizacional.

9. Processo Organizacional
• Ao definir claramente os processos empresariais e suas
etapas, será possível encontrar oportunidades de
melhoria.
• Oportunidades de melhoria são atrasos, desperdícios ou
gargalos, entre outras falhas, que se encontram nos
processos. Assim, depois de identificadas essas
oportunidades, analisam-se profundamente os processos
em busca de uma nova maneira de executá-los.

10. Categorias de processos organizacionais
Os processos organizacionais podem ser classificados em
três categorias:
• Processos gerencias
• Processos finalísticos ou primários
• Processos de suporte ou apoio

11. Processos Gerenciais
São aqueles ligados à estratégia da organização,
diretamente relacionados à formulação de políticas e
diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas;
bem como ao estabelecimento de
métricas (indicadores de
desempenho) e às formas de
avaliação dos resultados alcançados
interna e externamente à organização

12. Processos de gerenciamento - exemplo
• Analisar a performance dos colaboradores;
• Realizar reuniões com a equipe;
• Dar feedback aos colaboradores.
Esses processos de gerenciamento, em uma empresa,
buscam aumentar a eficácia e a eficiência, com o objetivo
de proporcionar a melhoria contínua dos processos e
atender aos clientes cada vez melhor.

13. Processos finalísticos ou primários
Referem-se à essência do funcionamento da organização.
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto para o cliente interno ou usuário.
Os processos
organizacionais enquadrados
nesta categoria estão
diretamente relacionados ao
objetivo da instituição.

14. Processos Primários - exemplos
• Caso seja uma agência de conteúdo, por exemplo, esses
processos são os posts para blogs ou outros materiais
que cria.
• Em um restaurante, são os pratos de comida.
• Em um hospital, os procedimentos médicos;
• No caso de uma indústria alimentícia, o controle de
qualidade na produção dos alimentos;
• Em um hotel, a limpeza e a manutenção das instalações.

15. Processos de suporte ou apoio
São processos essenciais para a gestão efetiva da
organização, garantindo o suporte adequado aos
processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à
gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de
todos os processos da instituição.
Os seus produtos (bens ou serviços) se
caracterizam por terem como clientes,
principalmente, elementos pertinentes
ao sistema (ambiente) da organização.

16. Exemplos de processos organizacionais de
apoio
• O treinamento de funcionários;
• A criação de materiais de divulgação;
• Os procedimentos contábeis da empresa.

17. O churrasco
Vamos entender isso melhor na nossa comparação com o
churrasco, ok?
• Os processos primários de um churrasco são
aqueles relativos à entrega dessa iguaria para
seus convidados. Sendo assim, eles começam
bem antes, quando você faz as compras, isso
pode incluir até o carvão e os espetos
adequados.
• Evidentemente, a receita de seu churrasco é
fundamental. Quanto de sal deve ser colocado,
se alguma carne fica de molho, quanto tempo no
fogo, sua temperatura, etc.

18. Processos de gerenciamento - churrasco
• No processo de gerenciamento é importante medir,
monitorar e ajustar procedimentos.
• Imagine que você, depois da confraternização, elaborou
um formulário de pesquisa no WhatsApp ou no Google
Forms.
• Por meio dessa pesquisa de satisfação você poderá
descobrir o que agradou seus convidados e o que precisa
ser melhorado.

19. Processos de gerenciamento - churrasco
• Você pode verificar, também, quais os pratos mais
consumidos, o que sobrou e o que faltou, para evitar
desperdícios ou falta. Assim, seu próximo churrasco será
ainda melhor do que este, aperfeiçoando a experiência
de seus convidados a cada nova reunião gastronômica.

20. Processos de apoio - churrasco
• Antes de iniciar os preparativos você fez uma estimativa de quanto
iria gastar, pesquisou os preços, etc. É como se fosse a
contabilidade do seu churrasco.
• Depois, você ainda bolou um convite legal, fez uma “arte” e enviou
por e-mail para a galera. Até anexou o link com o mapa do caminho,
marcado no Google Maps, para ninguém se perder até chegar no
sítio onde será realizado o churrasco. Essa foi a parte logística do
churrasco.
• Esses processos descritos acima dão um apoio para que o
churrasco seja um sucesso, mas não vão afetar o sabor da carne
(ou das berinjelas e milhos assados, para quem prefere).

21. processos organizacionais

22. Desdobramento dos Processos
Dependendo do grau de
detalhamento exigido para
apresentar um processo e
também de para quem ele
será apresentado ou de
quem irá executá-lo
(diretoria, gerência ou
operacional), pode-se
hierarquizá-lo conforme a
imagem seguir

23. Hierarquia do Processo - exemplo

24. Hierarquia do Processo
• Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de
processos cuja operação tem impacto significativo na
organização;
• processos: divisões do macroprocesso com objetivos
específicos organizados seguindo linhas funcionais. Os
processos recebem entradas e geram suas saídas, que
se iniciam e terminam com o cliente externo;

25. Hierarquia do Processo
• Subprocessos: grupos de atividades da organização que
envolvem um ou mais departamentos;
• Atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por
um departamento ou pessoa.

26. Hierarquia do Processo
• O conceito
de hierarquia de
processos é a
base fundamental
para o
entendimento e
desdobramento
inicial da cadeia
de valor.

27. Cadeia de valores - Definição
A cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar
processos criada por Michael Porter, em 1985.
Ela revela todas as atividades que a organização faz
para gerar valor aos clientes e indica os elos entre elas.
Ao fortalecer as ligações entre essas
atividades é possível criar uma vantagem
competitiva para a organização, a qual
favorece o crescimento da empresa e
consequentemente de seus lucros.

28. Cadeia de valores e Planejamento
estratégico
Dentre as várias aplicações deste instrumento de gestão
podemos destacar o seu alinhamento com o planejamento
estratégico fornecendo insumos para futuras revisões ou
novas formulações, a apuração de custos por processo de
trabalho e o aprimoramento do design organizacional,
dentre outros.

29. Processos organizacionais e cadeia de
valores
Na prática, a cadeia de
valor é dividida em
duas categorias
principais: atividades
primárias e
atividades de apoio.
Cada uma delas conta
com seus elementos e
características.

30. ELABORAÇÃO DA CADEIA DE VALOR
A metodologia de mapeamento da Cadeia de Valor será usada
como ponto de partida para as iniciativas de processos.
Assim como para ter uma
visão macro do conjunto de
atividades, informações e
interações que devem ser
previstas para sua
transformação.

31. Diferença entre cadeia de valor e
mapeamento de processos
• O mapeamento de processos busca revelar a sequência
entre as atividades que compõem o processo ponta a
ponta da empresa com objetivo de documentar,
melhorar, padronizar e transformar as atividades que
acontecem no dia a dia.
• Já a cadeia de valor vai detalhar como a empresa
organizou seus processos para entregar valor ao
cliente em várias esferas, de forma interligada, ampla e
panorâmica.

32. Como montar uma cadeia de valor
• Montar uma cadeia de valor consiste em entender como
cada etapa do processo contribui para a entrega de valor
ao cliente e identificar oportunidades para otimizar essas
etapas, tornando a empresa mais eficiente e competitiva:
• Identificação das atividades
• Classificação das atividades
• Análise do valor
• Mapeamento da cadeia

33. Como montar uma cadeia de valor
• Identificação das atividades: Comece listando todas as
atividades envolvidas na criação e entrega do seu
produto ou serviço. Isso inclui desde a aquisição de
matéria-prima até o atendimento ao cliente pós-venda.
• Classificação das atividades: Divida as atividades em
primárias (logística interna, operações, marketing e
vendas, serviços) e de apoio (infraestrutura, gestão de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia,
aquisições).

34. Como montar uma cadeia de valor
• Análise do valor: Avalie o valor agregado por cada
atividade. Quais contribuem diretamente para a
satisfação do cliente? Quais podem ser otimizadas ou
eliminadas?
• Mapeamento da cadeia: Crie um diagrama visual que
mostre a sequência das atividades e suas interconexões.
Isso facilita a identificação de gargalos e oportunidades
de melhoria.

35. Hora da Atividade