New Is Mba Class 10
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Este documento fornece táticas para implementar estratégias de tecnologia da informação através da cultura organizacional. Ele discute como alinhar a estratégia e estrutura da TI com a cultura, como mudar a cultura para apoiar a implementação e como gerir a implementação através da cultura, criando experiências consistentes que começam com os incentivos certos.
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- 2. TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO Alinhamento Cultura Influência
- 3. ALINHAMENTO
- 4. ESTRATÉGIA Tradicional Liderada por TIs Potenciada por TI
- 5. ESTRUTURAS Tradicional Liderada por TIs
- 7. ESTILO DE LIDERANÇA Participativo Opressivo 2.0
- 8. LIDERANÇA 2.0 Transparência Mudança Diálogo Comunidade Compromisso Colaboração Partilha
- 9. COMPETÊNCIAS Utilização Interpretação
- 10. PESSOAS / RH Geração Y Geração Z
- 11. VALORES PARTILHADOS ≠ =
- 12. INCENTIVOS
- 13. COMO É QUE O ALINHAMENTO FUNCIONA? criando um conjunto de experiências consistentes, a começar com os incentivos
- 14. MAS... Trabalho de vendas Gananciosos “Ganhar prémios e bonus” Acima do obj. 3% Trepa escadas Obj. “emprego do chefe” 20% Salta-escadas “Emprego do Abaixo do obj. chefe, do chefe, do chefe” 1% Avarentos Ganha-pão “Quero lá saber disto!” “Quero dinheiro!” 56% 20% Abaixo do obj. Obj. Acima do obj. Vendas
- 15. APROPRIAÇÃO!
- 16. CULTURA
- 17. GERIR ATRAVÉS DA CULTURA Os líderes só afectam comportamentos e artefactos Estes afectam a valores e crenças indirectamente E têm um efeito muito ténue nos pressupostos básicos
- 18. COMO MUDAR CULTURA? A B • Começar pelo • Começar pelos valores e comportamento crenças • Esperar por novos valores e • Esperar por novos crenças comportamentos • Ter esperança na mudança de • Ter esperança na mudança de pressupostos pressupostos
- 21. Mudar valores e crenças
- 22. O OBJECTIVO DA MUDANÇA CULTURAL
- 23. AS LIMITAÇÕES DA CULTURA
- 24. COMO MUDAR CULTURA, MESMO 1 2 3 As many cites as the transaction cost model.
- 26. O VERDADEIRO REGRESSO ÀS ORIGENS
- 27. IMPLEMENTAÇÃO ATRAVÉS DA CULTURA separação mudança re-integração
- 28. SEPARAÇÃO • Marcação: Interromper a reprodução da identidade • Segregação: Criar um parêntesis onde as pessoas se sintam seguras • Humilhação: Motivar a criação de uma nova identidade
- 29. MUDANÇA / IMPLEMENTAÇÃO • Criar uma visão de futuro: Redefinir trabalho • Experimentar • Errar num contexto seguro
- 30. RE-INTEGRATION • Reactivação da vergonha • Integração em redes de aopio e formação de identidade • Compromisso público
- 31. CULTURE-LED Separation Change Re-integration
- 32. FACTO 72% das implementações de TI são feitas por consultores
- 34. GERIR OUTSOURCING = INFLUÊNCIA • Duas dinâmicas de influência • Consultores a implementar sistemas de informação • Gestores a tentar influenciar uma equipa de consultores • O processo de influência é analítico e não intuitivo
- 35. Implementação de TIs é um processo de influência, não é um processo de negociação Negociação é para falhados, novatos & incompetentes
- 37. QUEM É QUE TEM PODER?
- 38. ERROS DO NETWORKING • Classificar intervenientes de acordo com o seu poder formal Qual é o seu poder informal • Foco nos conectores centrais Qual é o seu poder informal • Procurar um mentor Queremos mesmo estar do lado de cá de um broker de informação
- 40. VANTAGENS DESTE MODELO Integra indicadores que os outros separam Aponta para estratégias concretas Mais rápido, eficaz e realista
- 41. FONTES Trajectória: Identidade consistente Observação: Artefactos e comportamento não-verbal
- 42. FORÇA DOS LAÇOS Positiva Attitude perante objecto Fãs Mentores :-) :-D Neutra Corações Hostis partidos :-| :-( Negativa Sem laços Laços fortes
- 43. MEDINDO ATITUDE PERANTE O OBJECTO Vou usar Quero experimentar Acho interessante Sei que existe Acho ameaçador Quero evitar Vou resistir Atitude negativa Atitude neutra Atitude positiva
- 44. MEDINDO FORÇA DOS LAÇOS • A força de um laço depende de... – Número de eixos de semelhança • mesma escola e mesmos interesses > mesmos interesses – Frequência de contactos • todos os dias > todos os meses – Intensidade de contactos • viagem exótica > almoço no restaurante da esquina
- 45. CONTA BANCÁRIA DE CAPITAL SOCIAL Muito Quanto lhe devem Devedores Parceiros $|0 $|$ Pouco Estranhos Credores 0|0 0|$ Nada Nada Pouco Muito Quanto lhes deve
- 46. MEDINDO O CUSTO DE UM FAVOR • Importância: O que acontece se não conseguir ajuda? • Substitutabilidade: Há outros que possam fazer o favor? • Face: Quanta face perco por pedir / aceitar um favor?
- 47. PODER DE IMPLEMENTAÇÃO Confiáveis Reputação na rede Líderes Âncoras >> << Faíscas Resistentes > < Variáveis Inovador Resistente Atitude para a mudança
- 48. ATITUDES PERANTE A INOVAÇÃO
- 49. MEDINDO CONIFABILIDADE Benevolência Competência (confiar no pai) (confiar no cirurgião) Integridade (confiar na cadeira)
- 50. AMPLITUDE DE INFLUÊNCIA Influenciador Papel na decisão informal Confirmadores Poderosos CF PP Implementadores Conspiradores IP CP Influenciado Influenciado Influenciador Papel na decisão informal em grupo
- 51. PAPÉIS DE DECISÃO FORMAIS Avaliador Aprovador - + Utilizador Consultor Decisor
- 52. PAPÉIS DE DECISÃO INFORMAL Grupos funcionais Definição da agenda Enquadramento Decisão + - ‘O que é que vamos ‘Qual é o problema?’ ‘O que vamos fazer?’ decidir?’ Grupos disfuncionais Guardiões de opinião Líderes Advogados do diabo + - ‘O que é que tens ‘O que vamos fazer?’ ‘Nem pensar!’ contra o grupo?’
- 53. A CÉLULA POLÍTICA Motivação para influenciar Capacidade para inluenciar :-) >> José Silva $|0 Director de RH CP
- 54. AS BARREIRAS DO PODER RESULTADOS Quem define os resultados importantes? Quem entrega resultados? A Pirâmide do Poder SOLUÇÕES LIGAÇÕES Quais são as soluções dominantes? Quem é que aconselha? Quem é que está alinhado com elas? Quem está nas equipas de alto perfil?
- 55. UMA APROXIMAÇÃO À REDE Politicamente Não sabem o que excluídos ‘Desconhecedor’ Nenhum vértice os atingiu Desviam-se da Estrutura política ‘Conhecedor’ Um vértice bola Dão um toque Rede política ‘Activo’ Dois vértices para afastar Núcleo político ‘Ágil’ Três vértices Atiram a bola
- 57. EIXOS DE ACÇÃO Networking Procurar um lugar na rede informal da organização Diplomacia Procurar um lugar para a rede informal da organização
- 61. NETWORKING Mudar Defender Optimizar
- 62. Aumentar a rede Trabalhar a rede
- 63. Prioridade (1) papel formal/informal + (2) atitude perante a mudança $|-$ Fãs Mentores ➹ Confiança ➹ Confiança :-) :-D ➹ semelhança, Corações ➹ Atitude para o frequência, intensidade Hostis partidos produto ➹ :-| Atitude para o :-( ➷ Confiança produto ➷ Confiança
- 64. THE PATH OF VICTORY alta âmplitude de influência ordernar ou pedir poupar & desenvolver difundir teste piloto baixa baixa alta intensidade de influência
- 65. THE PATH OF VICTORY A: Forçar resultados negativos N: Sabotagem alta âmplitude de influência ordernar ou A: Difusão invertida pedir N: Isolar primeiros a adoptar poupar & desenvolver difundir A: Retirar poder aos adversários N: Redes de ódio A: Anti-pilotos N: Isolate pilotos teste piloto baixa baixa alta intensidade de influência
- 67. TAKE AWAYS • Perspectiva do utilizador • Identidade como motivação dominante • Aspectos materiais do conhecimento • Pensamento sistémico • Perspectiva ‘bambi’
- 68. THANKS! obrigado :-) jvc@fe.unl.pt twitter: @joaovc