Information and Knowledge Management 2/10

A VERDADE!
As
TI
exi não
ste
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As
inte TI nã
res o
sam• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desaﬁos
quotidianos

• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da
utilização das TIs

• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

Eppur si muove!

O que vem nos livrinhos e revistas
são regularidades estatisticas que
muitas vezes não reﬂectem a nossa
experiência

ESTRATÉGIA SK/P

Interpretação Observar utilização

Partilhar
Gerir a imagem
conhecimento

‘Knowledge dashboard’

Redes
(criar + aprender)

Empresa
Mercado
-desempenho-
-comunidades online-
(seleccionar + recolher
(selecção + análise)
+ inﬂuenciar)

DUAS VISÕES DA GESTÃO

DOIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ESTRATÉGIA: ARTE OU CIÊNCIA

Utilização de habilidades e
“Practica baseada em
imaginação para criar objectos,
conhecimento sistemático
contextos e experiências
que permite prever
estéticas que possam ser
resultados ou criar
partilhados com outras
resultados previsiveis”
pessoas.”

ESTRATÉGIA: PRÁTICA

A medicina aplica a ciência e a tecnologia
ao diagnóstico e à cura dos ferimentos e
das doenças.

A palavra ‘medicina’ vem do latim ars
medicina, a arte de curar.

GESTÃO FACTUAL (EBM)

Dados Acção

Teoria

GESTÃO FACTUAL

*CONHECIMENTO*

Dados Acção

Teoria

MÉDICOS & GESTORES

• Conhecimento obsoleto aprendido na escola

• Tradições

• Padrões
sem base cientíﬁca

resultantes da experiência
15%
• Informação de delegados de propaganda médica

PORQUE É TÃO DIFÍCIL?

• Há demasiado conhecimento

• Não há conhecimento de
qualidade

• O conhecimento não é aplicável

• Os outros tentam enganar-nos

• Nós tentamos enganar-nos


• Há demasiado conhecimento

qualidade

• O conhecimento não é
aplicável




• Há demasiado conhecimento = =
qualidade
≠
• O conhecimento não é
aplicável
≠


APLICAR CONHECIMENTO

Contexto

Experiências

Provas

GESTÃO FACTUAL

*INFORMAÇÃO*

Dados Acção

Teoria

QUE INDICADORES USAR?

• CEO: Fazer os accionistas felizes: Indicadores ﬁnanceiros

• Clientes felizes = accionistas felizes: Indicadores operacionais

• Novos contextos competitivos = Novos desaﬁos / indicadores

COMO É QUE OS CLIENTES NOS VÊEM?

• Traduzir o enfoque no cliente em indicadores que afectam as percepções
dos clientes

• Tempo (lead time)
• Qualidade (número de defeitos)
• Desempenho e Serviço (valor)
• Custo

• Ouvir os clientes quando se constroem indicadores (eg. tempo)

• Cuidado com o benchmarking!

EM QUE É QUE DEVEMOS SER
EXCELENTES?

• Osindicadores de eﬁciência interna devem ser derivados das
necessidades dos clientes

• Devem ser traduzidos em acções para os colaboradores

• Devem ligar as acções para os colaboradores a objectivos
para toda a empresa

CONSEGUIMOS CONTINUAR
A CRIAR VALOR?
• Orientação para o cliente / Eﬁcácia interna são sobre o nosso
sucesso actual. E o nosso sucesso futuro?

• Indicadores da capacidade de responder e liderar o mercado

• Vendas de novos produtos
• Inovações de processos
• Melhoramento sustentado da Orientação para o cliente /
Eﬁcácia interna

QUAL É O IMPACTO PARA OS
ACCIONISTAS?

•Aprospecção e exploração estão a contribuir para os
resultados da empresa:

• Sobrevivência (cash ﬂow)

• Sucesso (vendas)

• Prosperidade (quota e ROE)

Europe Telecom

E-Tel & E-Tel Solutions E-Tel Retail E-Tel International
Services
E-Tel Web

DeskSales E-Tel Residential
Customers
E-Tel Corporate
Customers

E-Tel Corp. Cust. E-Tel Corp. Cust. E-Tel Corp. Cust.
Service Units Field Sales Force Desk Sales

Central Service Team Retail 1
Retail Field Sales
Directorate
Team Retail 2
Escalation Unit
Team Retail 3
Finance Field Sales
Directorate
Team Retail 4
DSL Specialist service unit
Team Finance 1
Tech. & Media Field
Sales Directorate
17 other specialist service Team Finance 2
units
Team Tech. & Media 1

Team Tech. & Media 2

vendedores de secretária &
vendedores de rua
DeskSales E-Tel Field Sales
General Manager General Manager

Technology & Media Retail Finance Finance Retail Technology & Media
Desk Sales Manager Desk Sales Manager Desk Sales Manager Field Sales Manager Field Sales Manager Field Sales Manager

Jack: T&M DSP1 John: RET DSP1 Jim: FIN DSP1 Tim: FIN FSP1 Bob: RET FSP1 Mark:…
T&M FSP1

Neil: T&M DSP2 Kate: CP DSP2 Joe: FIN DSP2 Cris: FIN FSP2 Ben: RET FSP2 Matt: T&M FSP2
... ... ... ... ... ...

Sue: T&M DSP19 Jess: RET DSP11 Ann: FIN DSP21 Kim: FIN FSP41 Bill: RET FSP57 Jane: T&M FSP49

Zed: T&M DSP20 Karl: RET DSP18 Ted: FIN DSP22 Mary: FIN FSP42 Anna: RET FSP58 Saly: T&M FSP50

- Equipa de vendas de rua para o BES

- Equipa de vendas virtual para o BES

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

Pull da gestão Pull dos
colaboradores
• Multiplos objectivos de
resultados e processos • Ausência de experiência
de vendas
•Objectivos ‘stretch’ para
resultados e processos • Ausência de capacidade de
vender
• Relacionamento difícil com
vendedores de rua

F Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos facturação no cliente
Estabilizar
facturação

C
Capacitar sucesso Manter infra-
Resposta imediata dos clientes estrutura dos
aos clientes clientes com erro
zero

I Fornecer soluções
lucrativas Previsões
acertadas
Canalizar vendas Desenvolver laços
eﬁcientemente com clientes

L
Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo
prototipagem capacidade de planeamento de dados
vendas

Criar Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de
capacidade de hábitos de hábitos de registo
prototipagem
vendas planeamento de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e
não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a
única forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões
eﬁcientemente lucrativas com clientes acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir
custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para
atingir resultados.

Manter infra-
Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos
aos clientes dos clientes clientes com erro
zero

- Uma das funções principais da unidade é responder em curto
prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos
vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação
com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e
mantêm niveis de serviço elevados.

Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos Estabilizar
facturação no cliente
facturação

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir
esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos
mas também aumenta a eﬁcácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a
solidiﬁcar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo

Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0

C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana

Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana

Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20%

Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processo venda óptimo
R. imediata lead time 1/2 ind.
↑Facturação facturação ↑10% ano
C. sucesso bouquets 2/mês
↑quota novas categorias 20%/vnd
Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

CRITICAS À B.S.C.
• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais

• Não fornece um indicador central

• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de
indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom

• Perpetua uma abordagem não-cientíﬁca à gestão

DRIVER ANALYSIS
• Listar os ‘drivers’

• Recolher e analisar dados para avaliar a importância

• Dados secundários
• Dados primários (questionários)

• Recolher dados para avaliar desempenho

• Deﬁnir prioridades e indicadores

Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Impt.
Diagnóstico
Competência
Portfolio Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

NA REALIDADE...
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos

Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}
- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(€200,000/VdS) - {20% do bónus}

Processo de vendas- {20% do bónus}*
- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)
- Objectivo de realização de planos de oportunidades
- Objectivo para erros no Siebel (zero)

A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch
- 6% acima do objectivo, num período de facturação ﬂat
- 8 meses para atingir o objectivo de vendas
- Contactos com clientes em férias / doença / formação
- Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos
* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas

Planear para
aprender Inidicadores
diferenciados

Aprender vs.
Vigiar

PLANEAR PARA APRENDER

• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.

• processo de EBMgmt

• momento de aprendizagem / alinhamento

• demasiado importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM

Dados Acção

Teoria

as práticas de gestão tem que ser semeadas, não transplantadas

A COLUNA DA ESQUERDA
O que é que foi dito

PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho
que nos devíamos reunir.

EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e
estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião.

PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma
sugestões.

EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.
PEDRO: Não tenho nenhuma ideia especíﬁca.

EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3
semanas?

A COLUNA DA ESQUERDA
O que é que pensei O que é que foi dito

Estamos dois meses atrasados e achava que PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana.
ele não sabia, tinha a esperança de conseguir estamos com algumas semanas de atraso e acho
despachar isto. que nos devíamos reunir.
EU: Tenho estado muito precocupado com os
Preciso de deixar claro que quero a
atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e
responsabilidade deste projecto, mas não
estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas
quero mais trabalho.
claro que conseguimos encaixar uma reunião.

Ele nunca oferece esta ajuda ao princípio do PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar
projecto, quando é mesmo necessária. Agora melhor. Se calhar posso ajudar com alguma
é demasiado tarde para falar nisso. sugestões.

Estas mudanças que ele está sempre a fazer EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que
são a causa dos atrasos. Deve vir aí mais tenhas.
uma. PEDRO: Não tenho nenhuma ideia especíﬁca.

Não lhe posso dizer que ele é a causa dos EU: Gostava de ter um protótipo pronto para
atrasos. Se o evitar maisk duas semanas acho quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3
que o projecto ﬁca pronto. semanas?

MOSTRAR
Fazer Dizer

Descrever presupostos e dados “Esta é a minha opinião, que é
baseada no seguinte...”

Explicitar pressupostos "Eu pressupus que. . ."

Tornar raciocínio explícito “Cheguei a esta conclusão
porque. . ."

"Imaginem que são um cliente que
Dar exemplos
vai ser afectado por. . ."

Aao falar, tentar imaginar a
perspectivas que os outros têm
sobre o que se está a dizer

TESTAR
O que fazer O que dizer

Encorajar os outros a explorar "Vêem alguma falha nesta
opiniões, pressupostos e dados inferências?" or "Há algo que possa
acrescentar?"
Evitar ser defensivo. As boas ideias
só melhoram com a crítica

Revelar incertezas. Em vez de
aumentar vulnerabilidade, reduz a "Há um aspecto que ainda não é
força dos oponentes e convida à claro / em que preciso de ajuda. . ."
melhoria.

Even when advocating, listen, stay
open, and encourage others to "Do you see it differently?"
provide different views.

VER

"O que é que te leva a concluir
Ajudar os outros a descer a escada isso?" "Que dados é que sugerem
da inferência isso?" "O que é que te leva a dizer
isso?"

Usar linguagem não agressiva. Fazer Em vez de dizer "Que provas tens
perguntas que convidem uma disso?!" Dizer, "Podes ajudar-me a
atitude aberta e não defensiva. compreender o teu raciocínio?"

Explicar como é que estas perguntas
"Estou a tentar perceber os teus
ser relacionam com as suas
pressupostos porque. . ."
necessidades e preocupações.

COMPARAR

"Como é que a tua proposta
afectaria. . .?" "Isto é parecido
Pedir exemplos e consequências
com. . .?" "Pode dar-me um
exemplo. . .?"

"Então o que está a dizer é
Reformular para compreender
que. . .?"

Ouvir em vez de se preparar para
atacar.

INDICADORES
DIFERENCIADOS
Cabeça de cartaz
Líder
Ligação

Vigia
Disseminador
Porta-voz

Empreendedor
Resolução de problemas
Alocador de recursos
Negociador

Y X
Success = f(Sales, mkt. share, prod. efﬁciency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj) prod. efﬁcency = f(Xr...Xv)
Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)

APRENDER E AVALIAR

“Desk based operatives have had delegated to them the management of the
Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.”

“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics
within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.”

A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A
directora da unidade estava na administração passados apenas 5
anos

Os gestores são um tipo especial de utilizador
Motivar Usar TI para
liderar
Interpretar
Interpretações
Determinar Inﬂuenciar sem intenção
utilização utilização

Implementar IT

Contexto e desaﬁos

SKP

• Sugestão inicial de indicadores

• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +
Indicadores

• BSC: Strategic map + BSC

• Justiﬁcados!

Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos facturação no cliente
Estabilizar
facturação

Capacitar sucesso Manter infra-
Resposta imediata dos clientes estrutura dos
aos clientes clientes com erro
zero

Fornecer soluções
lucrativas Previsões
acertadas
Canalizar vendas Desenvolver laços
eﬁcientemente com clientes

Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo
prototipagem capacidade de planeamento de dados
vendas

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